3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они должны быть дискретными или определяться на основе четкой классификации.
4. Кружки различного диаметра (соответствующего общему объему продаж компаний, объединенных в стратегические группы) должны наглядно представлять относительные размеры каждой группы.
5. Если в качестве осей используется больше двух переменных, то следует составить несколько карт, чтобы представить различные аспекты конкурентных позиций и существующего взаимодействия компаний в отрасли. В целом, рекомендуется экспериментировать с различными парами переменных.
Что можно узнать из карт стратегических групп
Во-первых, можно установить, какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группыг‘. Компании в стратегических группах, подверженных негативному влиянию, могут попытаться переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от барьеров вхождения в выбранную группу. Попытки конкурирующих компаний перейти в другую стратегическую группу почти всегда усиливают конкуренцию. Если известно, что какие-то компании пытаются изменить свою конкурентную позицию, можно отметить на карте стрелками направление их перемещения, чтобы представить динамику конкурентной борьбы.
Движущие силы и конкурентное давление воздействуют на разные группы с разной интенсивностью, а потенциальная прибыльность групп зависит от относительной привлекательности их рыночной позиции, поэтому одни стратегические группы занимают более благоприятное положение, другие — менее благоприятное.
Во-вторых, можно установить, от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. К таким факторам можно отнести неодинаковое конкурентное давление со стороны поставщиков или компаний-потребителей, со стороны товаров-заменителей других отраслей, а также различную интенсивность конкуренции внутри стратегических групп и различные темпы роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.
В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями. Сильнее всего конкурируют между собой компании одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты — это члены ближайших групп47. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно вовсе не конкурируют друг с другом.
Например, Tiffany & Со. и Wal-Mart торгуют золотыми и серебряными ювелирными украшениями, но цены и качество их продукции настолько различны, что конкуренция между ними практически невозможна. По этой же причине часы Timex не могут серьезно конкурировать с Rolex, а автомобили Subaru — с Lincoln или Mercedes-Benz.
ВОЗМОЖНЫЕ ДЕЙСТВИЯ КОНКУРЕНТОВ
Компания, которая не изучает действия своих конкурентов, ведет конкурентную борьбу вслепую. В бизнесе, как на войне, аналитика имеет огромное значение. Чтобы превзойти соперников, надо отслеживать их действия, понимать их стратегию и прогнозировать действия.
Анализ стратегий и новых инициатив конкурентов, их слабых и сильных сторон позволяет не только предвидеть их следующие шаги, но и оценить их влияние на стратегию и действия вашей компании. Разведывательная и аналитическая деятельность помогает компании занять оборонительную позицию в ответ на действия конкурентов либо предпринять наступление, если открывается такая возможность.
Менеджеры должны постоянно собирать информацию о стратегиях и действиях конкурентов, оценивать их сильные и слабые стороны и на основании полученных данных прогнозировать их действия.
Анализ стратегии конкурентов
Лучший источник информации о стратегии конкурентов — наблюдение за ситуацией на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний. (Рис. 2.3 в главе 2 подсказывает, на что обращать внимание при разработке стратегии.) Дополнительную информацию для оценки возможностей и ближайших действий конкурента можно получить из анализа его географического положения, стратегических намерений, целей борьбы за долю рынка, положения на карте стратегических групп отрасли, склонности к риску; весьма существенна информация о наступательном либо оборонительном характере последних действий конкурента48. Другие источники ценных сведений о конкуренте: его ежегодные финансовые отчеты, высказывания высшего руководства, отчеты независимых аналитиков, статьи в отраслевых изданиях, пресс-релизы, информация на его Web-сайте и других, экспозиция компании на выставках, беседы с клиентами, поставщиками и бывшими работниками. Многие компании включили в свою структуру отделы промышленной разведки, которые целенаправленно собирают информацию о конкурентах, анализируют и передают заинтересованным сотрудникам.
Знать о своих конкурентах больше, чем они знают о тебе, — единственный способ достичь преимущества перед ними.
При сборе информации о конкурентах иногда трудно определить, где заканчиваются честные методы и начинаются нечестные, неэтичные и даже противозаконные. Например, вы можете позвонить конкуренту и расспросить его о ценах, датах презентации новых товаров, уровне заработной платы, и в этом не будет ничего дурного, но если вы при этом представитесь сотрудником одного из подразделений компании, то это трудно считать этичным. Расспросы представителей конкурирующей компании на выставках и прочих открытых мероприятиях этичны только в том случае, если спрашивающий имеет такой же бейдж с указанием имени и должности, как и все присутствующие. В 1991 году компания Avon Products собирала информацию о своем основном конкуренте Mary Kay Cosmetics, забирая из мусорных контейнеров выбрасываемые из штаб-квартиры Магу Кау бумаги49. Узнав об этом, представители Магу Кау подали на Avon в суд; последняя заявила, что в ее действиях нет ничего противозаконного: в 1988 году Верховный суд США опубликовал прецедент, согласно которому мусор, оставленный в общественном месте (контейнеры стояли за пределами территории компании), не является чьей-либо собственностью. Avon даже представила видеозапись выемки мусора из контейнеров Mary Кау. Avon выиграла процесс; однако отсутствие в ее действиях состава преступления не означает их соответствия нормам этики.
В табл. 3.2 приведена простая схема классификации целей и стратегии конкурентов. Данная схема наряду с картой стратегических групп позволяет примерно определить намерения конкурентов; ее можно дополнить любой информацией о каждом конкуренте.
♦ Местный
« Региональный
Масштаб конкуренции
Стратегическое намерение
♦ Национальный
♦ Мультинациональный
♦ Глобальный
♦ Лидировать на рынке
♦ Опередить сегодняшнего лидера
« Войти в пятерку крупнейших лидеров отрасли
♦ Войти в десятку крупнейших лидеров отрасли
♦ Подняться на одну-две ступени в отраслевой иерархии
♦ Опередить одного из конкурентов (не обязательно лидера отрасли)
♦ Сохранить существующее положение
♦ Просто выжить
Цели в борьбе за долю рынка
Цели в борьбе за конкурентную позицию
Характер действий
Конкурентная стратегия
♦ Активно расширяться за счет приобретений и внутреннего роста
♦ Расширяться за счет внутреннего роста (захват доли рынка конкурентов)
♦ Расширение за счет приобретений
♦ Сохранить существующую долю рынка с темпами роста на уровне средних по отрасли
♦ Уступить часть доли рынка при необходимости достижения ближайших целей (главное — прибыльность, а не масштабы деятельности)
♦ Укреплять и расширять существующую позицию
♦ Укреплять существующую позицию
♦ Сохранить позицию в средних рядах
♦ Улучшить рыночную позицию
♦ Бороться
♦ Отступить на позицию, которую можно удержать
♦ Преимущественно наступательный « Преимущественно оборонительный
♦ Комбинация наступательных и оборонительных мер
♦ Активный, рискованный
♦ Осторожное следование за лидером « Борьба за лидерство по издержкам « Ориентация на нишу рынка:
— технологически передовую
— технологически отстающую
— географическую
— покупателей со специфическими потребностями -другую
♦ Дифференциация товара за счет:
— качества
— обслуживания
— технологического превосходства
— ассортимента
« — имиджа и репутации
♦ — потребительской ценности
♦ — других качеств
Примечание. Поскольку стратегия может ориентироваться на любой из сегментов рынка, а дифференциация проводиться по любому параметру, необходимо точно определить, какие цели преследует стратегия данной компании. Компании борются обычно за разные сегменты рынка и дифференцируют свои товары по разным параметрам.
Выявление будущих лидеров отрасли
Кто сегодня ведущий конкурент в отрасли, ясно и так. Однако это не означает, что он таковым и останется. Некоторые из конкурентов уже теряют свои позиции; мелкие компании могут успешно вести наступление на более крупных, но уязвимых соперников. Иногда компании, долгое время сохранявшие лидирующее положение на рынке, быстро его теряют; других поглощают более удачливые конкуренты.
