Вопрос №19.принципы и методы прогнозирования в организации.
Планирование и прогнозирование являются важнейшими составными частями управления предприятием, и без них вряд ли возможна успешная работа предприятия. Они позволяют:
• предвидеть перспективу развития предприятия на будущее;
• более рационально использовать все ресурсы предприятия;
• избежать риска банкротства;
• более целеустремленно и эффективно проводить научно-техническую политику на предприятии;
• своевременно обновлять и модернизировать выпускаемую продукцию и повышать ее качество в соответствии с конъюнктурой рынка;
• повышать эффективность производства и улучшать финансовое состояние предприятия.
Но для того чтобы прогнозирование и планирование могли выполнять эти функции, они должны быть построены на научных принципах и методах.
Под принципами планирования понимаются основные теоретические положения, которыми следует руководствоваться в процессе планирования на предприятии.
К основным принципам планирования относятся:
• непрерывность планирования. Этот принцип означает, что на предприятии должны разрабатываться долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные (годовые) планы. Среднесрочные и долгосрочные планы должны систематически пересматриваться и корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств, а годовые планы должны вытекать из среднесрочных планов. Этим достигается непрерывность планирования на предприятии;
• научность. Этот принцип означает, что планирование должно осуществляться на научной основе, т.е. на достоверной информации и научно проверенных методах. Кроме того, этот принцип означает, что в планах должны использоваться самые последние достижения в науке и технике, а также передовые методы работы отдельных предприятий, появившиеся в мировом сообществе государств;
• нацеленность планов на рациональное использование всех ресурсов предприятия, на повышение эффективности производства и на достижение максимальной прибыли;
• принцип ведущих звеньев и приоритетность их реализации. Это означает, что на предприятии всегда необходимо выбирать ведущие звенья, от реализации которых зависит успех дела, и стремиться их реализовать в первую очередь. Выбор ведущих звеньев должен основываться на глубоком анализе состояния дел на предприятии, и это под силу только настоящим менеджерам;
• принцип взаимной увязки и координации. Планирование должно охватывать все производственные подразделения предприятия с целью обеспечения сбалансированности в работе между ними.
В отечественной практике применяются различные методы планирования на предприятии:
балансовый метод, наиболее широко используется при планировании на народнохозяйственном уровне. Он применяется и на уровне предприятия. При использовании этого метода составляются следующие виды балансов:
• материальные (балансы топлива, электроэнергии, оборудования, строительных материалов и т.д.);
• трудовые (баланс рабочей силы);
• финансовые (баланс денежных доходов и расходов, бухгалтерский баланс, кассовый план и др.);
нормативный метод, сущность его заключается в том, что при планировании применяется целая система норм и нормативов использования ресурсов предприятия (нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоемкость, нормы численности, нормативы использования машин и оборудования, нормативы организации производственного процесса, длительность производственного цикла, запасы сырья, материалов и топлива, незавершенного производства).
Этот метод может успешно применяться только, если используется прогрессивная нормативная база, т.е. когда нормы и нормативы пересмотрены с учетом планируемых мероприятий по внедрению новой техники и технологии, а также совершенствованию организации производства и труда;
программно-целевой метод, в основном используется при планировании НТП, так как он позволяет:
сосредоточить и направить ресурсы предприятия на выполнение важнейших научно-технических программ;
обеспечить сквозное планирование — от идеи до внедрения в производство;
увязать реализацию научно-технических программ с планом экономического и социального развития предприятия;
метод планирования по технико-экономическим факторам, применяется в основном при планировании издержек производства и реализации продукции, производственной программы и других разделов плана экономического и социального развития предприятия.
При этом методе планирования учитываются следующие факторы:
технические (внедрение новой техники и технологии, новых материалов, реконструкция и техническое перевооружение предприятия и др.);
совершенствование организации производства и труда;
изменение объема производства, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;
инфляция;
особые факторы, связанные со спецификой предприятия и производства.
Этот метод применяется при разработке производственной программы, плана по труду и кадрам, планов по издержкам производства и реализации продукции.
Вопрос № 20. Регулирование и контроль в системе менеджмента
Регулирование как и контроль охват все сферы деят-ти . Сущность этой функции закл. в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержании и совершенствовании режима работы при помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением системы производства в случае отклонения от заданных параметров, т.е, при принятие решений по ликвидации отклонений, выявленных на стадии контроля. Цели регулирования - установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов и устранение помех и отклонений от заданного режима работы.
