33. Space анализ внешней среды для малых и средних предприятий.

Метод SРACE –анализа используется для определения стратегического положения малых и средних предприятий. Space – в переводе с английского означает «пространство». Основой метода является построение развернутой матрицы с четырьмя шкалами оценки групп факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в баллах от 0 до 6 по параметрам.

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на оси координат. В результате построенный четырехугольник окажется смещенным в один из 4 квадрантов развернутой матрицы. В зависимости занятого предприятием поля развернутой матрицы и соответствующего его стратегического состояния наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии: 1) Агрессивное стратегическое состояние. Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте (ФП –ПП), то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на расширение производства и продаж, ценовую войну с конкурентами, освоение новых секторов рынка и продвижение брендов.

2) Конкурентное стратегическое состояние. Если максимально удалена сторона в квадранте (ПП-СО), то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии.

Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильно обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с финансирование. Основные механизмы, это поиск финансовых ресурсов и развитие сбытовых сетей.

3)Консервативное стратегическое состояние. Если максимально удалена сторона в квадранте (КП-СО), то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Это состояние наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. Важнейшими фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы: снижение себестоимости при повышении качества товара и сокращение производства и выход на перспективные рынки.

4) Оборонительное стратегическое состояние. Если максимально удалена сторона в квадранте (КП-ФП), то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии. Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является механизм парирования угроз и уход с рынка.

34. Сущность стратегического сегментирования рынка, выбора целевых сегментов и позиционирования товара.

При анализе стратегий в центре внимания оказываются перспективы того набора отраслей бизнесов, которыми организация занималась. Единицей такого анализа стала стратегическая зона хозяйствования (СЗХ), представляющая собой отдельный сегмент окружения, на который организация имеет или хочет получить выход.

Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой организации или ее текущей продукцией, а результат состоит в оценке перспективы, которая открывается в этой области конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии.

На следующей ступени необходимо решить, как именно организация собирается конкурировать с другими организациями в соответствующей области. Какая внутриорганизационная единица (СБЕ - стратегическая бизнес-единица) будет отвечать за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования.

СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и конкретной технологией. Когда на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для организации делом важнейшего стратегического выбора: сохранять традиционную технологию, из-за которой некоторая часть продукции, выпускаемой организацией, оказывается устаревшей, или переходить на новую и предложить соответствующую номенклатуру изделий.

Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СБЕ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Выделение стратегических зон хозяйствования. Сегментация окружения организации при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для менеджеров потому, что они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их организацией, а теперь приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента. Кроме того, СЗХ описывается множеством переменных, к числу которых относят следующие:

перспективы роста – выражающиеся не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса;

перспективы рентабельности, не совпадающие с перспективами роста;

ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;

главные факторы успешной конкуренции в будущем, определяющие успех в СЗХ.

Чтобы принять оптимальный вариант распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1–4), существенно различающихся между собой. При этом необходимо очертить достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.

Порядок выделения СЗХ показан на рис. 6.2. Процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей, затем следует отбор технологий и анализ типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ.

Следующий этап – классификация потребностей по географическому признаку. В правой части рисунка – список факторов, которые возможны региональные различия, которые могут быть учтены в ходе дальнейшей сегментации рынка.

Выделение зон стратегических ресурсов. Чтобы расширить стратегическую перспективу организации, следует учитывать также и возможности доступа к ресурсам. Ресурсное обеспечение все более жестко ограничивает возможности организаций и на товарных рынках. В организациях, испытывающих эти ограничения, сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать организация, а потом, опираясь на эти данные, определяется продуктово-рыночная стратегия. С точки зрения процедуры планирования эта взаимозависимость ресурсной и продуктово-рыночной стратегии несколько усложняет работу. Когда организация сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях организации зон стратегических ресурсов – важный шаг в формулировании ресурсной стратегии организации.

Выделение групп, влияющих на формирование стратегии. Помимо ограниченности ресурсного обеспечения, организация все больше испытывает на себе влияние законодательных рамок, социальное давление, вмешательство в принятие решений и действия со стороны различных групп, не причастных к процессу управления, как внутри, так и вне организации.

