Добавил:

Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Самарский Государственный Технический Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Томпсон Стрикленд Стратегический менеджмент.doc

Скачиваний:

Добавлен:

01.05.2025

Размер:

9.59 Mб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 5152 / 5352 53 > Следующая >>>

547 Млн. Долл.)

Жилищное строительство

Мастера домашнего ремонта, садоводы-любители

Ландшафтные архитекторы, мастера домашнего ремонта, садоводы-любители

Производители спортивного оборудования

Жилищное строительство

Жилищное и корпоративное строительство; мастера домашнего ремонта

Жилищное и корпоративное строительство

Таблица 22.3. Финансовые показатели подразделений Emhart в 1986-1988 годах

(млн. долл.) «

	1988	1987	1986А'	19888
Доходы Промышленные подразделения Комплектующие	641,8	671,9		653,9
Системы крепления	640,5	638,8		576,3
Машины и механизмы	279,0	291,1		419,2
Итого	1561,3	1601,8		1649,4
Информационные и электронные системы	653,7	438,3		39,3
Потребительские товары	547,5	414,4		405,6
Всего	2762,5	2454,5		2094,3

	1988	1987	1988А*	1986В
Операционная прибыль (убытки) Промышленные подразделения Комплектующие	63,8	65,7	48,2	-5,4
Системы крепления	74,8	78,7	68,3	24,8
Машины и механизмы	42,7	34,1	44,4	3,9
Итого	181,3	178,5	160,9	23,3
Информационные и электронные системы	37,2	22,3	2,0	2,0
Потребительские товары	84,8	68,3	60,4	51,7
Итого	303,3	269,1	223,3	77,0
Корпоративные издержки	-35,0	-32,9	-30,3	-34,0
Всего	268,3	236,2	193,0	43,0
Учтенные активы Промышленные подразделения Комплектующие	457,8	472,0		400,3
Системы крепления	428,4	428,2		409,7
Машины и механизмы	167,8	164,8		297,2
Итого	1054,0	1065,0		1107,2
Информационные и электронные системы	546,7	361,3		334,5
Потребительские товары	705,7	225,1		266,1
Итого	2303,4	1651,4		1707,8
Корпоративные	123,2	378,5		148,9
Всего	2426,6	2029,9	000,0	1856,7

М986А—до проведения реструктуризации Источник. Годовые отчеты Emhart.

В течение нескольких дней после объявления Black & Decker о намерении приобрести Emhart цена акции B&D снизилась на 15%. Многие аналитики сомневались в целесообразности этого шага, потому что, во-первых, между Emhart и B&D не наблюдалось стратегического соответствия, во-вторых, столь крупная покупка могла полностью истощить финансовые ресурсы B&D. Покупаемая компания была крупнее покупателя!

Финансовые показатели за 1988 год	Emhart	Black & Decker
Доходы от продаж	2,7 млрд. долл.	2,28 млрд. долл.
Чистый доход	126,6 млн. долл.	97,1 млн. долл.
Активы	2,43 млрд. долл.	1,83 млрд. долл.
Акционерный капитал	970,9 млн. долл.	724,9 млн. долл.
Долгосрочная задолженность	674,3 млн. долл.	271,1 млн. долл.

По условиям соглашения о приобретении, Black & Decker обязывалась купить 59,5 млн. обычных акций (95%) Emhart по 40 долл. за акцию — эта цена почти в три раза превышала номинальную стоимость акции Emhart (14,32 долл.). В общей сложности приобретение Emhart обошлось B&D в 2,7 млрд. долл. Чтобы получить эту сумму, B&D заключила кредитное соглашение с группой банков, которые предоставили срочный кредит со сроком погашения с 1992 по 1997 год и автоматически обновляемый необеспеченный кредит на сумму до 575 млн. долл. под процент, который на 0,25% превышал стандартную кредитную ставку. Схема погашения кредита выглядела следующим образом.

