5.Стратегические цели: требования smart к их формированию

Стратегическая цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться организация в обозримом будущем. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой фирме устанавливаются свои собственные стратегические цели. Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых фирма может добиться успеха. Цели нужны для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. В отличие от видения, стратегические цели организации обычно выражены в количественных или качественных показателях хозяйственной деятельности.

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои стратегические цели.

1. Положение на рынке (маркетинговые или внешние программные цели). Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности. Например, поиск новых рыночных ниш; повышение доли фирмы в рамках своего сегмента рынка; проникновение в другие сегменты потребительского рынка; проникновение на другие региональные рынки и т.п.

2. Инновации направлены на определение новых способов ведения бизнеса: производство новых товаров; внедрение на новые рынки; применение новых технологий; использование новых методов организации производства. Инновационные цели включают внедрение новых технологий товародвижения, прогрессивных методов продажи товаров, новых видов торговых услуг покупателям, новых технологий расчетов за приобретенные товары, новых видов учета и т.п.

3. Производительность. Фирма определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Сравниваются наличный и необходимый уровень ресурсов, устанавливаются разрывы и определяется будущая потребность в них.

5. Доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень. Финансово-экономические цели увязывают между собой все цели в стоимостном выражении, например, снижение уровня издержек; повышение суммы прибыли и уровня рентабельности собственного капитала; снижение доли заемных средств в используемом капитале; ускоренное формирование собственных финансовых ресурсов и т.п.

6. Управленческие аспекты - все, что касается управления, например, переход на новую организационно-правовую форму деятельности; внедрение новой организационной структуры управления; улучшение качества менеджмента и персональных достижений менеджеров, работающих в организации.

7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе, внедрение новых форм организации труда производственного и вспомогательного персонала, улучшение условий труда и т.п. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками. Фирма — это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями. Люди — это самый важный фактор успеха фирмы.

8. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Сегодня общепризнано то, что бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д.

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать правило — SMART, обозначающее аббревиатуру пяти понятий.

1. Specific (конкретные) – быть ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного толкования для участников процесса их достижения.

2. Measurable (измеримые) – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута. Любую, даже качественную, цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели.

3. Achievable (согласованные) Цели из различных ключевых пространств, т.е. показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в свою очередь, быть увязаны с ресурсными целями и т.д. Во внутрифирменной иерархии целей, каждая цель должна соответствовать цели более высокого уровня. Достижение каждой отдельной подцели (например, разработка новой системы вознаграждений за труд) должно приводить к достижению общей цели фирмы (увеличению ее доходности). Следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допускать, чтобы различные цели вступали друг с другом в конфликт.

4. Related (достижимые) – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя. Цель должна быть реальной. Если цели недо­стижимы, то страдает мотивация сотрудников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен инте­рес к работе и ослаблена мотивация;

5. Time-bound (определенные) – определена во времени по срокам ее достижения. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсутствие.

Следует исключить формулировки: «максимизировать прибыль», «снизить затраты», «сделать более эффективными», «увеличить продажи».

6. GAP-анализ в разработке стратегии организации.

На целеполагание влияют разные внешние и внутренние группы заинтересованных лиц, которых называют стэйкхолдерами. Для определения целей часто применяют метод выявления разрывов - GAP-анализ, помогающий устанавливать, когда текущие результаты компании имеют расхождения с запланированными показателями.

Процесс установления целей предполагает прохождение следующих фаз:

1) выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

2) установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Большое значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

3) построение иерархии или «дерева» целей. В организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Так, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Иерархия целей устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.

4) установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до сведения каждого работника. В этом случае достигается одно из самых важных усло­вий успешной деятельности организации: работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства;

упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Цели должны устанавливаться не только для фирмы в целом, но и для каждой товарной группы, функционального и обеспечивающего отдела. Процесс постановки целей становится завершенным только тогда, когда каждый руководитель от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня отвечает за достижение конкретных результатов в своих подотчетных структурных единицах. Постановка целей, как правило, происходит сверху вниз.

Для достижения хозяйствующим субъектом оптимальных результатов развития цели подразделений и отдельных сотрудников должны составлять конкретный вклад в цели фирмы, а не вступать в явный конфликт с целями сотрудников других подразделений.

Цели, возможности и направления развития фирмы в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. Общий период всех стадий жизненного цикла определяется, например, по отношению к торговым предприятиям, примерно в 15—20 лет, после чего фирма прекращает свое существование или возрождается на новой основе и с новым составом владельцев, менеджеров и специалистов.

В зависимости от стадий жизненного цикла выбирается определяющая стратегическая модель развития фирмы, в наибольшей степени соответствующая возможностям этого развития. Определяющими стратегическими моделями развития предприятия являются:

ускоренный рост (на стадиях — рождение, детство, юность);

ограниченный рост (на стадии ранняя зрелость);

сохранение позиции (на стадии окончательная зрелость);

сокращение деятельности (на стадии старение).

Цели фирмы определяются после получения формулировки миссии, т.е. миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность фирмы соответствовала его миссии, а с другой — «отсекает» часть возможных целей. Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития фирмы в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы.