Глава V. Всеобщее управление качеством
СОДЕРЖАНИЕ
I. Что такое всеобщее управление качеством?
Управление качеством, в котором участвуют все подразделения
Управление качеством, в котором участвуют все работники
Интегрированное управление качеством
II. Преимущества tqc
III. Что такое менеджмент?
Цели менеджмента
Приемы и средства достижения целей менеджмента
I. Что такое всеобщее управление качеством?
Компании и отдельные специалисты могут давать различные интерпретации этого понятия, но в широком смысле TQC означает управление, контролирующее само себя.
Понятие «Всеобщее управление качеством» было введено д-ром Армандом Фейгенбаумом, который в пятидесятые годы прошел путь от менеджера по контролю за качеством до главного менеджера по производству и контролю за качеством в штаб-квартире Дженерал Электрик в Нью-Йорке. Его статья по всеобщему управлению качеством была опубликована в 1957 году в майском номере “Industrial Quality Control”, за которой в 1961 г. последовал выпуск книги “Всеобщее управление качеством: технические аспекты и менеджмент”.
Согласно Фейгенбауму, TQC можно определить как “эффективную систему интеграции усилий разных групп в организации по развитию качества, сохранению качества и улучшению качества, которая позволяет осуществлять выпуск продукции и оказывать услуги наиболее экономичным образом при полном удовлетворении потребителей”. TQC требует участия всех подразделений, включая подразделения маркетинга, проектирования, производства, контроля и поставок. Опасаясь, что качество, которое является в бизнесе делом каждого, может стать ничьим делом, Фейгенбаум предложил, чтобы TQC поддерживалось и обеспечивалось хорошо организованной специальной службой, чьей единственной специализацией является качество продукции, а единственной областью деятельности - работа по управлению качеством. Его профессионализм западного типа привел к построению схемы реализации TQC, основанной исключительно на привлечении специалистов по управлению качеством.
Японский подход отличался от подхода д-ра Файгенбаума. С 1949 года мы настаиваем на том, чтобы все подразделения и все работники были вовлечены в процесс изучения и поддержки деятельности по управлению качеством. Наше движение никогда не было прерогативой исключительно специалистов по QC. Это было заявлено во всех видах нашей деятельности, включая базовый курс по QC для инженеров, семинары д-ра Деминга для высшего и среднего звена (1950 г.), курсы для мастеров, транслируемых в 1956 г., а также при пропаганде деятельности кружков качества в 1962 г. Мы поддерживали эти идеи под разными названиями, такими как интегрированное управление качеством, всеобщее управление качеством, управление качеством, в котором участвуют все, и т.п. Термин «всеобщее управление качеством» использовался чаще всего. И когда этот термин используется за границей, люди могут думать, что мы повторяем подходы д-ра Файгенбаума, хотя это не так. Итак, я назвал японский подход всеобщим управлением качеством, но нахожу его все же не очень адекватным. В 1968 г. на симпозиуме по QC мы договорились использовать для определения японских подходов термин “управление качеством, охватывающее всю компанию” (“company-wide quality control”).
Управление качеством, в котором участвуют все подразделения
Что я подразумеваю под управлением качеством, охватывающим всю компанию, или всеобщим управлением качеством? Это просто означает, что каждый сотрудник каждого подразделения компании должен изучать, накапливать опыт и участвовать в управлении качеством. Просто назначать специалистов по управлению качеством в каждом подразделении, как предлагает Фейгенбаум, недостаточно. В Японии властные отношения по вертикали очень сильны, в том числе и среди специалистов по QC, и они не позволят им оказывать какое-либо сильное влияние на деятельность отдельных подразделений. Учитывая данную ситуацию, наш подход всегда основывался на том, что необходимо обучить каждого сотрудника в каждом подразделении и побудить каждого в отдельности внедрять и развивать методы управления качеством. У нас сейчас имеются четко разработанные курсы по QC, которые могут быть использованы для подготовки специалистов самых разных подразделений. Например, существуют курсы по QC для служб маркетинга и служб закупок. Особо отметим, что “управление качеством начинается с образования и заканчивается образованием”.
Управление качеством, в котором участвуют все работники
Наше собственное определение управления качеством, охватывающего всю компанию, тоже претерпело определенные изменения. Первоначально, всеобщее участие распространялось только на президента компании, директоров, среднее звено управления, специалистов, мастеров, рабочих и сотрудников службы продаж. Но в последние годы этот круг расширился и в него включены субпоставщики, система распределения и филиалы компании. Данная система, получившая развитие в Японии, совершенно отличается от той, что имеет место на Западе. В Китае Председатель Мао говорил о недостаточности контроля, осуществляемого только силами специалистов, и пропагандировал объединенные усилия со стороны рабочих, специалистов и руководителей. Это подход близок к нашему. По всему видно, что на Востоке существует общий подход к данному вопросу.
Интегрированное управление качеством
В эффективном интегрированном управлении качеством центральным, естественно, является управление качеством, но, в то же время, управление затратами (управление прибылью и ценами), управление количеством (объем производства, уровень продаж, складские запасы) и управление поставками тоже должно присутствовать. Такой подход базируется на фундаментальном положении QC, заключающемся в том, что производитель должен разрабатывать, производить и продавать продукцию, которая удовлетворяет нужды потребителей. В управлении качеством невозможно планировать качество и осуществлять проектирование, пока не известны затраты. Если управление затратами осуществляется четко, всегда можно узнать, какая прибыль может быть обеспечена, если устранить вызывающие тревогу места. Тем самым можно легко предсказать эффект от применения QC.
Что касается количества, то без точного знания объема производства нельзя определить ни процент брака, ни долю переделок, без чего успех QC невозможен. И наоборот, пока QC не будет активно внедряться и пока не будут определены стандартные нормы выхода продукции, стандартные нормы на производство и стандартные нормы на затраты труда - невозможно определить стандартные затраты и, как следствие, управление затратами будет неэффективным. Аналогично, если уровень дефектности имеет широкий разброс и велика доля возвратов на переделку, ни управление производством, ни управление поставками также не может быть эффективным. Короче говоря, управление должно осуществляться на интегрированной основе. QC, управление затратами (прибылью) и управление количеством (поставками) не могут функционировать успешно независимо друг от друга. Мы ставим наше интегрированное управление качеством в центр всех усилий, поэтому мы и называем его так. Когда каждое из подразделений (проектирования, закупок, производства и маркетинга) вовлекаются в QC, они всегда должны использовать этот интегрированный подход.
На Западе определение “управление качеством” всегда включало управление качеством как продукции, так и услуг. QC применялось в магазинах, на авиалиниях и в банках. И это понятный подход. В Японии, используя для термина “управление качеством” японский оборот “hinshitsu kanri” с использованием слова hin, обозначающего продукцию, мы неосознанно придали управлению качеством смысл, связанный главным образом с производственным сектором. В последние три десятилетия в Японии придавали первостепенное значения качеству товаров, производя их очень дешево и с успехом экспортируя их, результатом чего стал рост жизненного уровня населения в Японии. Поэтому, оглядываясь назад, можно сказать, что было бы полезным использование термина “hin” (продукция) в построении мирового понятия качества.
Тем не менее, я хочу подчеркнуть, что термин «качество» обозначает именно качество, и что этот термин распространяется и на качество работы в офисах, и на сферу обслуживания, и на финансовый сектор.
Я часто использую диаграмму, чтобы объяснить это понятие (диаграмма V-I). Сущность TQC находит отражение в центральном круге, который включает в себя гарантии качества в узком понятии, означающие применение QC при разработке новых изделий. В сфере услуг, где речь не идет о производстве товаров, гарантии качества означают обеспечение высокого качества предоставляемых услуг. В новых сферах обслуживания, таких как депозитные вклады и страхование, качество также должно быть гарантировано.
Управление качеством, охватывающее всю компанию
Диаграмма V-I
Как только понятия QC, хорошего качества и хороших услуг становятся ясными, в действие вступает второй круг. Он представляет управление качеством в более широком смысле, включая вопросы о том, как добиться хорошей деятельности службы продаж, как сделать лучше работу продавцов, более эффективной деятельность клерков в офисе и более продуктивной работу субподрядчиков.
Если понятие управления расширять дальше, будет сформировано третье кольцо. Оно выражает то, что управление должно быть эффективным по отношению ко всем фазами работы. Здесь используется PDCA-цикл, который повторяется вновь и вновь, чтобы предотвратить появление брака на всех уровнях. Эта работа требует участия в ней всей компании, каждого подразделения и каждой службы. Каждый сотрудник также должен быть активно вовлечен в этот процесс.
Японский подход к QC был удачен в своем развитии. Сделав однажды шаг вперед в улучшении качества, управление качеством, основанное на постоянном “вращении” колеса PDCA, стало эффективно действовать и дальше, оказывая эффективное влияние на предотвращение несоответствий.
Как далеко может идти управление качеством компании по отношению к указанным трем кругам? Это должен определить исполнительный директор компании, учитывая ее специфику. Кроме этого, он должен довести свое решение до всей компании, иначе внутри компании начнутся бесполезные дискуссии о толковании QC. Некоторые компании в Японии используют второй и третий круг, где понятие QC трактуется более широко. Другие выбирают для себя центральный круг, с гарантией качества в середине, что, однако, служит препятствием к развитию практики TQC. Одновременно я хотел бы сделать предостережение тем компаниям, которые используют более широкое определение QC: что бы вы не делали, вы не должны забывать саму сущность QC, которая находит отражение в гарантии качества и в управлении качеством при создании новой продукции.
Между прочим, деятельность кружков качества всегда должна осуществляться как часть деятельности по управлению качеством, охватывающим всю компанию. Любой кружок качества нужно расценивать как круг, который пересекает все другие круги. Сама по себе деятельность кружка качества не даст ничего для TQC. Работа кружков качества не может протекать без участия в ней руководителей высшего и среднего звена и специалистов. Многие компании во всем мире пытаются следовать примеру Японии по внедрению QC. Я боюсь, что многие из них не смогут сделать этого, пока всерьез не возьмутся за управление качеством, охватывающее всю компанию, и не вовлекут в этот процесс своих руководителей высшего и среднего звена, равно как и всех своих специалистов.
Все сказанное выше и означает то, что мы называем управлением качеством, охватывающим всю компанию, или всеобщим управлением качеством - TQC. Эти два термина могут быть использованы взаимозаменяемо.