VII. Комплексный межфункциональный менеджмент, межфункцинальные комитеты

В 1960 году я подготовил схему, иллюстрирующую комплексное управление подразделениями и функциями (табл. VI-1 и диаграмма VI-1). Она была принята в Toyota Motor Company. Эта схема была усовершенствована и использовалась в компании с неизменным успехом. Полные обзор этого изложен в статье, написанной г-ном Aoki из Toyota (Statistical Quality Control, февраль-март 1981 г.).

Концепция межфункционального менеджмента - I

Диаграмма VI - 1.

Очень часто японское общество изображается как вертикальное и ее промышленность построена также. Промышленность имеет сильную вертикальную линию от верха до низа, при этом разобщенность мешает развитию отношений по горизонтали. Например, нечего и говорить, насколько трудно отделу по управлению качеством выполнять возложенные на него задачи. Он не может выполнять их должным образом внутри существующей организационной структуры.

Комплексный межфункциональный менеджмент, в котором действуют комплексные комитеты поддержки, создают ту основу, которая помогает компании развиваться комплексно, обеспечивая тем самым значительное развитие ответственности в отношении гарантии качества.

В текстильной промышленности сама по себе основа для ткани остается просто ниткой. Только когда начинает работать шпулька и нитки перехлестываются, появляется ткань. В компании наблюдается похожая ситуация. Общество, построенное по вертикали напоминает тканевую основу, который еще не является организацией. Оно становится сильной организацией только когда различные функции, такие как обеспечение качества, переплетаются с основой, как это показано в таблице. Менеджмент в организации возможен только благодаря переплетению основы, роль которой выполняет менеджмент подразделений, и шпульки, роль которой выполняет комплексный межфункциональный менеджмент.

Когда мы говорим о комплексном менеджменте, в голову тут же приходят многие вопросы: обеспечение качества, управление количеством, затратами и прибылью, разработка новой продукции, управление субпоставщиками, управление продажами и т.д. и т.д. С точки зрения целей компании, основными функциями являются следующие три: гарантии качества, управление затратами (прибылью) и управление количеством. К этим трем можно добавить управление персоналом. Все остальные функции являются дополнительными, которые определяются соответствующими осуществляемыми действиями или принятыми решениями.

В соответствии с функциями которые входят в состав менеджмента, в компании должны быть образованы соответствующие комплексные межфункциональные комитеты. Например, может быть образован комплексный комитет по обеспечению гарантии качества. Его председателем должен быть утвержден исполнительный директор или другой управляющий менеджер, который отвечает за эти функции. Членами комитета назначаются люди из числа руководителей подразделений (при необходимости, включаются и начальники отделов). Количество членов комитета - около пяти. Совсем не обязательно включать в члены комитета только тех, которые напрямую связаны с этой специфической функцией. Реально лучше иметь в составе этого комитета одного или двух членов из не связанных напрямую с данной функцией подразделений. В каждом комитете должен быть секретариат, образованный на базе основного подразделения, обеспечивающего реализацию основной функции комитета, а также назначенный секретарь комитета. Комитет должен работать гибко. Когда речь идет о наиболее важных функциях, комитет должен организовывать регулярные ежемесячные собрания, на которых будут подвергаться аудиту поднадзорные функции. Комитет может также образовывать под своим руководством специальные проектные группы.

Затем комитет распределяет ответственность и полномочия для обеспечения гарантии качества между всеми задействованными подразделениями на конкретные сроки. Он создает жизнеспособную систему обеспечения гарантии качества и разрабатывает соответствующие “правила игры”.

Таблица VI-1

КОНЦЕПЦИЯ МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА - II
Действия компании	Планирование продукции	Разработка продукции	Подготовка производства	Закупки	Производство	Продажа
О тветственные подразделения Функции	Техническое планирование Планирование продукции	Проектирование Испытания	Планирование производства Техническое обеспечение производства	Управление закупками Закупки	Производствен-ные цеха	Продажа внутри страны Продажа за рубеж
Качество
Затраты
Технология
Производство
Маркетинг
Персонал и администрация

Каждый месяц комитет должен изучать условия, которые обеспечивают гарантии качества, и выявлять рекламации. Комитет должен периодически проверять выполнение установленных обязанностей и, при необходимости, перераспределять их. В компании Тойота ежемесячные собрания подобного межфункционального комитета справляются с данными задачами очень эффектно. (Но нужно помнить, что в компании был накоплен почти десятилетний опыт деятельности таких комитетов, прежде чем она достигла такой ступени развития). Собрания комитета - официальные. В противоположность им, при проведении конференции руководителей по ее итогам подготавливается отчет, но на ней не принимаются решения, связанные с политикой деятельности фирмы.

