Выводы по аналитической части

Проведя анализ целей, задач и основных показателей деятельности ООО «ДХЛ» можно сделать следующие выводы:

Организационная структура управления ООО «ДХЛ» является матричной и направлена на реализацию целевых программ, проектов (работа на объектах), для выполнения которых выделяются специальные руководители. Структурные подразделения предприятия, построенные по линейно-функциональному принципу, распределяются между руководителями проектов с сохранением подчиненности вышестоящему руководителю. Например, начальник участка, который непосредственно подчиняется главному инженеру, при реализации проекта «ПНК» (строительство автодороги) может подчиняться другому начальнику участка, отвечающему за этот объект. Общее руководство предприятием осуществляется директором. Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем квалификации сотрудников (более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; развитие у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков), а оплата труда является стимулирующим помощником в выполнении работниками своих обязанностей в гибком режиме и обеспечивает скоординированность различных задач, в противном случае возможна дезорганизация управления.

За исследуемый период (2010-2012г) в ООО «ДХЛ» произошло резкое сокращение объемов работ. В 2012 году объем работ составил 372778,9тыс.руб, что на 272215,2тыс.руб. меньше чем в 2011 году. Наряду с экономическим кризисом снижение объема на 42,2% связано с тем, что правительство Московской области существенно снизило в 2012 года именно объемы государственного строительства, поэтому «ДХЛ» во многом «выживает» за счет частных заказчиков.

Анализ персонала показал, что в 2011 году было нанято 148 человек. Это обусловлено тем, что в начале года в связи с увеличением объемов работ предприятие осуществляло активный набор персонала. Однако в конце года наступил экономический кризис, заставивший руководство компании сократить вновь принятых 148 сотрудников вместе с 52 работниками, нанятыми в предыдущие годы. Таким образом, для выживания в экономический кризис предприятию пришлось сократиться на 200 человек, поэтому коэффициент текучести равен Ктекучести = 200 / 297 = 0,7. В 2012 г. среднесписочная численность персонала сократилась на 27% или на 80 чел. Важно отметить, что эффективное формирование и использование ФОТ также тесно взаимосвязано с текучестью кадров, т. к. главные причины ухода персонала - это неконкурентоспособные ставки  оплаты , несправедливая структура  оплаты и т.д. По категории рабочих высокую долю занимают дорожные рабочие, рабочие-механизаторы и водители, т.к. они в преимуществе обеспечивают производственный процесс. Качественный состав персонала характеризуют такие показатели как возраст, пол, образование и стаж. В ООО «ДХЛ» 86% - это мужчины, а 14% - женщины. Это обусловлено спецификой работы предприятия, т.к. строительство и ремонт дорог подразумевают высокую физическую нагрузку. Средний возраст руководителей, специалистов и служащих составляет 41 год. Это говорит о том, что на предприятии управленческий аппарат и специалисты - это люди с достаточно высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем (средний стаж работы 4 года, max 19лет) и опытом работы. Но уже наблюдается тенденция нехватки молодых кадров или другими словами притока новых идей и знаний в организацию. По половому признаку также наблюдается преимущество мужчин-28 человек или 61%, женщин-18 человек или 39% от численности ИТР и служащих. Уровень образования управленцев и специалистов свидетельствует о высоком образовательном уровне, способствующему скорейшему освоению новых видов работ. Анализ категории рабочих показал, что их средний возраст составляет 38 лет, образование среднеспециальное, что говорит о получение базовых знаний в области строительных работ, которые подкрепляются высокой квалификацией, большим опытом работы (мах стаж работы 17 лет).

Себестоимость продаж и оказанных услуг в 2012 году сократилась на -249107 тыс. рублей, но при этом затраты на рубль реализации выросли на 1 рубль. Прибыль от объема продаж и оказанных услуг в 2012г. сократилась на -23108 тыс. рублей, что составляет 50,4 процента от уровня 2011 г. Рентабельность сократилась на 1%. Такое масштабное падение прибыли связано с сокращением объемов работ, со снижением фонда оплаты труда на -17735,5тыс. руб., и с одновременным сокращением численности сотрудников.

По причине низкой мотивации и отсутствия стимулирования наблюдаются потери рабочего времени в балансе календарного рабочего времени. Значение Крф (коэффициент полезного фонда времени) <1- это свидетельствует о недостаточно эффективном использовании рабочего времени. Поэтому важно заниматься устранением потерь в каждом процессе, учитывая психофизиологические особенности человека (улучшение условий труда, повышение оплаты).

Основой материального стимулирования является система оплаты по тарифу, с применением различных премий и надбавок. В 2012 г. заработная плата по сдельным расценкам составляла только 8%, что существенно ниже, чем в 2011г.-23%. При этом размер премии увеличился на 4%, что свидетельствует о стремлении увеличивать заработную плату за счет переменной части, а не тарифной. В 2009 году произошло общее уменьшение фонда оплаты труда на 20% (17735597 руб.) по сравнению с 2011г., и на 9% (7067276 руб.) по сравнению с 2010г. Это связано с уменьшением численности работающих. На 21 % по численности ИТР приходится 23 % фонда оплаты труда, и на 79 % рабочих приходится 77 % фонда оплаты труда.

Важно отметить, что в ООО «ДХЛ» оплата труда не выполняет стимулирующую функцию, т.к. при  повременной  системе оплачивается только проработанное время на основе тарифной ставки, вследствие чего производительность труда падает, т.к. персонал не заинтересован в выполнении плана точно в срок.   В случае применения для оплаты труда сдельной системы производительность увеличивается, т.к. оплачивается количество произведенной продукции, и оплата осуществляется на основе сдельных расценок. Но минусом является не заинтересованность работника выполнять работу требуемого качества. Минусом является и расчет премиальной части заработной платы, т.к. он производится на основе субъективных представлений руководителя, что существенно ослабляет личную заинтересованность работников в достижении положительных результатов, порождает «уравнение» в коллективе, нарушает стабильность действий. Данная ситуация обусловлена отсутствием объективных критериев премирования, понятным как руководителям, так и их подчиненным. Т.е на предприятии страдает не только стимулирующая функция, но и регулирующая.

В целом, размер заработной платы на предприятии соответствует условиям «удовлетворительной оплаты труда» и обеспечивает выполнение зарплатой воспроизводственной функции. В то же время эта функция в 2012 году была ослаблена, так как рост потребительских цен в 2009 году обгонял рост заработной платы в ООО «ДХЛ » и заработная плата в этом году упала почти в 1,5 раза. При этом применяемые формы оплаты труда и субъективность начисления премиальной части заработной платы негативно влияют на стимулирования труда персонала.

На основе полученных аналитических данных можно предположить, что для повышения производительности труда необходимо разработать такую систему оплаты труда, при которой начисление премиальной части заработной платы носило объективный характер и отражало результаты деятельности предприятия.