На предприятии возникает необходимость концентрировать материальные, трудовые и финансовые ресурсы на особо важном участке. Отсюда возникает неравномерность в движении производства, т.е. отклонение от первоначально заданных условий. К отклонениям приводят перебои в снабжении нарушения трудовой дисциплины, нехватка средств и др. поэтому работники должны располагать эффективными средствами регулирования а регулирующие средства должны предусматриваться в планах. Назначение - I) фиксирование результата упр-ой деят-ти и ее оценка, 2)фиксирование результата деят-ти конкретных исполнителей и ее оценка, 3) фиксирование результатов и оценка реализованных мероприятий. Контроль – должен обеспечить фиксирование состояния объекта управления в опред момент времени для принятия решений по регулированию этого объекта. Контроль выступает гл инструментом для выработки упр решений, обесп нормальное функционир фирм. Различают два вида контроля - финансовый и административный. Финансовый охватывает все сферы деятельности фирмы и осущ на основе стоимостных показателей, кот позв сравнивать плановые расходы с фактическими.
Он осущ спец подразделениями, такими как планово-фин-ое, бухгалтерия, экономисты. Примен компьютеров позв сформировать систему централиз контроля, обеспеч своевременный контроль результатов финанс деят-ти фирмы. Админ-ый - ведется на всех уровнях управления фирмой и призван оценивать деят-ть сотрудников. Осущ постоянно как спецподразделениями, так и рук-ми на всех уровнях.Определение степени достижения цели осущ при помощи контроля, который представляет собой процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хоз-ой деят-ти. Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно опред как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. А также контроль дает возможность определить, какая деятельность на пути достижения была наиболее эффективна.
Контроль - одна из функций управления. Он имеет двоякий характер. С одной стороны - это элемент каждой функции управления, с другой - самостоятельная функция. С ее помощью выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деят-ть предприятия, чтобы избежать кризиса. Контроль позволяет фиксировать ошибки сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того как они возникнут на пути достижения цели. Контроль, Это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации на предотвращение кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. А также контроль дает возможность определить, какая деятельность на пути достижения была наиболее эффективна.
Контроль входит в обязанности рук-ля любого звена. Объектами контроля явл любые организации. Внутри организации контролю подвергаются все происходящие процессы. Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюдению законности. Благодаря ему обеспечивается единство решений и их исполнение, достижение поставленных задач, а также предупреждаются ошибки и недоработки. Контроль бывает предварительный, текущий и заключительный.
По форме все виды контроля схожи, т.к. имеют одну цель - способствовать тому, чтобы получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. Предварительный контроль - осуществляется до фактического "начала работы. Он реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предусматривает предупреждение нарушений установленных правил ведения работ. Он предупреждает нецелесообразность, неэффективного использования средств и принятия необоснованных решений. При планировании, заключении договоров, этот вид контроля имеет наиболее высокую эффективность (устраняются диспропорции в финансировании). Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса наз текущим контролем. Его объектом явл подчиненные сотрудники.
Задачи - оперативное выявление и пресечение нарушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения производственных заданий. Он осуществляется на основе обратной связи. Заключительный контроль осущ после того, как работа выполнена. Фактические результаты сравниваются с предусмотренными. Цель - установление правильности, экономической целесообразности проводимых работ и операций, вскрытие недостатков и упущений в работе. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.
Процесс контроля. В процессе контроля есть три различимых этапа- выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных _ результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Первый этап процесса контроля - установка стандартов, т.е. конкретных целей, имеющие временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех ключевых областей, которые определяются при планировании. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами опред масштаб допустимых отклонения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет не экономичной. Следующий этап - измерение результатов - явл самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, рук-ль получает возможность определить, какие действия необходимо предпринять.
Такими действиями могут быть изменение стандартов, некоторых внутренних переменных системы.
Поведенческие основы контроля. Люди явл неотъемлемым элементом контроля. Поэтому при разработке процедуры контроля рук-ль должен принимать во внимание поведение людей. К сожалению, хотя большинство рук-лей знают хорошо о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто явл побочными результатами наглядности действия системы контроля. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут привести к выдаче неверной информации. Проблем можно избежать, задавая приемлемые осмысленные стандарты контроля, устанавливая двухстороннюю связь, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
Характеристики эффективного контроля. Поведение людей не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Контроль явл эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, прост и экономичен.
Вопрос № 21. Мотивация,как функция менеджмента
Термин «мотивация» происходит от французского «мотив», что в переводе означает: побудительная причина, повод к тому или иному действию. Мотивы бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми и обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами («стимул» - заостренная палка, которой в древности погоняли животных). Стимулы могут быть материальными или нематериальными. В узком смысле слова «мотивированная деятельность» - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.