Год	Сумма (млн. долл.)
1992	201,217
1993	274,287
1994	275,221
1995	743,923
1996	401,318

В кредитное соглашение также было включено условие о том, что корпорация Black & Decker обязуется поддерживать определенный уровень покрытия поступающей наличностью своих процентов по долговым обязательствам и не превышать определенного соотношения между объемом задолженности и собственным капиталом в период выплаты долгов.

Финансовый год	Соотношение задолженности и собственного капитала	Уровень обеспеченности наличностью
1992	3,25	1,35
1993	2,75	1,50
1994	2,25	1,55
1995 и следующие	1,50	1,60

Примечание. Соотношение задолженности и собственного капитала рассчитывается делением суммы долга по кредитному соглашению на консолидированный чистый акционерный капитал. Уровень обеспеченности наличностью определяется так: доходы до выплаты налогов, процентов, амортизационных расходов и амортизации нематериальных активов минус капиталовложения, разделить на сумму расходов на выплату процентов, налога на денежный доход и объявленных дивидендов.

Согласно еще одному условию кредитного соглашения, Black & Decker не имела права привлекать дополнительные кредиты, приобретать новые компании и продавать активы.

Корпорация Black & Decker заключила также соглашение о факторинге (продаже долговых обязательств других компаний для покрытия собственных долгов) с различными финансовыми институтами; векселя должников были проданы со скидкой, зато очень быстро, сэкономив корпорации 30—60 банковских дней, в течение которых ей пришлось бы дожидаться получения денег, если бы она продавала долговые обязательства без скидки. B&D продавала долговые обязательства до декабря 1997 года, до тех пор, пока не получила возможность удовлетворять требованиям ликвидности без факторинга.

Black & Decker записала разницу между покупной ценой Emhart и остаточной стоимостью основного капитала как нематериальные активы, подлежащие амортизации, равномерно распределенной на 40 лет. В результате ежегодные амортизационные расходы компании увеличились на 45 млн. долл.

Первоочередные отделения производств Emhart

Высшее руководство Black & Decker с самого начала понимало, что предстоит продать активы Emhart на сумму не меньше 1 млрд. долл., чтобы уменьшить сумму долга и выполнить прочие обязательства кредитного соглашения. В соответствии с правилами бухгалтерского учета, активы Emhart должны быть либо проданы в течение одного года с момента поглощения, либо консолидированы с активами B&D, однако во втором случае Black & Decker превысила бы оговоренное в кредитном соглашении соотношение задолженности и акционерного капитала. Руко-

водство корпорации приняло решение продать в течение года после приобретения производство обувных материалов; производство оборудования для создания монтажных печатных плат (Dynapert)-, производство конденсаторов; производство химического клея (Bostik); все подразделение информационных и электронных систем (PRC). В 1989 году и начале 1990 года Black & Decker продала Bostik (производство химического клея) французской компании за 345 млн. долл., производство обувных материалов — компании United Machinery Group примерно за 125 млн. долл., производство конденсаторов Arcotronics — токийской компании Nissei Electric примерно за 80 млн. долл.; поступления от этих продаж пошли на погашение долга. В начале 1990 года, спустя почти год после приобретения Emhart, корпорация B&D была вынуждена приняться за консолидацию нераспроданных активов на сумму примерно 566 млн. долл., в результате чего объем нематериальных активов в годовом балансе возрос на 560 млн. долл., а ежегодные амортизационные отчисления увеличились на 14 млн. долл. Чтобы не нарушить условие кредитного соглашения относительно соотношения задолженности и собственного капитала, Black & Decker выпустила новые привилегированные акции на общую сумму в 150 млн. долл., часть которых общей стоимостью в 47 млн. долл., за неимением покупателей, была выкуплена самой же компанией из своего накопительного фонда заработной платы 401 (К).

В течение всего 1991 года Black & Decker делала все, чтобы не нарушить условий кредитного соглашения. Корпорация продала подразделение Garden America и североамериканские и бразильские подразделения Mallory Controls, выручив в общей сложности 140 млн. долл. Были проданы также подразделения True Temper Hardware, PRC Medic и U.S. Capacitors — за них компания получила почти 110 млн. долл. Доход от продажи подразделений Emhart оказался значительно ниже, чем предполагало руководство B&D-, в определенной степени это объяснялось начинающимся в США экономическим спадом и снижением активности корпоративных покупателей.

