27. Анализ микроокружения (деловой среды в отрасли).

Цель анализа микроокружения состоит в том, чтобы оценить конкурентную позицию фирмы. В таблице 4.1.приведены применяемые методы анализа микросреды, позволяющие ответить на ключевые вопросы менеджера.

Таблица 4.1. Методы анализа микроокружения фирмы

Метод анализа	Цель анализа – получение ответов на следующие вопросы:
Экономический портрет отрасли	Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?
Движущие силы конкуренции	Что является движущей силой изменений в отрасли, какое влияние они имеют?
Модель конкурентных сил Портера	Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?
Стратегический стоимостный анализ	Какова относительная стоимостная позиция фирмы по отношению к ее соперникам?
Карты стратегических групп	Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

Экономический «портрет отрасли». К экономическим характеристикам стратегической важности отрасли (портрет отрасли) относят:

- размеры рынка и области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

- темпы роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад);

- структура конкуренции (число соперников и их относительные размеры, степень концентрации, число покупателей и их относительные рыночные доли, превалирование передней или задней интеграции);

- легкость входа и выхода, степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

- уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

- величина экономии на масштабе производства, транспортировке;

- прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

По этим характеристикам целесообразно составить экономический «портрет отрасли» и затем его проанализировать. В процессе отраслевого анализа определяется привлекательность отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию предприятия на рынке.

Движущие силы конкуренции – это факторы внешней среды, действия которых определяет направление и интенсивность отраслевых изменений. Обычно к их числу относят:

Изменения в долговременной скорости роста. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями, поставляющими и покупающими, входом и выходом;

Изменения в том, кто покупает товары и как они используются. Эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм - например, создания служб сервиса и т.д.;

Инновации в продуктах и технологические изменения;

Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация);

Вход или выход главных фирм в отрасли;

Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.

Анализ отраслевых движущих сил включает их идентификацию и оценку влияния на изменения отраслевых экономических показателей. Основные движущие силы отрасли называют доминантными, число которых не должно превышать четырех.

Модель конкурентных сил Портера. М. Портер предложил представить внешние для организации факторы, определяющие уровень отраслевой конкуренции, по пяти следующим группам или силам:

- конкурентная борьба внутри отрасли;

- способность покупателей диктовать свои условия;

- способность поставщиков диктовать свои условия;

- угроза появления новых конкурентов;

- угроза появления товаров и услуг-субститутов.

Чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для организации. Фирма, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Первой конкурентной силой является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние таких факторов как структура отраслевой конкуренции, условия спроса и высота барьеров выхода в отрасли. К детерминантам соперничества конкурентов в отрасли, которые необходимо отслеживать, относятся:

• разновидности конкурентов, их корпоративные доли, производственные мощности;

• абсолютные преимущества по издержкам, экономия от масштаба производства и накопленного опыты, соотношение - постоянные издержки/добавленная стоимость;

• различия в продукции, запатентованные отличия товара, узнаваемость торговой марки;

• издержки переключения (периоды перепроизводства), концентрация и сбалансированность;

• доступ к каналам распределения и к необходимым ресурсам и др.

Второй конкурентной силой является возможность покупателей торговаться. Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

• когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;

• когда покупатели делают закупки в больших количествах;

• когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;

• когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;

• когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний  рассматриваются как единое целое;

• когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем  вертикальной интеграции.

Третьей конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая организации снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

• когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для организации;

• когда уровень концентрации поставок высокий;

• когда цена ресурсов сильно влияет на стоимость товара и его дифференцирование;

• когда организации отрасли из-за малых объемов поставок неважны для снабжающих фирм;

• когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

• когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед по технологической цепочке ценностей;

• когда покупающие организации неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Четвертая конкурентная сила Портера – это риск входа потенциальных конкурентов, которые могут создать опасность прибыльности организации. С другой стороны, если этот риск мал, фирма может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль), которые создают значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены организации и ее прибыльность. Однако если продукты организации имеют немного полных заменителей, то организации имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Под влиянием этих сил каждая фирма разрабатывает собственную стратегию поведения и развития. При значительном диапазоне потенциальных внешних сил широким будет и диапазон возможных стратегий. Для противодействия этим силам М. Портеру предложил применять следующие базовые стратегии конкуренции: «Лидерство по издержкам», которая предполагает, что фирма стремится добиться минимальных по отрасли затрат на производство продукции; «Дифференцирование», которая нацелена на организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности клиентов к торговой марке; «Фокусирование», предусматривающая концентрацию внимания поставщика на узких сегментах рынка, специализацию на определенных группах клиентов, товаров или географических рынках.