Мотивы к труду с определенной степенью условности делятся на духовные и биологические.
К духовным мотивам относятся:
1. Стадность (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура и т. д. Для работников бывшего СССР данный мотив до сих пор является существенным фактором в выборе места работы и ценностных ориентаций.
2. Мотив самоутверждения, характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По Герцбергу, он является собственно мотивирующим фактором сотрудников высокой квалификации.
3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногода и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».
4. Мотив стабильности - предпочтение отдается надежности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и т. д.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство. Именно в этом - многие причины затянувшегося перехода к рыночной экономике.
5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и т. д.). На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах.
6. Мотив справедливости. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации работников.
7. Мотив состязательности - один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. При организации соревнований важно учитывать следующие принципы:
a. Дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства и т.д.;
b. Одинаковая система показателей;
c. Определение занятых мест всех соревнующихся;
d. Строго дифференцированное поощрение победителей;
e. При занятии призовых мест заработанная плата должна увеличиваться не менее чем на треть.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей. [1:111]
Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в чем и заключен основа мотивации
Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на внутреннее и внешнее.
Внутреннее вознаграждение - это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определённого действия. Так, выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство выполнения цели, устранение проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть воспринято индивидом как исполнение собственной миссии.
Внешнее вознаграждение - это выгоды, предоставляемые индивиду менеджером. Они включают в себя продвижение по службе, увеличение заработанной платы. Такое вознаграждение приходит из вне как результат удовлетворения чьих-то потребностей.
Чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул» труда тождественна. В одном случае речь идёт о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).
Методы управленческой мотивации можно разделить на
- методы экономической мотивации - зарплата, премия, льготы, проценты и т.д.;
- методы социальной мотивации - общественно признание, благодарность, восхищение, презрение и т.д.;
- методы психологической мотивации - ненужность, ощущение собственной значимости, ущербность и т.д.;
- методы властной мотивации - повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т.д.;
- социально-психологические методы - повышение социальной активности, обмен опытом, деловая критика и т.д.;
- методы моральной мотивации - личное или публичное признание, похвала и критика;
- метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;
- метод вовлечения сотрудника в управление.
Методы изучения мотивации и мотивов - экспериментальные методы, методы оценки поведения и пего причин со стороны метода изучения (беседа, опрос, анкетирование) и т.д.
Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.
· Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;
· Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным;
· Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивирую больше, чем ожидаемые и прогнозируемые;
· Постоянное внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор;
· Людям нравятся победы, поэтому необходимо чаще давать людям чувствовать себя победителями;
· Поощрение за достижение не только основной цели, но и промежуточных;
· Давать работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию;
· Не ущемлять самоуважение других, предоставлять им возможность «сохранить лицо»;
· Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворяют большинство;
· Разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса.
В теории менеджмента существуют следующие виды мотивации:
1. «Построение» - это один из методов подсознательного воздействия на человека, правильное использование которого дает возможность пробуждать в собеседнике уважительное отношение и стремление брать пример с говорящего. В основе этого метода лежит психологическая особенность человеческого поведения, которая связана с несознательным подражанием.
2. Атмосфера и настроения в коллективе - это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и результаты работы. Любому руководителю следует поддерживать коллектив в режиме взаимопомощи и взаимозаменяемости. Формируя постоянный коллектив, руководитель вкладывает в каждого из сотрудников, массу времени, труда и сил на воспитание и обучение. Поэтому, подобрав дружный и профессиональный коллектив, стоит дорожить каждым из сотрудников и сохранять максимально лояльные отношения как внутри коллектива, так с руководящим звеном.
3. Профессиональное обучение. Обучение сотрудников является не только методом повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, а и мощным мотиватором для каждого сотрудника. Форма обучения может быть разнообразная: курсы повышения квалификации, курсы иностранных языков, семинары, тренинги и др. Затраты на обучение желательно включать в статьи расходов компании, что в свою очередь является двигателем для проявления большей активности сотрудника, к тому же не каждый посчитает необходимым проходить платное обучение за свой счет.
4. Карьерная лестница. В крупных постоянно развивающихся компаниях карьерный рост обуславливается не большой текучестью кадров, а стремительным расширением сети филиалов и дочерних структур. Осознавая тот факт, что результаты труда не останутся не замеченными, у сотрудника есть стимул работать старательно, выполнять свои обязанности качественно и оперативно и проявлять максимальную активность.