Тем не менее отделения этих производств (которые руководство Black & Decker называло “стратегически непрофильными активами”) и доход в 150 млн. долл. от продажи привилегированных акций позволили компании к концу 1991 года снизить долговое бремя с 4 млрд. долл. (непосредственно после приобретения Emhart в апреле 1989 года) до 2,9 млрд. долл. B&D приходилось прилагать огромные усилия для создания потока наличности, достаточного для своевременного выплаты задолженности и процентов по ней. Эта проблема усложнилась из-за экономического спада в 1990-1991 годах, который вообще плохо отразился на продаже инструментов и бытовой техники. Цена акции B&D упала с 20—25 долл. во время приобретения Emhart до 11-12 долл. в начале 1991 года; многие финансовые аналитики считали, что причина проблем корпорации состоит в слишком высокой цене, уплаченной за Emhart. Аналитики продолжали активно обсуждать величину стратегического соответствия между Emhart и B&D. К началу 1992 года акции B&D снова поднялись в цене, превысив 20 долларов (частично это объяснилось снижением процентной ставки по кредитам с 10% до 6,5%, что значительно облегчило для компании выплату ежегодных долговых обязательств — по условиям кредитного соглашения дополнительная ставка в 0,25% была привязана к текущей базисной ставке).

Последующие отделения — 1993-1996 годы

Последующие шесть лет руководство Black & Decker настойчиво искало покупателей на стратегически непрофильные предприятия, полученные в результате приобретения Emhart. Три таких предприятия были проданы в течение 1993—1996 годов.

DYNAPERT

Это подразделение выпускало автоматизированное оборудование для сборки печатных плат, используемых в потребительской электронике всего мира. Автоматизированные линии с компьютерным управлением относились к категории самых сложных из применяемых в промышленности. У Dynapert было два завода (в США и Великобритании) и множество центров по продаже и обслуживанию во всем мире. На заводах Dynapert действовала программа всеобщего управления качеством и система поставок “точно в срок”.

Подразделение вело продажи силами как собственных торговых представительств, так и через независимых посредников. Dynapert испытывала жесткое конкурентное давление на внутреннем (США) и на внешнем рынках; особенно острой была конкуренция по технологическим и эксплуатационным характеристикам оборудования, ценам, срокам поставки и условиям технического обслуживания. Объем продаж Dynapert в 1991 году составил 180 млн. долл. О намерении продать Dynapert корпорация Black & Decker объявила вскоре после поглощения Emhart-, примерно через два года оно было приобретено корпорацией Dover и включено в ее подразделение Universal Instrument (сумма сделки не разглашалась).

CORBIN RUSSWIN

Подразделение Corbin Russwin в составе Emhart занималось производством замков и дверной фурнитуры для европейского рынка коммерческих замковых устройств. Единственный завод подразделения в Берлине, на котором трудилось 550 работников, был приобретен у Black & Decker в 1994 году британской корпорацией Yale and Valour, Inc. за 80 млн. долл. Продажа Corbin Russwin и Dynapert принесла Black & Decker в целом 18 млн. долл.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ И УСЛУГИ PRC

Подразделение PRC, Inc. со штаб-квартирой в Маклине, штат Виржиния, под разными названиями действовало на рынке с середины 1970-х годов. Основная часть операций PRC приходилась на заказы различных федеральных ведомств, в частности в 1991 году около 40% доходов компании обеспечили контракты с Министерством обороны США. Кроме того, PRC была ведущим поставщиком сетевых услуг для брокеров недвижимости и компьютерных систем для диспетчеров скорой помощи. Компания PRC действовала на высококонкурентном рынке услуг, к тому же доходы от контрактов с Министерством обороны снижались в связи с улучшением международной обстановки. Многие конкуренты PRC получали более объемные заказы и соответственно доходы. По мере сокращения бюджета Министерства обороны конкуренция между крупнейшими контракторами обещала еще более обостриться, в особенности в секторе информационных услуг, где работала PRC. Поэтому вскоре после приобретения Emhart корпорация Black & Decker решила продать PRC. В 1991 году объем продаж PRC составил 684 млн. долл., а доходы до выплаты налогов — 32,3 млн. долл. В середине 1991 года Black & Decker назначила нового президента PRC, а вскоре после этого руководство подразделения решило осваивать новые рынки. Целью этой инициативы было такое распределение деятельности, при котором половину прибыли создавали бы клиенты в США, а половину — зарубежные. Однако руководству PRC не удавалось создать новую неправительственную клиентуру, и рост подразделения был примерно втрое медленнее, чем рост ближайших конкурентов.

