III. Что должно делать высшее руководство?

Изучите управление качеством и всеобщее управление качеством первым в компании, разберитесь, как оно осуществляется в Японии и приобретите глубокое понимание всех вопросов.

Одно только теоретическое изучение не даст вам вкуса QC. Практикуйте QC в течение двух или трех лет и тогда оцените этот вкус. Чем больше вы жуете, тем лучше вы познаете вкус пищи. Так и с QC.

Разработайте политику, которая определит позиции, которые займет компания в области ТQC

Высшее руководство должно определить позиции, которые займет компания в области TQC. (Для обсуждения форм обратитесь к главе 5). Оно должно определить политику в области учреждения и развития QC, а также общую позицию в отношении всего того, что окружает и связано с TQC. Эта политика должна охватывать все звенья организации, ей будут руководствоваться все, начиная от высшего руководства и кончая рабочими В любом случае, данная политика должна быть связана с рационализацией управления, оздоровлением предприятия и желанием производить товары самого высокого в мире качества.

Собирайте информацию, относящуюся к качеству и к QC, и определите в конкретной форме приоритеты политики в области качества. Положите в основу своей политики принцип приоритета качества и определите долгосрочные цели в области QC. Это должно быть сделано в конкретной форме и с учетом мирового развития.

Одна из основных задач управления – разработка долгосрочных планов развития новой продукции. При выполнении этой задачи особенно важно установить стандарты качества и стандарты качества проекта. Однако совсем немногие руководители отдают в этом отчет. Если они игнорируют качество, то не приходится рассчитывать, что о качестве будут заботиться их работники.

Станьте лидером в вопросах качества и управления качеством. Всегда будьте среди первых, кто поддерживает это.

Определение политики само по себе не принесет результата. Руководители должны занимать лидирующее положение по вопросам QC. Проанализируйте то, что уже было достигнуто, и выработайте руководящие положения. С момента, когда руководитель большой компании установит свое понимание QC, обнародует политику в области качества и станет во главе этого движения, до момента, когда политика проникнет во все звенья организации, вплоть до рядовых рабочих, может пройти от 3 до 5 лет. К тому времени появится прогресс в корпоративной культуре и характере, а компания достигнет уровня, соответствующего премии Деминга. В случае, если это небольшая фирма и ТQC хорошо организовано, для этого может потребоваться 1 или 2 года. TQC должно рассматриваться как долгосрочный процесс. ТQC должно применяться столь долго, сколь существует производство. Руководитель должен быть дальновиден и обладать настойчивостью для обеспечения непрерывности этого процесса. Часто полезно заявлять о таких стимулах, поддерживающих QC, как получение знака Японского института стандартов, премии MITI, премии Министерства труда и премии Деминга. Однако здесь надо быть осторожным. QC, осуществляемое таким образом, может привлечь слишком много внимания к формальной стороне дела. QC не должно осуществляться только в целях получения призов. Это только причинит вред компании.

Для внедрения QC обеспечьте надлежащее образование и сочетайте его с долгосрочными планами, такими как расстановка кадров и организационные планы

Управление качеством – интеллектуальная революция в управлении и должно рассматриваться под этим углом зрения. Мы не раз подчеркивали: “QC начинается с образования и заканчивается им”. Образование посредством официальных семинаров должно осуществляться на 150–200%. Другими словами, на каждого человека должно быть запланировано 1,5 или 2 семинара. Принято считать, что одного семинара достаточно, однако люди быстро забывают услышанное и возвращаются к старым привычкам. Инвестиции в образование окупаются 100 или 1000 раз.

Вместе с тем, проведение семинаров может составлять только одну треть или четверть от того, что нужно освоить. Остальное достигается на практике в процессе повседневной работы, в которой руководитель обучает своих подчиненных. Делегирование полномочий также является одной из форм обучения. В последнее время в компаниях не уделялось внимания ответственности руководителей за образование своих подчиненных. Встречаются руководители, которые мирятся с ошибками подчиненных вместо того, чтобы делиться с ними своим богатым опытом. Это не нормально и пора положить этому конец.

Некоторые компании не согласовывают свои планы расстановки кадров и организационной структуры с планами образования, тогда как на самом деле все они тесно взаимосвязаны. Результат подобной нескоординированности иллюстрирует следующий пример. Одна компания израсходовала значительные средства на обучение одного из своих специалистов по программе базового курса по QC, рассчитывая в перспективе использовать его в качестве менеджера по QC в одном из подразделений. Однако по окончании курса он был назначен на должность в другое отделение. В результате, отдел, который испытывал необходимость в его знаниях, не мог функционировать так, как планировалось.