21.2. Манипулирование руководителями.

Манипулировать человеком значит добиваться от него каких-то действий косвенными способами, то есть не просьбами, предложениями, приказами или угрозами. Кто, кем, как и зачем манипулирует - это, как правило, вопрос очень сложный, и дать полный ответ на него невозможно отчасти потому, что сами манипулирующие не всегда этот ответ знают.

Средства влияния на лидера:

• предоставление документов: аналитических записок, проектов, подборок чужих материалов;

• влияние на окружение лидера - на тех, с чьим мнением он считается;

• влияние на события, на которые лидер обращает внимание и которым придает значение.

Человека легче подтолкнуть к тем действиям, к которым он имеет склонность в силу своих инстинктов и идеологических установок.

Возможные крайние установки индивидуума в отношении информации:

1. Не интересуется теоретическими работами, чужими мнениями, мало читает, мало слушает: "Я и так знаю все, что надо". Живет представлениями, усвоенными в молодости.

2. Пытается самостоятельно исследовать положение дел и делать выводы. Потребляет чрезмерно много сведений. Считает повышение своей информированности главным средством улучшения качества своих решений.

3. Паразитирует на чужих мнениях и идеях. При столкновении со сложной проблемой сначала разузнает, что думают о ней авторитетные для него люди, подбирает для себя что-то из высказанного ими и, слегка изменив, выдает за свое.

Если в поведении преобладает первая установка, надо разобраться, каковы модели действительности, которыми пользуется индивидуум, и провоцировать его на то или иное действие в соответствии с этими моделями. Его нежелание меняться только облегчает работу тех, кто его исследует. Д. Маклахан ("Тайны английской разведки", стр. 343): "Наибольший успех достигается путем использования различного рода навязчивых идей, которые характерны для руководителей противника. Было бы бесполезно в июне 1944 года демонстрировать удар против Норвегии, чтобы отвлечь внимание от Нормандии, если бы Гитлера в течение многих лет не преследовала навязчивая идея об угрозе вторжения союзников в Норвегию."

Если преобладает вторая поведенческая установка, надо либо поставлять руководителю тенденциозную информацию, либо перегружать его произвольными сведениями, а когда он потеряет ориентацию и способность к критическому суждению, подсовывать ему требуемый вариант решения.

Если чаще проявляется третья поведенческая установка, следует воздействовать на руководителя через манипулирование людьми, к советам которых он прислушивается. Они тоже, в свою очередь, могут иметь в отношении информации одну из указанных установок.

* * *

В книге К. Эндрю и О. Гордиевского "КГБ..." рассказывается о феномене взаимной манипуляции лидеров:

"И Сталин, и Троцкий жили в вымышленном ими мире, постоянно подпитывая фантазии друг друга. Вера Сталина в опасность в большинстве своем не существовавших уже в Советской России троцкистов заражала Троцкого, который не мог не радоваться существованию этих вымышленных последователей, что, в свою очередь, убеждало Сталина в том, что троцкизм представляет собой еще большую угрозу, чем он предполагал." (стр. 152)

* * *

Влияние на руководителей осуществляется, среди прочего, через людей из их окружения. Некоторые из этих людей могут, в свою очередь, сами подвергаться манипуляциям, некоторые могут быть "агентами влияния" - в той или иной степени. Надо заметить, что между "специальной" и "неспециальной" деятельностью нет чёткой границы. Человек может к своей обычной, как у других, жизни слегка примешивать "специальное". Эффективна следующая схема разведывательно-манипулятивной работы: индивидуум (не всегда явно завербованный, то есть чётко оговоривший условия сотрудничества) ведёт свой обычный любимый образ жизни, но при этом его иногда слегка подправляют и дают ему поручения, выполнение которых не требует от него действий, которых он ранее не совершал в рамках своего обычного образа жизни.

* * *

Всякий руководитель заинтересован в том, чтобы данные аналитической разведки подтверждали уже высказанные им мнения, поскольку изменить своё мнение обычно значит нанести ущерб своей репутации. Д. Маклахан: "Кадровые офицеры и политические деятели стремятся преподнести такую разведывательную информацию своим начальникам, которая по вкусу последним. Возможно, эти слова звучат грубо и несколько несправедливо, однако они привлекают наше внимание к тому, как используется и трансформируется информация во имя оправдания заранее принятого решения или доказательства правоты той или иной точки зрения начальства." ("Тайны английской разведки", стр. 333)

Если складывается впечатление, что курируемый руководитель чрезмерно укрепляется в мнении по вопросу, по которому уместнее несколько иной подход, необходимо искать способ обратить его внимание на сведения, разрушающие однозначность позиции, до того, как этот руководитель начнет делать публичные заявления и раздавать поручения.

Чтобы не было необходимости подстраиваться под мнения руководителей, следует эти мнения формировать. Иными словами, надо не добиваться от руководителей принятия некоторых решений, а помогать им приходить самим к этим решениям. Проблема осложняется тем, что в самой разведслужбе мнение по тому или иному вопросу может со временем измениться, и если ждать, пока мнение устоится, то можно потерять время и к тому же дискредитировать разведывательную службу, а если не терять времени, то впоследствии могут понадобиться опровержения, что тоже не способствует доверию к разведывательной службе. Выход состоит в том, что в спорных случаях следует задерживать вызревание мнения у руководителя: давать ему информацию, располагающую к сомнениям, или прямо сообщать о том, что по такой-то проблеме пока еще сохраняется неопределенность.

Для достижения указанных целей служба АР должна вести мониторинг мнений своих главных потребителей по ключевым проблемам.

Жизненный цикл мнения:

1. Осознание потребности во мнении. Мнения еще нет, но хочется его иметь. Колебание между несколькими вариантами.

2. Возникновение мнения. Оно еще не твердое, и подвержено влияниям.

3. Укрепление мнения. Оно уже воспринимается его носителем как очевидное, самое правильное.

4. Высказывание мнения. Появляется стимул к сохранению мнения. Ослабляется интерес к сведениям, которые могут подтвердить или опровергнуть мнение.

5. Совершение некоторых действий на основании мнения.

6. Отпадение потребности в мнении, или плавная трансформация мнения, или разочарование во мнении.

Чтобы щадить самолюбие и репутацию лидера, надо, чтобы каждое навязываемое ему мнение выглядело как развитие или очевидное дополнение ранее сделанных им замечаний, даже если последние высказывались мимоходом или под настроение и не отличались ни зрелостью, ни значимостью.

Критиковать людей можно - даже очень самолюбивых и самоуверенных - но только не за то, что они считают областью своих достоинств и достижений. Чтобы выглядеть в своих глазах самокритичными, здравомыслящими и скромными, люди придумывают себе отдельные мелкие недостатки, в которых не считают постыдным признаваться. Если упрекать их именно в этих недостатках, большой обиды не будет.

Чтобы развеять некоторые убеждения лидера, лучше опереться на некоторые другие его убеждения: представить эти другие как существенные, а те, которые опровергаются, - как менее значимые.

Признание лидером своей неправоты, если такое случится, надо представлять как свидетельство не его слабости, а его силы: проявление сообразительности, дальновидности, великодушия, справедливости.