Долгое время Black & Decker не могла найти покупателя на PRC, и только в 1995 году PRC Realty Systems и PRC Environmental Management, Inc. были проданы за 60 млн. долл. и 35,5 млн. долл. соответственно. В 1996 году компания Litton Industries приобрела остальные предприятия PRC за 425 млн. долл. Еще в 1992 году руководство Black & Decker намеревалось выделить PRC в самостоятельную компанию, поскольку не получалось ее продать. Однако отделение PRC не было завершено, потому что Уолл-Стрит не проявила интереса к выпуску акций компании с капиталом 350 млн. долл. В 1995 году объем продаж PRC составил 800 млн. долл., чистая прибыль — 38,4 млн. долл.

Изъятие капиталовложений в 1998 году

Следующий этап реструктуризации бизнес-портфеля Black & Decker был проведен в 1998 году, когда от компании отделились собственное подразделение хозяйственных товаров и два подразделения из числа приобретенных вместе с корпорацией Emhart.

ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ ТОВАРОВ

Подразделение хозяйственных товаров Black & Decker в 1990 году стало мировым лидером в сегменте товаров для уборки, стирки, приготовления пищи и переработки продуктов. Ему принадлежала самая большая доля рынка среди всех полноассортиментных производителей хозяйственных товаров в США, Канаде, Мексике и Австралии; объемы продаж росли в Европе, Юго-Восточной Азии и Латинской Америке. Подразделение хозяйственных товаров использовало глобальную сеть распространения и опиралось на высокий уровень узнаваемости и репутацию марки, популярности которой способствовал длительный период успеха высококачественных инструментов B&D. Однако в 1996 году компания утратила значительную часть рынка почти во всех товарных категориях, за исключением духовок Toast-R-Ovens и утюгов, которые сохранили лидирующие позиции на своих рынках. (В табл. 22.4 показаны доли рынка по товарным категориям основных конкурентов Black & Decker в 1990, 1993 и 1996 годах.)

{таблица 22.4. Объем производства (тыс. ед.) некоторых видов бытовой техникщщ^ I рынка (%) ведущих производителей США в 1990,1993 и 1996 годах шшшшшяшш

к-. - . > ■ .■ . - • - ■ ■ '.«ШяННЯНВННННННЯНЯНННм

Товар и ведущие брэнды 1990 1993 1996

Консервные ножи	6200	6380	6910
Rival	33%	27%	26%
Hamilton Beach/Proctor Silex	13%	15%	2%
Black & Decker	26%	28%	13%
Oster/Sunbeam	11%	13%	13%
Кофеварки	17740	14390	15000
Mr. Coffee	28%	31%	32%
Hamilton Beach/Proctor Silex	19%	18%	24%
West Bend	-	3%	9%
Black & Decker	20%	17%	8%
Кухонные комбайны	4760	1916	1525
Hamilton Beach/Proctor Silex	21%	19%	40%
Cuisinart	(неизвестно)	T3%	18%
Black & Decker	25%	21%	10%
Oster/Sunbeam	18%	19%	8%
Ручные миксеры	4400	5060	5280
Hamilton Beach/Proctor Silex	14%	18%	24%
Black & Decker	34%	CO CM	15%
Oster/Sunbeam	25%	18%	13%
HPA/Betty Crocker	-	-	11%
Утюги	16950	17460	15600
Black & Decker	50%	50%	CO CO
Hamilton Beach/Proctor Silex	24%	30%	29%
Oster/Sunbeam	17%	10%	17%
Rowenta	-	-	7%
Духовки	2800	3340	3670
Black & Decker	57%	56%	56%
Toastmaster	13%	16%	17%
Hamilton Beach/Proctor Silex	19%	20%	11%
HPA/Betty Crocker	-	-	6%

Товар и ведущие брэнды	1990	1993	1996
Тостеры	8900	9850	10760
Hamilton Beach/Proctor Silex	35%	50%	37%
Toastmaster	27%	31%	30%
Rival	-	-	17%
HPA/Betty Crocker	-	-	5%
Black & Decker	16%	13%	4%

Источник. Составлено авторами ситуации по данным журнала Appliance (April 1991, April 1997).

Как и рынок инструментов, рынок хозяйственных товаров отличался насыщенностью и циклическим характером. Возможности роста были связаны исключительно с разработкой новых товаров и освоением рынков Восточной Европы и развивающихся стран, где бытовой техники явно не хватало. В США из-за чрезвычайной насыщенности рынка бытовой техники невозможно было повысить уровень продаж без внедрения инновационных товаров. В частности, в 1996 году блендеры были в 80% домохозяйств, кофеварки — в 74%, тостеры — в 90%. Многие потребители, видимо, имели и тостер, и электрическую духовку, поскольку последняя обнаружилась в 42% домохозяйств.

Подразделение хозяйственных товаров Black & Decker преуспело в разработке и внедрении новых товаров, которые покупатели охотно приобретали взамен уже имеющихся, привлеченные более высоким качеством и новыми потребительскими свойствами. В 1994 году компания предложила электрический фонарь SnakeLight с гибким корпусом, и он вскоре стал одним из самых популярных товаров B&D за всю историю существования компании. В 1996 году B&D выпустила новую модель утюга Quick’N’Easy с системой подачи пара Sure Steam, а в 1998 году значительно повысила скольжение подошвы утюга за счет принципиально нового покрытия. Кроме того, компания предложила беспроводные устройства, в частности водонепроницаемую электрощетку ScumBuster и пылесос FloorBuster, которые резко увеличили объем продаж.

В конце 1997 года Black & Decker предложила необычную линию небольших кухонных приборов Kitchentools, дизайнерское оформление которых в 1998 году отмечено пятью престижными наградами. Цены на товары линии Kitchentools соответствовали уровню качества: настольный миксер стоил в розницу 289,99 долл., кофеварка — 159,99 долл., блендер — 139,99 долл., кухонный комбайн — 229,99 долл., ручной миксер — 69 долл., консервный нож — 34,99 долл. Несмотря на то, что потребители оценили качество и дизайн линии Kitchentools, уровень продаж не оправдал ожиданий руководства B&D. Кроме того, у компании возникли проблемы на производстве, так что первую партию товаров едва успели изготовить к намеченной дате.

В последние годы доля рынка хозяйственных товаров Black & Decker значительно уменьшилась, а прибыль сократилась, несмотря на все усилия по поддержанию эффективности деятельности. В 1995—1997 годах компания полностью перестроила цепочку поставок, стремясь уменьшить количество хранимых на складах готовых товаров, повысить уровень обслуживания клиентов и улучшить систему планирования. За эти два года компания сократила издержки на снабжение и сбыт на 150 млн. долл., однако подразделение хозяйственных товаров все равно не давало больше 2% прибыли. В январе 1998 года Нолан Арчибальд принял решение об отделении этого подразделения, а уже в мае оно было приобретено компанией Windmere-Durable за 315 млн. долл. По условиям соглашения о продаже, Black & Decker сохранила за собой линии DustBuster, FloorBuster, ScumBuster и SnakeLight. В июне 1998 года корпорация объявила о продаже своих операций в Новой Зеландии и Австралии; покупателем выступил австралийский производитель электрооборудования Gerard Industries. В июле того же года B&D продала производство клеевых пистолетов и степлеров компании Longwood Industries (сумма сделки не разглашалась).

ПРОИЗВОДСТВО ТОВАРОВ ДЛЯ СПОРТА И ОТДЫХА

В 1998 году компания True Temper Sports (одно из подразделений Black & Decker) была мировым лидером в разработке, производстве и продаже стальных рукояток к клюшкам для гольфа; в этом сегменте True Temper принадлежало 60% рынка, что в три раза превышало долю ближайшего конкурента. True Temper выпускала также графитовые рукоятки, однако в этом сегменте ее доля была значительно меньше, поскольку здесь компания ориентировалась на самого состоятельного покупателя. True Temper поставляла свои рукоятки 800 производителям спортивного оборудования во всем мире, в том числе лидерам отрасли — компаниям Callaway Golf, Ping, Titleist и Taylor Made. В 1995-1997 годах объем продаж компании увеличивался ежегодно на 12%, что объяснялось, в частности, общим подъемом в индустрии снаряжения для гольфа. Кроме рукояток, True Temper производила рамы для велосипедов и прочие спортивные товары. Многие велосипеды и весла каноэ членов олимпийских сборных США были изготовлены из материалов True Temper.

Black & Decker продала подразделение True Temper компании Cornerstone Equity Investors за 178 млн. долл. Новые владельцы намеревались сохранить лидерство компании в производстве рукояток к клюшкам для гольфа, а также разработать новые товарные категории, в которых используются трубки. Новый президент True Temper заявил, что компания будет производить специальные трубы-заготовки для таких видов спорта, как слалом и стрельба из лука.

ОБОРУДОВАНИЕ ДЛЯ ПРОИЗВОДСТВА СТЕКЛЯННОЙ ПОСУДЫ

В 1998 году подразделение оборудования для производства стеклянной посуды Emhart (в составе Black & Decker) также считалось мировым лидером и предлагало самую полную в мире линию стеклянных сосудов. Основная конкуренция шла по цене, технологическим и производительным характеристикам, техническому обслуживанию. Однако сдвиг потребительских предпочтений во всем мире в сторону пластиковой и прочей нестеклянной тары вызвал замедление темпов роста всей отрасли производства стеклянной посуды и контрольно-измерительной аппаратуры. Спрос на оборудование для производства стекла практически не подвержен сезонным колебаниям. Заводы по производству стеклянной посуды во всем мире работали с непрерывным производственным циклом, что позволяло точно прогнозировать потребность в обслуживании и обновлении; почти две трети доходов этого подразделения Emhart поступало за счет обслуживания и обновления оборудования. В январе 1998 года руководство B&D признало это подразделение не соответствующим стратегическим целям корпорации и решило продать его. В сентябре 1998 года оно было приобретено швейцарской компанией Bucher Holding AG за 178 млн. долл.

БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЬ BLACK & DECKER В 2000 ГОДУ

В 2000 году корпорация Black & Decker представляла собой диверсифицированное мультинациональное предприятие. В ее бизнес-портфеле числились:

• производство электромеханических инструментов и аксессуаров к ним для профессионалов и любителей;

• производство электрооборудования для ухода за садом и газоном;

• производство замков и дверной фурнитуры для жилищного строительства в США, для

жилищного строительства и коммерческого сектора в некоторых странах Европы;

• производство оборудования для уборки и освещения;

• производство сантехнических товаров для ванных и кухонь;

• производство промышленных систем крепления.

В табл. 22.5 приведены финансовые показатели Black & Decker по подразделениям; в следующих разделах предлагается краткая характеристика подразделений корпорации.