Компания, располагающая полной и достоверной информацией о своих конкурентах, при прочих равных условиях находится в более выигрышном положении.
При оценке позиции компании в конкурентной борьбе необходимо оценить и потенциал соперников. Возможности компании по сохранению своей доли рынка зависят от движущих сил и конкурентного давления, наличия либо отсутствия конкурентных преимуществ, а также от планов других игроков рынка относительно данной компании. Если разработчик стратегии точно определит, какие конкуренты укрепят, а какие утратят свои позиции на рынке, то сможет довольно точно предсказать развитие конкурентной ситуации.
Прогноз действий конкурентов
Прогнозирование вероятных действий конкурентов в ближайшем будущем — самая сложная, но и самая важная часть анализа. Изучение ситуации конкурентов с учетом их стратегических намерений, оценка их положения на рынке и финансовых перспектив помогают спрогнозировать их вероятные действия. Конкуренты, удовлетворенные своим нынешним положением, обычно не меняют стратегию и вносят в нее лишь незначительные изменения. Положение дел компаний-неудачников может оказаться столь отчаянным, что толкнет их на активные наступательные или оборонительные действия. Агрессивные конкуренты с большими стратегическими амбициями скорее всего попытаются реализовать новые возможности рынка и атаковать более слабых.
Менеджеры, пренебрегающие изучением конкурентов, рискуют оказаться захваченными врасплох неожиданными действиями последних.
Анализ публичных заявлений руководителей конкурирующих компаний чрезвычайно полезен для понимания их стратегического мышления. В публичных заявлениях руководители комментируют развитие ситуации в отрасли, называют действия, которые, по их мнению, обеспечивают успех, оценивают ситуацию в собственной компании, дают оценку деятельности компании в прошлом; немало информации можно почерпнуть и о стиле руководства компанией. Аналитики должны определить, достаточно ли у конкурента гибкости для серьезных стратегических изменений или он способен лишь следовать избранной стратегической линии, внося в нее минимальные коррективы. Чтобы предсказать последующие действия компании-конкурента, аналитик должен прочувствовать ее ситуацию, постичь образ мышления ее руководства, понять, какие решения оно считает возможными и приемлемыми. Эта кропотливая и длительная работа, поскольку анализ приходится проводить на основе отрывочной информации из различных источников.
Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры (вплоть до уничтожения), предугадать его возможные действия, разработать оптимальный план действий для своей компании.
КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ
Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся: стратегия; свойства товаров, на основании которых потребители выбирают брэнд либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества. Все компании в отрасли должны уделять КФУ самое пристальное внимание: ведь от них зависит финансовое будущее и конкурентоспособность компании.
Ключевые факторы успеха в отрасли — это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании.
Например, КФУ в пивоварении: полная загрузка производственных мощностей (для минимизации производственных издержек), разветвленная сеть оптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к максимально возможному количеству розничных торговых точек), хорошо продуманная реклама (чтобы убедить потребителей пить именно этот сорт пива и обеспечить, таким образом, высокий уровень продаж через сеть оптово-розничной торговли). В производстве одежды к КФУ относятся дизайн и цвет моделей, низкий уровень издержек производства (позволяющий назначать привлекательные цены и получать прибыль). В производстве жестяной и алюминиевой тары роль КФУ играет расположение заводов: поскольку расходы на транспортировку пустых банок достаточно высоки, заводы по их производству должны находиться неподалеку от потребителей. (Доля местного рынка в данном случае важнее, чем национального.) В табл. 3.3 представлены самые распространенные ключевые факторы успеха.