5. Социальное обеспечение. Каждому хочется, чтобы к нему относились как к Человеку. Наличие в компании социального обеспечения говорит не только о положительной стороне финансового состояния компании, а и, прежде всего, иллюстрирует отношение руководства компании к своим сотрудникам. Разумеется, что для компании социальный пакет требует каких-то дополнительных материальных затрат. В социальное обеспечение можно включить как широко принятые льготы (медицинская страховка, поездки в корпоративные санатории и базы отдыха, подарки к праздникам и др.), так и устанавливать их индивидуально для сотрудников своей компании в качестве поощрения за проделанную работу (стажировка за рубежом, зарубежные путешествия, посещение развлекательных и спортивных комплексов, оздоровительные программы и др.).
6. Оплата труда. Для любого сотрудника и кандидата в сотрудники заработная плата, ее размеры и своевременность выплаты играют важную роль при выборе места работы. Большинство компаний предусматривает бонусную оплату труда, которая складывается из нескольких составляющих (как правило, зависит от срока работы в данной компании, квалификации, объема и качества проделанной работы, выполнения компанией установленных плановых показателей и т.д.).
7. Обратная связь. Что представляет собой обратная связь? Каждому сотруднику следует дать возможность участия в жизни и деятельности компании, дабы каждый смог ощутить свою персональную значимость в общем процессе. Можно обеспечить обратную связь с помощью внутренней почты или внутреннего сайта компании, организовав для этого специальную рубрику. Каждый сотрудник будет иметь возможность высказать свое мнение (позитивное или негативное), написать отзыв, пожелание или внести предложение относительно рабочих и организационных моментов деятельности компании. Помимо этого можно организовывать конкурсы, в которых будут рассматриваться тактические, стратегические, маркетинговые и другие вопросы компании. Каждый сотрудник может посредством своего участия выносить на рассмотрение руководству компании и предлагать свои методы и пути решения важных для развития компании вопросов.
Вопрос №22. Механизмы снижения текучести управленческих кадров.
Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для организации, поэтому текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня.
Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки.
Текучесть кадров наносит компании немалый ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%.
Другая сторона, которая в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.
Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
Поэтому основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.
Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя.
Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет:
- во-первых, прогнозировать количество увольнений,
- во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов.
Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:
1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);
2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.
Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии [36].
Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия.
Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:
1
ЭТАП. Определение уровня текучести
кадров. На этой стадии необходимо
ответить на главный вопрос - является
ли уровень текучести настолько высоким,
что приводит к необоснованным экономическим
потерям, недополучению прибыли
предприятием.
2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.
Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы.
Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь.
3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.
Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.
Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.
Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник.
Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник - подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.
Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.
Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.
4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Для этого меры можно разделить на три основные группы:
- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
5 ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Наконец при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.
Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.
Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.
Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.
Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.
Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый «социальный пакет», значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант «социального пакета» не всегда и не обязательно является самым затратным.
Наконец необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.
На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.
Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах.
Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.
В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.
На первый взгляд, текучесть персонала способна нанести, и наносит только ущерб организации. Но всегда ли текучесть персонала - это исключительно негативное явление, которое влечет за собой излишние затраты и потери для организации? На самом деле это не так. Текучесть персонала несет в себе также и определенные «оздоровляющие» функции.
Сегодня задачи управления текучестью персонала перестали быть в организации второстепенными. При этом, формируя в организации программу снижения текучести и удержания персонала, особое внимание следует уделять конкретной целевой аудитории, т.е. формировать мотивационную программу в соответствии с целями организации по поддержанию баланса ее кадрового состава. Следует понимать, что в организации не могут работать только «звезды» и сотрудники «выше среднего».
Исследование теоретических основ проблемы текучести кадров и путей ее снижения позволил сделать следующие выводы:
1. Под текучестью кадров понимают совокупность увольнений работников по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.
2. Последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся (уволенных) сотрудников организации. Это дает основание говорить о целесообразности использования на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала. Проводя такого рода оценку, важно понимать, что полное отсутствие текучести - это аномалия и признак нездоровой атмосферы в организации.
3. Текучесть, близкая к нулю, вовсе не говорит об эффективности организации, такая картина может характеризовать и ситуацию застоя. С другой стороны, излишняя текучесть - это еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие.
4. При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. Следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным.
5. Если текучесть в организации не выходит за отраслевые «нормы», и ее качественный состав определяется сотрудниками из последних двух, наименее эффективных групп, а также, если после увольнения сотрудников и найма новых в компании поддерживается баланс кадрового состава, то можно говорить о том, что в компании нормальная, естественная текучесть, которая несет в себе определенные положительные последствия [33].
6. Поэтому основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды.
7. При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации.