- •1.Диверсификация (определение, виды, способы)
- •2.Миссия организации (определение, процесс выбора миссии)
- •3.Цели организации (определение, классификация целей)
- •5.Анализ внутренних слабых и сильных сторон организации.
- •6.Задачи стратегического планирования.
- •7.Основные этапы стратегического планирования.
- •8.Краткосрочное и долгосрочное планирование (характеристика, отличие).
- •9.Виды управленческой деятельности в рамках стратегического менеджмента.
- •10.Методы и технологии стратегического менеджмента.
- •11.Элементы философии предприятия.
- •12.Модель бкг (назначение, структура).
- •13.Модель бкг (сильные и слабые стороны).
- •14.Модель ge (назначение, структура).
- •15. Модель ge (сильные и слабые стороны).
- •16.Особенности иерархического типа структур управления.
- •17.Особенности органического типа структур управления.
- •18.Управление производством (цели, задачи, функции).
- •19.Система управления персоналом (состав подсистем).
- •20.Цели и задачи кадрового планирования в организации.
- •21.Управление финансами организации.
- •22.Формирование стратегических целей организации.
- •23.Использование метода «сценариев будущего» в стратегическом управлении.
- •24.Оценка коммерческих и финансовых рисков принятия стратегических решений.
- •25.Статистическое моделирование рисков.
- •26.Стратегии профильной(родственной) и непрофильной диверсификации.
- •27.Основные этапы стратегического анализа диверсифицированной организации.
- •28.Критерии эффективности стратегии и необходимость внесения корректив.
- •29.Использование оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества.
- •30.Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества.
29.Использование оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества.
Оборонительные стратегии используются в основном для защиты (полного или частичного сохранения) конкурентного преимущества от существующих и новых конкурентов.
В их рамках имеет место заблаговременная перестройка всех сфер деятельности компании на основе жесткой централизации управления ею при сохранении возможности маневра. Это снижает риск быть неожиданно атакованными, обеспечивает возможность отразить атаку с меньшими потерями, переориентировать нападавших на других, избежать банкротства, захвата; сохранить прибыльность.
Такие стратегии применяются крупными фирмами, если позиция на рынке их удовлетворяет, но нет средств для атакующей стратегии или опасно атаковать. Однако, как правило, оборонительные стратегии могут только помочь выиграть время, но не остановить атакующую фирму. Семь из десяти таких компаний терпят поражение.
Подобные стратегии реализуются путем расширения ассортимента выпускаемой продукции и заполнения свободных ниш, поддержания относительно низких цен, предоставления скидок дилерам, разработки и освоения новых технологий, бесплатного или льготного обучения пользователей, запугивания конкурентов, распространения слухов о своей силе и пр.
30.Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества.
Увеличить свою долю рынка, применив наступательную стратегию, – это третий путь, открытый для доминирующей фирмы. Цель при этом состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. В предыдущей главе мы показали, что связь между рентабельностью и долей рынка наблюдается в основном в сфере массового производства, когда конкурентное преимущество связано с экономией на издержках.
Очевидно однако, что существует некий предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. Еще одна опасность слишком большой доли рынка состоит в привлечении внимания органов, контролирующих сбалансированность конкурентной среды.