Таблица 3.3. Ключевые факторы успеха В технологиях
♦ Качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической и других высокотехнологичных отраслях)
♦ Инновации в производственном процессе
♦ Разработка новых товаров
♦ Овладение современными технологиями
« Использование Internet
В производстве
♦ Низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе, эффект обучаемости)
♦ Качество продукции (низкий уровень брака, снижение потребности в ремонте)
♦ Интенсивное использование основных средств (важно в капиталоемких отраслях)
♦ Выгодное местонахождение предприятия (экономия на затратах по транспортировке)
♦ Постоянный приток квалифицированных кадров
♦ Высокая производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых ресурсов)
♦ Низкие затраты на дизайн и оформление продукции (снижение производственных издержек)
♦ Возможность изготовления товаров на заказ_
Окончание табл. 3.3
В сбыте
♦ Широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров)
♦ Широкий доступ к точкам розничной торговли
♦ Наличие собственных точек розничной торговли
♦ Низкие издержки реализации
« Точное исполнение заказов потребителей
♦ Быстрая доставка В маркетинге
♦ Быстрая и удобная техническая поддержка
♦ Высокий уровень обслуживания
♦ Точное выполнение заказов покупателей (незначительное количество возвратов и ошибок)
♦ Широкий выбор ассортиментных групп (видов) товаров
♦ Высокая квалификация торгового персонала
♦ Привлекательный дизайн (упаковка)
♦ Гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной коммерции, реализации дорогостоящих и новых товаров)
♦ Качественная реклама
В профессиональной подготовке
♦ Высокий профессионализм работников (особенно в предоставлении финансовых и банковских услуг)
♦ Ноу-хау в контроле качества продукции
« Дизайнерское мастерство (особенно в отрасли высокой моды и производстве одежды; кроме того, это один из факторов снижения производственных затрат)
♦ Опыт в определенной технологической области
♦ Разработка инновационных и модернизация существующих товаров
♦ Быстрое внедрение новых товаров в производство Организационные возможности
♦ Совершенные информационные системы (особенно в авиаперевозках, аренде автомобилей, выпуске кредитных карточек, гостиничном бизнесе и пр.)
♦ Быстрая реакция на изменение рыночной ситуации (налаженный процесс принятия решений, быстрое выведение новых товаров на рынок)
♦ Использование Internet для ведения бизнеса
♦ Качественный менеджмент Прочие КФУ
♦ Хороший имидж (репутация) компании у покупателей
♦ Общие низкие издержки (не только производственные)
♦ Выгодное расположение (особенно в розничной торговле)
♦ Доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями
♦ Доступ на финансовые рынки (особенно для молодых компаний в рискованных или капиталоемких отраслях)
♦ Патентная защита
Выявление ключевых факторов успеха компании с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней — важнейшая аналитическая задача. Менеджеры компании должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе. Менеджеры должны четко представлять, какие виды ресурсов для этого требуются. Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и целей. И напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке. Достижение очевидного превосходства над соперниками по одному или нескольким КФУ — верное средство получения устойчивого конкурентного преимущества2S.
Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.
Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны и к тому же меняются со временем. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы; слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции — указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.
ОБЩАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ОТРАСЛИ И ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИБЫЛЬНОСТИ
Завершающий этап анализа отрасли и конкурентной ситуации — комплексная оценка ситуации в отрасли на основе полученных ответов на предыдущие шесть вопросов и выработка заключения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе. На аналитиках компании лежит ответственность за проведение тщательного и всестороннего анализа, исходя из которого руководство решает, перспективна ли деятельность компании в данной отрасли или получение прибыли и возможности роста сомнительны. Здесь необходимо учесть ряд важных факторов:
• потенциал роста отрасли;
• перспектива окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции в отрасли; перспективы изменения конкуренции в будущем;
• влияние усиления основных движущих сил на прибыльность отрасли;
• конкурентная позиция компании и ее возможное изменение (положение лидера или сильного конкурента даже в не слишком привлекательной отрасли способно обеспечить компании удовлетворительный уровень прибыльности; перспектива ожесточенной борьбы с более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в самой привлекательной отрасли);
• способность компании использовать уязвимость более слабых конкурентов (умение превратить неблагоприятную ситуацию в отрасли в благоприятную для компании);
• способность компании противодействовать негативному влиянию движущих сил;
• степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли;
• серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;
• влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях, где у нее есть деловые интересы.
Согласно общему правилу, если в отрасли существует перспектива получения более высокой прибыли, чем в среднем по другим отраслям, то отрасль считается привлекательной; если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по отраслям, это непривлекательная отрасль. Тем не менее нельзя утверждать, что отрасль одинаково привлекательна или непривлекательна
25 Некоторые специалисты оспаривают важность теории ключевых факторов успеха для разработки стратегии компании. Профессор Чемавар, заявляет, что “мысль о том, что можно выделить факторы успеха, и опираясь на них, гарантированно достичь успеха, напоминает наивную средневековую мысль о философском камне — субстанции, одно прикосновение к которой превращало любой предмет в золото ”. Pankaj Chemawar, The Dynamic of Strategy (New York, Free Press, 1991), p. 11.
для всех существующих и будущих участников. Привлекательность относительна, а не абсолютна и должна оцениваться с точки зрения конкретной компании. Отрасль, не привлекательная для слабых конкурентов, может привлечь сильных игроков. Несмотря на все проблемы табачной отрасли, Philip Morris сумела увеличить свою долю рынка и поддерживать прибыльность на достаточно высоком уровне. С другой стороны, если отрасль непривлекательна для компаний из других отраслей, это еще не значит, что она непривлекательна для действующих в ней игроков (например, Coca-Cola и PepsiCo прекрасно себя чувствуют в отрасли производства безалкогольных напитков благодаря высоким входным барьерам и исключительным глобальным конкурентным возможностям, но эта отрасль по тем же причинам представляется абсолютно непривлекательной “новичкам” и “чужакам”).
Компания, занимающая выгодное положение в непривлекательной по общим меркам
отрасли, может получать очень высокую прибыль.
Вывод об общей привлекательности отрасли означает, что действующие в ней компании направляют свои усилия на укрепление долгосрочных конкурентных позиций и увеличение объема продаж, охотно инвестируют в оборудование и производственные мощности. Отрасль считается непривлекательной, если самые сильные игроки избирают тактику осторожного инвестирования, одновременно пытаясь сохранить уровень прибыльности и преимущества своего конкурентного положения, приобретая при возможности меньшие по размерам компании; в долгосрочной перспективе самые успешные компании диверсифицируют свою деятельность в более привлекательные отрасли. Слабым компаниям в непривлекательной отрасли стоит обдумать возможность слияния со своими конкурентами для увеличения доли рынка и повышения прибыльности либо, наоборот, диверсифицировать свою деятельность за пределы отрасли.
АНАЛИЗ ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНЦИИ
В табл. 3.4 представлена схема анализа отрасли и конкурентной ситуации, обобщающей приведенные выше рассуждения.
При анализе отрасли и конкуренции необходимо помнить о двух важных особенностях. Во-первых, анализ внешней среды — это не механическое упражнение, когда достаточно подставить в формулу данные и получить готовые ответы. При одних и тех же исходных данных существуют разные сценарии развития событий в отрасли, оценки ее привлекательности, перспективы прибыльности. Во-вторых, полномасштабный анализ отрасли и конкуренции должен проводиться раз в один-три года. В промежутках руководителям следует уточнять картину по мере развития событий. Надо постоянно знать ситуацию и условия конкуренции в отрасли и постоянно следить за ними — это единственная возможность выжить.
Важно понимать, что ни одна методика стратегического анализа не дает единственно верного решения, однако это не повод отказываться от анализа вообще и полагаться лишь на интуицию и наблюдения. Менеджер создает более качественную стратегию, если знает, на какие вопросы необходимо найти ответы, умеет применять технику ситуационного анализа и обладает навыками прогнозирования изменений в отрасли и конкурентной среде. Поэтому в данной книге так много внимания уделяется постановке ключевых вопросов, описанию аналитических методов, выявлению направлений и целей анализа.
РЕЗЮМЕ
Стратегическая оценка внешней среды компании проводится на основе анализа следующих параметров.
1. Основные экономические характеристики отрасли. Отрасли различаются по ряду показателей: размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников и их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компании-конкурентов, уровень прибыльности.
КЗГ —-
......™т^ии_с
'
' Таблица 3.4. Обобщение результатов анализа отрасли и конкурентной среды '
1. Основные экономические характеристики отрасли
Размер и темпы роста рынка, географические параметры, количество и размеры компании-покупателей и продавцов, темпы технологических изменений, инноваций, возможность экономии на масштабе и эффекте обучаемости, капиталоемкость, пр.
2. Анализ конкурентной среды
♦ Интенсивность конкуренции (слабая, умеренная, сильная; методы конкурентной борьбы)
♦ Вероятность вхождения на рынок новых компаний (высокая, средняя, низкая; оценка входных барьеров)
♦ Конкурентное давление со стороны производителей товаров-заменителей (сильное, умеренное, слабое; причины)
♦ Степень влияния поставщиков (высокая, средняя, незначительная; причины)
♦ Степень влияния компаний-покупателей (высокая, средняя, незначительная; причины)
3. Движущие силы
4. Конкурентная позиция основных игроков (стратегических групп)
♦ Занимающие благоприятную позицию; причины
♦ Занимающие неблагоприятную позицию; причины
5. Анализ конкурентов
« Стратегия конкурентов, их вероятные действия в будущем
♦ Объекты особо пристального внимания; причины
6. Ключевые факторы успеха
7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность
♦ Факторы привлекательности
♦ Факторы непривлекательности
♦ Специфические проблемы отрасли
♦ Перспективы получения прибыли (благоприятные или неблагоприятные)
2. Формы и интенсивность конкуренции. В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли; возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей; влияние поставщиков; влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли — оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции; во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компании; в-третьих, достичь конкурентного преимущества.
3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде. Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы: изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.
4. Сильные и слабые конкуренты. Разработка карты стратегических групп — ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.
5. Возможные действия конкурентов. Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.
6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Ключевые факторы успеха — это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать; можно утверждать, что правильное определение КФУ — необходимая предпосылка успеха компании в бизнесе. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.
7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности. Если отрасль признан;, привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. Если отрасль малопривлекательна, то эти планы не годятся и надо искать другие возможности; слабые компании в отрасли будут поглощены конкурентами; сильные компании в отрасли ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и/или инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда отрасль, в целом непривлекательная, может стать привлекательной для компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.
Корректный анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции — важная предпосылка для
разработки хорошей стратегии, основанной на ясной и объективной картине внешней среды,
в которой действует фирма.
РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. D’Aveni, Richard A., Hypercompetition (New York: Free Press, 1994), ch. 5, 6.
2. Ghemawat Pankaj, “Building Strategy on the Experience Curve”, Harward Business Review, March-April 1985, p. 143-149.
3. Kahaner, Larry, “What You Can Learn from Your Competitiors’ Mission Statements”, Competitive Intelligence Review, Winter 1995, p. 35—40.
4. Langley, Ann, “Between ‘Paralysis by Analysis’ and ‘Extinction by Instinct’”, Sloan Management Review, Spring 1995, p. 63-75.
5. Linneman, Robert E.; Harold E. Klein, “Using Scenarios in Strategic Decision Making”, Business Horizons, January-February 1985, p. 64-74.
6. Porter, Michael E., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), ch. 1.
7. Porter, Michael E., Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), ch. 2.
8. Porter, Michael E., “Clusters and the New Economics of Competition”, Harward Business Review, November—December 1998, p. 77-90.
9. Thomas, Howard; Timothy Pollock; Philip Gorman, “Global Strategic Analysis: Frameworks and Approaches”, Academy of Management Executive, February 1999, p. 70—82.
10. Zahra, Shaker A.; Sherry S. Chaples, “Blind Spots in Competitive Analysis”, Academy of Management Executive, May 1993, p. 7-28.