Вместе с тем комитет не выполняет напрямую функцию обеспечения гарантии качества и не является органом, несущим повседневную ответственность за это. Это задача каждого из линейных подразделений в вертикальной структуре. Ответственность комитета состоит в том, чтобы выполнить роль шпульки для укрепления основы ткани, укрепляя тем самым всю организацию. Примеры эффективного и неэффективного использования межфункциональных комитетов приводятся ниже.

Непонимание и проблемы, связанные с межфункциональными комитетами

1. Некоторые компании созывают собрания только тогда, когда появляются проблемы. Они считают, что межфункциональные комитеты – это проектные группы, которые по своей природе должны действовать только по горячим следам. Такого подхода следует избегать. Комитеты должны быть основаны на постоянной основе, с регулярными собраниями. Они изучают систему и обеспечивают нужную взаимосвязь. Без них не может быть построено разумной горизонтальной взаимосвязи в компании.

2. Некоторые люди ошибочно полагают, что если внедрен межфункциональный менеджмент, компания может обходится без управления со стороны подразделения. Однако, необходимо и то, и другое.

3. Некоторые полагают, что все специалисты и все заинтересованные подразделения должны быть включены в комитет. Нет, межфункциональный комитет – комитет более высокого порядка.

4. Не расценивайте межфункциональный комитеты в качестве проектной группы. Давайте предположим, что ваш межфункциональный комитет создан для управления прибылью и ваша прибыль не достигла установленной цели. Разве ваш комитет устанавливает долю для каждого линейного подразделения для достижения целей прибыли? Нет, это все определяется самими линейными подразделениями (посредством управления по целям).

5. На начальной стадии руководители, которые назначаются членами комитета, проявляют склонность представлять только разобщенные интересы тех подразделений, которые они возглавляют, - проектного отдела, бухгалтерии и т.д. Нельзя этого допустить. То, к чему они должны стремиться с самого начала – это построение перспектив для компании в целом.

6. Некоторые могут искренне верить в свою приверженность тем функциям, которые им были предписаны при назначении в комитет, но продолжают интерпретировать все, что происходит в комитете, в терминах своего собственного подразделения. Например, межфункциональный комитет по управлению количеством должен иметь дело со всеми количественными данными по продукции во всей компании. Однако член комитета из отдела по управлению производством может не обращать внимания на то, что происходит в других подразделениях. Аналогично бухгалтер, входящий в состав комитета по управлению затратами, может не учитывать общую картину и обсуждать только свои бухгалтерские операции.

7. Работа межфункциональных комитетов не может быть успешной, пока вся информация не будет тщательно собираться по всем установленным каналам по всей компании.

8. Не увеличивайте чрезмерно количество межфункциональных комитетов. Когда существует слишком много комитетов, они могут стать причиной межкомитетных споров и создать ситуацию, аналогичную нездоровому соперничеству между подразделениями.

Следующим моментом, который нужно обязательно помнить, является то, что для введения межфункционального менеджмента в компании должна пройти интеллектуальная революция, иначе созданные для этого комитеты останутся только комитетами по названию. Если в компании существует тенденция властных полномочий сверху до низу, если президент там обладает абсолютной властью, нужда в межфункциональном менеджменте здесь более высока, чем в других компаниях. Он нужен и в такой ситуации, где процесс руководства компании протекает не совсем гладко.

Эффективность межфункциональных комитетов и межфункционального менеджмента

1. Служащие компании больше не думают в терминах своих узких разобщенных интересов, а становятся настоящими менеджерами с широкими перспективами. Они становятся настоящими руководителями компании, достойными этого имени. Их манера думать становится более гибкой, и они стремятся помогать друг другу.

2. Обеспечение гарантии качества и управление количеством осуществляются более эффективно в масштабах всей компании, если они проводятся на основе межфункционального менеджмента.

3. Контроль охватывает все подразделения, поэтому не существует какой либо потребности в росте числа подразделений и отделов.

4. Линейные сотрудники начинают вовлекаться в межфункциональный менеджмент, результатом чего являются лучшие взаимосвязи между процессами и подразделениями. Человеческие отношения между работниками тоже улучшаются.

5. Межфункциональный менеджмент облегчает распространение предложений среди подчиненных.