В современных условиях число ограничений к деятельности организации в той или иной форме увеличилось. Потребитель превратился в требовательного, придирчивого критика; правительства стали принимать директивные решения; широкая публика все больше разочаровывается в организации. В результате отношения с обществом превращаются в одну из ключевых проблем. Кроме рыночных и ресурсных стратегий организациям приходится заниматься разработкой стратегий отношений с обществом. Первый шаг в формулировании таких стратегий состоит в том, чтобы разобраться в разнородных социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определенным группам стратегического влияния.

35. Разработка системы стратегических планов и программ развития.

Существуют различные модели процесса стратегического планирования, одна из которых включает следующие этапы:

1. определение миссии организации;

2. формирование целей и задач функционирования организации;

3. анализ и оценку внешней среды;

4. анализ и оценку внутренних ресурсов организации;

5. анализ видов стратегии;

6. формирование стратегии организации;

7. оценка стратегии;

8. выбор стратегии;

9. планирование по функциям (технико-экономическое, финансовое, инновационное, инвестиционное и др.);

10. составление стратегического плана с основными показателями;

11. корректировка плана.

Содержание первых восьми этапов стратегического планирования было изложено в предыдущих темах.

На девятом этапе процесса осуществляется планирование по отдельным функциям, а именно: производства, маркетинга, материальных ресурсов, трудовых затрат, финансовых ресурсов, инвестиций, инноваций, социальных аспектов и др.

На десятом этапе производится документирование ранее произведенных исследований и расчетов. Стратегический план оформляется в виде единого документа с соответствующими основными показателями. Содержание стратегического плана может быть произвольным, так как решаемая проблема еще не достаточно проработана и не имеет общепризнанных рекомендаций.

Предприятиям каждой отрасли необходима своя структура стратегического плана. В типичный стратегический план может состоять из следующих разделов:

1. Миссия и стратегические цели предприятия.

2. Описание продукции.

3. Стратегический анализ.

4. Базовая стратегия (по результатам стратегического анализа).

5. Стратегический план маркетинга.

6. Стратегический план производства.

7. Стратегический план материального обеспечения производ­ства.

8. Стратегический организационный план.

9. Стратегический финансовый план.

10. Стратегический инновационный план.

11. Стратегический инвестиционный план.

12. Стратегический социальный план.

13. Стратегический экологический план.

14. Основные показатели стратегического плана.

15. Оценка рисков.

16. Приложения.

Каждый раздел стратегический плана включает набор основных показателей как конкретных ориентиров будущей деятельности по реализации стратегии организации. Показатели стратегического плана должны максимально охватывать спектр длительности предприятия и структуру стратегического плана, но в то же время отражать только основные моменты хозяйствования субъекта.

Стратегический план, как правило, включает несколько инвестиционных проектов, для каждого из которых следует разработать бизнес-план. Бизнес-план позволяет детально изложить, обосновать и оценить возможности инвестиционного проекта для создания нового или расширения действующего производства (услуги). Таким образом, бизнес-план является составной частью стратегического плана и отличается от стратегического плана по широте целей, горизонту времени, ориентации на развитие, ориентации на инвесторов, структуре и детализации разделов, степени точности расчетов.

Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, а именно?

1) служит обоснованием для предлагаемого бизнеса и оценки возможных результатов;

2) неотъемлемый элемент стратегического планирования;

3) выступает как средство для получения инвестиций;

4) инструмент внутрифирменного планирования;

5) реклама для предлагаемого бизнеса.

Близким по сути к бизнес-плану выступает технико-эксплуатационное обоснование (ТЭО). ТЭО содержит предпроектную проработку инженерно-конструкторских, технологических и строительных решений, сравнение альтернативных вариантов и обоснование выбора конкретного способа осуществления проекта. Рыночные проблемы в ТЭО остаются менее раскрытыми. ТЭО предназначено для специалистов, бизнес-план для широкого пользования.