Вариант 1

На основе данных, приведенных в таблице, определить:

1. Приведенные к концу 2002 г. цены по продукции «А» и «Б»;

2. Объем продаж в 2001 г. по ценам на конец 2002 г.;

3. Средний индекс инфляции по продукции фирмы.

Показатели	Значения
1. Количество реализованной продукции «А» в течение 2001г., шт.	1100
2. Количество реализованной продукции «Б» в течение 2001г., шт.	100
3. Цена (в среднем за год) единицы продукции «А» в 2001г., у.е.	140
4. Цена единицы продукции «Б» в 2001г., у.е.	460
5. Индекс инфляции по продукции «А» в среднем за 2002г.	1,28
6. Индекс инфляции по продукции «Б» в среднем за 2002г.	1,29

4. Управленческая ситуация:

Одна из крупнейших транснациональных компаний «Диджитал эквипмент корпорейшн» (ДЕК), специализирующийся на выпуске электронной продукции, ведущая интенсивные научные исследования в своей области деятельности, была создана в 1957 г. как небольшая венчурная (рисковая) компания.

На протяжение длительного времени компания ДЕК принадлежала к лидерам американской промышленности со среднегодовым темпом роста объема продаж и чистой прибыли, опережая такого гиганта электронной индустрии, как «Эппл компьютер».

Неудачи для компании начались в 90-х годах. Упал объем продаж миникомпьютеров, системы прогнозирования спроса и планирования стали работать не эффективно, рентабельность производства снизилась.

После понесенных в 1992 г. убытков в размере 2,8 млрд.долл. Была проведена смена руководства компании. Проведенный анализ позволил выработать следующие рекомендации:

1. Избавиться от ряда производств, где ДЕК не является лидером.

2. Значительно сократить численность персонала для снижения издержек производства.

3. Скорректировать стратеги компании с учетом тенденции изменения спроса на электронную технику.

Задание:

Оценить альтернативные варианты решения, принять решение по данной проблеме.

Вариант 2

3. Практическое задание:

Используя прием средневзвешенной величины определить темп прироста объема продаж фирмы в 2002 году и направления расширения рынка по следующим данным:

Показатели	2001 г.	2002 г.
Объем продаж товара «А», тыс. у.е.:
на рынке 1	460	487,6
на рынке 2	140	155,4
Объем продаж товара «Б», тыс. у.е.:
на рынке 1	1260	1292,76
на рынке 3	3200	3312
Темп прироста объема продаж товара «А», %
на рынке 1		6,0
на рынке 2		11,0
Темп прироста объема продаж товара «Б», %
на рынке 1		2,6
на рынке 3		3,5

4. Управленческая ситуация:

 

В 1979 г. резко изменилось положение на автомобильном рынке США. Нефтяной кризис повлиял на структуру спроса, сместив его в сторону малолитражных автомобилей, у которых расход топлива значительно ниже.

Для многих автомобилестроительных фирм США это было полной неожиданностью. В лучшем положении оказалась крупнейшая в стране автомобилестроительная компания «Дженерал моторс», которая незадолго до кризиса в отделении «Шевроле» начала выпуск малолитражного автомобиля «Ситэйшн». Резко повысился спрос на малолитражные автомобили японского производства.

Перед фирмой встала необходимость принятия стратегического решения о дальнейших путях развития.

Задание: проанализировать положение на автомобильном рынке США в конце 1979 г. Насколько необходима была корректировка стратегии компании «Дженерал моторс»? Что, по вашему мнению, стоило предпринять руководству компании в сложившейся ситуации?

Разработать альтернативные варианты решения, принять решение по данной проблеме.

Положение на автомобильном рынке США в конце 1979г. можно назвать очень тяжелым. Переворот в области нефтяной ценовой политики поставил компании, еще недавно твердо занимавшие лидирующие позиции, на грани банкротства. Спрос на автомобили упал катастрофически быстро.

Исходя из данной ситуации, я считаю, что корректировка стратегии компании «Дженерал моторс» была крайне необходима. Продолжение выпуска подобной продукции бессмысленно, т.к. спрос на данный товар уже не вернется даже приблизительно к прежнему уровню. Рынок очень зависим от нефти, а она с годами дешеветь не будет, значит рынок крупнолитражных автомобилей не имеет перспектив развития.

Мое предложение к руководству компании предложено в виде разработанного управленческого решения, представленного ниже.