37. Стратегические риски.

Для измерения и оценки риска организации необходимо первоначально исследовать, идентифицировать и классифицировать все возможные виды рисков. Риски классифицируются:

по масштабам их воздействия: 1) катастрофический; 2) критический; 3) значительный; 4)умеренный; 5) незначительный.

по степени чувстви­тельности к рискам различных групп заинтересованных лиц: 1) допустимый; 2) приемлемый; 2) недопустимый.

по сферам влияния: риски внешней деловой среды и внутренние риски предприятия.

38. Реструктуризация, реинжиниринг и бенчмаркинг в процессе стратегических изменений.

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:  Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.  Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности. 

Бенчмаркинг – это процесс сравнения своей деятельности с лучшими компаниями на рынке и в отрасли с последующей реализацией изменений для достижения и сохранения конкурентоспособности. Бенчмаркинг бывает совместным или конкурентным. Различные формы социальных медиа начинают влиять на многие бизнес-процессы. В этом смысле бенчмаркинг не является исключением.

Реинжиниринг предусматривает отказ от устаревших правил, систем и структур, сложившихся и предлагает новые способы организации деятельности с целью существенного (иногда на порядок) изменения показателей деятельности основном реинжиниринг применяют в трех случаях: когда организация находится в состоянии глубокого кризиса, которая сопровождается высокими затратами, массовым отказом потребителей от продукта организации; когда текущее состояние организации можно признать удовлетворительным, но прогнозируемые тенденции уровня конкурентоспособности, доходности, спроса и т.д. являются неблагоприятными; когда успешные организации ставят себе цель победить конкурентов, создав уникальные конкурентные преимуществаи.

39. Оперативно-тактический и стратегический контроль. Система стратегического контроллинга.

Контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:

-стратегический контроллинг;

-оперативный контроллинг.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы. Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль». Наиболее известными являются следующие инструменты: GAP-анализ, Портфолио-анализ, CVP-анализ (Cost-Volume-Profit),АВС-анализ ,Планирование потребности в материалах, Финансовый анализ показателей деятельности, Статические и динамические методы инвестиционных расчетов, Бюджетирование, Функционально-стоимостной анализ.

Оперативный контроллинг в свою очередь подразделяется на: финансовый и организационный контроллинг. Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности, т.е. способности предприятия в любой момент времени выполнять свои платежные обязательства.

Финансовый контроллинг используется в первую очередь как инструмент анализа баланса и отчета о прибылях/убытках. А также инструменты финансового контроллинга, не получившие широкой известности: Анализ потоков платежей (КФ-анализ), Анализ работающего капитала ( Woking Capital), Финансовая "паутина, Баланс движения средств и финансовый план.

Организационный контроллинг - это формализованный процесс, посредством которого менеджеры регулируют деятельность организации, обеспечивая ее соответствие планам, целям и нормативным показателям. Таким образом можно сделать вывод о том, что основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, "смотрит" в настоящее

Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы, средства и инструменты.

Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются: контроллинг планирование учет отчетность

анализ внешней и внутренней среды;

анализ конкуренции;

анализ ключевых факторов успеха;

формирование портфеля стратегий;

анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

анализ цепочки ценностей;

анализ стратегического позиционирования;

анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

Матричные аналитические инструменты.

Алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами.

Принципы управления спросом и предложением.

Принципы финансовой оценки стратегических планов.

Сценарный анализ.

Функционально-стоимостной анализ.

Стратегическое управление затратами.

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».