2. За рівнем централізації бюджетів:

• «зверху-вниз», або централізоване бюджетування. Передбачає формування бюджетів підрозділів нижчих рівнів на основі зведеного бюджету організації. Дає змогу чітко координувати та збалансовувати формування бюджетів за вертикаллю і горизонталлю, орієнтуючись на місію та цілі організації, але недостатньо враховує реаль ні умови існування підрозділів, не використовує мотиваційних механізмів, характеризується непрозорістю інформації;

• «знизу-вгору», або децентралізоване бюджетування (так званий метод бюджетних замовлень). Передбачає послідовну інтеграцію бюджетів підрозділів нижчого рівня в бюджети підрозділів вищого рівня й остаточно — у зведений бюджет. Забезпечує принцип партисипативнрсті, враховує реальні можливості та потенціал підрозділів, задїює мотиваційні механізми. Недоліками його використання с прагнення підрозділів враховувати лише власні інтереси, мінімально погоджуючи та координуючи їх з інтересами

• інших підрозділів організації. Тобто бюджетування може перетворитися на окремі, не пов'язані між собою процеси формування бюджетів у підрозділах;

• «комбіноване», або зустрічне бюджетування. Передбачає передання орієнтовних бюджетів зверху вниз, опрацювання їх центрами відповідальності і повернення їх для формування зведеного бюджету. Покликане ліквідувати недоліки попередніх методів.

3.За способом розрахунку планових бюджетних показників:

• нормативний метод. Ґрунтується на обчисленні планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу;

• факторний метод. Передбачає коригування базових (звітних) бюджетних показників з урахуванням впливу факторів внутрішнього (структура, технологія, працівники, цілі, ресурси, завдання) і зовнішнього середовищ (постачальники, споживачі, конкуренти, стан економіки, міжнародні обставини тощо);

• динаміко-статистичний метод. Полягає в коригуванні базових (звітних) бюджетних показників на середній відсоток їх зміни за попередні періоди. Він є достатньо точним за умови існування певної тенденції зміни показників, що трапляється рідко. Недолік його полягає в ігноруванні майбутніх умов діяльності, які часто не відповідають попереднім умовам.

4. За рівнем пристосування бюджетування до змін внутрішнього і зовнішнього середовищ функціонування організацій:

• стабільне бюджетування. Полягає у формуванні бюджету на початку періоду та без змін і коректив протягом періоду виконання;

• гнучке бюджетування. Має на меті формування кількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів;

• поетапне бюджетування. Передбачає формування в незмінних часових межах нового бюджету на основі виконання попередніх етапів.

На кожному підприємстві бюджетування має свою специфіку, яка залежить від форми власності, організаційної структури управління, наявних ресурсів тощо. Бюджетні системи для забезпечення досягнення цілей організації повинні бути простими, логічними, цілеспрямованими, ефективними та результативними.

Для того щоб обраний поточний план почав впливати на виконавців, він повинен бути формалізований — затверджений через прийняття управлінського рішення Якщо стратегічний план зорієнтований здебільшого на управлінський персонал з метою формування напрямів діяльності, то поточний план є дієвим методом менеджменту, на основі якого організовують свою роботу прарацівники.

У сучасних умовах одним із найпоширеніших механізмів використання економічних і адміністративних важелів є управління за цілями.

Управління за цілями — підхід, згідно з яким кожен працівник організації має чіткі цілі, що забезпечує досягнення цілей управлінців усіх рівнів та загальних цілей організації.

Управління за цілями є достатньо ефективним підходом до реалізації стратегії. Однак за такого способу управління можливі труднощі, що можуть виникати внаслідок дії таких чинників:

• відсутності зацікавленості й підтримки вищого керівництва;

• відхилення від концепції програм;

• збільшення обсягу канцелярської роботи;

• дефіциту часу;

• відсутності відповідної кваліфікації працівників;

• відсутності індивідуальних стимулів;

• негативного впливу зовнішнього середовища;

• слабкої інтеграції з іншими елементами організації;

• ймовірності виникнення непотрібних змін;

• неможливості об'єднання навколо конкретної ідеї;

• впливу конфліктів, стресів, організаційних змін тощо.