- •1.Сущность стратегического менеджмента и его отличия от оперативного менеджмента.
- •2.Эволюция стратегического мышления от краткосрочного планирования до стратегического управления.
- •3. Школы стратегического управления.
- •4.Концептуальное моделирование стратегического видения, миссии и философии организации.
- •5.Стратегические цели: требования smart к их формированию
- •7. Понятие и структура сложной стратегии (стратегическая пирамида).
- •8.Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности.
- •9. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические бизнес-единицы в корпорации.
- •10.Сущность стратегии лидерства по издержкам.
- •Сущность стратегии дифференциации (преимущества по качеству).
- •12.Сущность стратегии диверсификации. Синергетическая и конгломерационная диверсификация.
- •13.Сущность стратегий концентрации (фокусирования).
- •14. Сущность и разновидности стратегии интеграции.
- •15. Стратегия внешнеэкономической деятельности в условиях вто.
- •16. Стратегия инноваций и синергизма.
- •17. Стратегии конкуренции в новых отраслях.
- •18. Стратегия конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости.
- •19. Стратегия фирм, действующих в отраслях, находящихся в стадии стагнации или спада.
- •20. Стратегии комплекса маркетинга: товарные, ценовые, сбытовые, коммуникационные стратегии.
- •21. Модель Ансоффа «товары-рынки» и стратегии развития и расширения рынка.
- •22. Анализ внутренней среды и стратегического потенциала организации.
- •23. Стратегический анализ ключевых факторов успеха.
- •24. Стратегический анализ жизненного цикла продуктов и организации.
- •25. Анализ конкурентной среды на рынке (в отрасли) и ключевых факторов успеха.
- •26. Реst – анализ макроокружения.
- •27. Анализ микроокружения (деловой среды в отрасли).
- •Конкурентная позиция фирмы. Для каждой конкретной ситуации анализ конкурентной позиции и конкурентной силы организации позволяет ответить на вопросы:
- •28. Модель пяти сил конкуренции в отрасли м.Портера.
- •29. Swot-анализ и его использование для формирования стратегий.
- •30. Анализ цепочки ценностей и стратегическое управление затратами.
- •31. Матрица bcg, характеристика стратегических позиций бизнес-единиц и решений по их развитию.
- •32. Матрица Мак-Кинси и типы стратегий в ней.
- •33. Space анализ внешней среды для малых и средних предприятий.
- •34. Сущность стратегического сегментирования рынка, выбора целевых сегментов и позиционирования товара.
- •36. Бизнес-планирование в стратегическом управлении организацией.
- •37. Стратегические риски.
- •38. Реструктуризация, реинжиниринг и бенчмаркинг в процессе стратегических изменений.
- •39. Оперативно-тактический и стратегический контроль. Система стратегического контроллинга.
- •40. Оценка эффективности стратегического управления.
- •41. Управление стратегическими изменениями и преодоление сопротивления.
- •42. Стратегическое проектирование организационной структуры компании.
- •43. Мотивация персонала на реализацию стратегии организации.
- •44.Стратегическая роль лидерства и организационной культуры предприятия.
- •45.Стратегические программы и проекты в Белгородской области.
29. Swot-анализ и его использование для формирования стратегий.
К методам комплексной оценки внешней и внутренней среды организации относят широко известный SWOT-анализ. SWOT – это аббревиатура английских слов: Strengths (Силы - преимущества организации), Weaknesses (Слабости - недостатки организации); Opportunities (Возможности- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке); Threats (Угрозы - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке).
Алгоритм SWOT- анализа позволяет выявить и взаимно увязать сильные и слабые стороны организации с возможностями и угрозами со стороны внешней среды, а также оценить степень их влияния. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации: формируется список приоритетов развития и объектов реформирования, разрабатываются операции по нейтрализации слабых сторон компании и усилению ее преимуществ, определяется наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации.
Томпсон и Стрикланд предложили примерный набор характеристик (таб. 6.1), заключение по которым должно позволить построить список сильных и слабых сторон организации, а так же список угроз и возможностей.
Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.
Для оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз следует построить следующие четыре специальные матрицы.
Матрица сильных и слабых сторон
Матрица возможностей и матрица угроз.
Сводная матрица SWOT – анализа
30. Анализ цепочки ценностей и стратегическое управление затратами.
«Цепочка ценностей» – это цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.
Этот метод анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам в трех главных областях: область снабжения, (задняя часть цепи), передовые части каналов распределения, (передняя часть цепи), собственно внутренняя деятельность организации. Таким образом концепция цепочки ценностей не ограничивается внутренними процессами и предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли:
Связь с поставщиками. Предприятие может получить существенное преимущество, вмешавшись в работу поставщиков (для их же выгоды) и получив для себя определенные преимущества по издержкам.
Связь с потребителями. Предприятие может существенно расширить свои конкурентные преимущества, занявшись послепродажным обслуживанием клиентов. Тем самым могут быть созданы предпосылки для «привязывания» определенных клиентов к предприятию на долгий срок.
Основные технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия. Основные виды деятельности непосредственно добавляют стоимость к конечному продукту.
Связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия, которые добавляют стоимость не прямо, а косвенно, способствуя эффективному выполнению основных видов деятельности.
В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части: основную и вспомогательную (см. табл. 5.4.). Поэтому целью анализа ценностной цепочки является поиск возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия между ними.
Ценностная цепочка одной организации сплетается с цепочками других организаций, в частности с цепочками поставщиков и дистрибьюторов. Эта «цепочка ценностных цепочек» иногда называется ценностной системой или общей цепочкой поставок. Связи с поставщиками называются восходящими, тогда как связи с дистрибьюторами и заказчиками - нисходящими.
С помощью методов анализа ценностной цепочки ее сравнивают с ценностной цепочкой конкурентов. В результате определяют преимущества и недостатки альтернативных вариантов размещения видов деятельности. Это может быть улучшение размещения отдельных видов деятельности или усиление координации между ними. Чрезвычайно важно установить, насколько ценностная цепочка поддерживает существующую стратегию компании. Например, если существующая стратегия направлена на повышение качества, тогда все виды деятельности должны быть ориентированы па создание высококачественного продукта. В то же время если организация ведет борьбу за конкурентные цены, то все виды деятельности должны способствовать минимизации затрат.
Таким образом, анализ видов деятельности по добавлению стоимости, помогает установить, где происходит наибольшее увеличение стоимости, а где есть потенциал для ее увеличения за счет изменения размещения видов деятельности и улучшения их координирования.