Таблица 22.5. Финансовые показатели подразделений Black & Decker по сегмен

Инструменты и Оборудование и приспособления инструменты для домашнего ремонта

Замки и Прочие Учет валютных Учет корпоратив- Итого

системы подразделения курсов ных изменений и крепления ликвидации

1999
Продажи индивидуальным покупателям	32093	8818	4977	-	-68,3	-	4520,5
Производственная прибыль до вычета издержек на реструктуризацию и отделение, амортизацию нематериальных активов и без учета поступлений от продажи компаний	3773	1240	843		-6,9	-42,4	536,3
Амортизация	877	313	154	-	-1,8	27,6	160,0
Учтенные активы	18360	5082	2732	-	2617,4	1395,3	4012,7
Капитальные расходы	1091	383	269	-	'3,5	0,3	171,1
1998
Продажи индивидуальным покупателям	29464	8511	4630	3336	-34,2	-	4559,9
Производственная прибыль до вычета издержек на реструктуризацию и отделение, амортизацию нематериальных активов и без учета поступлений от продажи компаний	2934	1252	766	165	-4,4	-23,3	484,0
Амортизация	882	271	134	-	-1,1	27,6	155,2
Учтенные активы	16313	5078	2467	-	-4,6	1471,3	3852,5
Капитальные расходы	791	365	162	133	-1,1	2,0	146,0
1997
Продажи индивидуальным покупателям	29364	8048	5413	7181	29,9	-	4940,5
Производственная прибыль до вычета издержек на реструктуризацию и отделение, амортизацию нематериальных активов и без учета поступлений от продажи компаний	2907	1213	697	617	-2,3	-51,8	489,3
Амортизация	875	247	119	244	-о,з	66,0	214,2
Учтенные активы	16354	4765	2482	4386	8,0	2554,0	5360,7
Капитальные расходы	1132	473	154	253	-0,2	2,1	203,1

Источник. Годовые отчеты Black & Decker

| годах

Подразделение электромеханических инструментов и приспособлений

Корпорация Black & Decker всегда была крупнейшим производителем и продавцом механических инструментов и аксессуаров к ним, а также лидировала в обслуживании этого оборудования. Продукцию B&D можно было купить во всех специализированных магазинах в США и Европе. О популярности инструментов компании в Великобритании говорит тот факт, что для домашних умельцев название торговой марки стало синонимом любого инструмента. Шесть продавцов хозяйственных магазинов из десяти включили B&D в десятку лучших производителей инструментов (по данным опроса, проведенного журналом Discount Store News в 1997 году). Среди других производителей, получивших высокие оценки, были названы Stanley, General Electric, Skil, Rubbermaid, Makita и Dutch Boy. Продукцию Black & Decker высоко ценили и покупатели — за отличное качество; почти все товары Black & Decker продавались с гарантийным сроком 2 года.

Развитие отрасли и конкуренция

Рынок электромеханических инструментов и аксессуаров оценивался как насыщенный и циклически меняющийся. На его объем влияла активность в жилищном и коммерческом строительстве, желание потребителей выделять средства на благоустройство дома, общий уровень производства. (Многие производители применяли инструменты Black & Decker для выполнения некоторых производственных заданий, в частности предприятия автомобильной и аэрокосмической отраслей активно покупали инструменты корпорации). В 1999 году объем продаж инструментов и аксессуаров на мировом рынке оценивался в 10 млрд. долл., при этом рынок США составлял 3,5 млрд. долл., рынок Европы — 4,0 млрд. долл., Азиатско-Тихоокеанского региона — 2,5 млрд. долл., Латинской Америки — 500 млн. долл. Рост мирового рынка инструментов в 1997-1999 годах был незначительным, однако прогноз на 2000— 2002 годы обещал рост на уровне 6-7%. Снижение спроса на инструменты и приспособления в конце 1990-х годов аналитики связывали с азиатским финансовым кризисом. Северная Америка на протяжении 1998 и 1999 годов оставалась самым быстрорастущим рынком беспроводных и профессиональных механических инструментов, которые пользовались растущей популярностью у потребителей. В этот же период спрос на инструменты в Европе рос медленнее; эта тенденция прогнозировалась и на последующие несколько лет. Быстрее всего в начале и середине 1990-х годов увеличивался рынок развивающихся стран Азии, где население активно осваивало электромеханические инструменты. Предполагалось, что после преодоления последствий кризиса 1997 года азиатские рынки снова продемонстрируют стабильно растущий спрос на электромеханические инструменты.

Сегменты рынка

Покупателей электромеханических инструментов можно разделить на две основные категории: профессионалов и любителей. К первой категории относятся строители, электрики, сантехники, ремонтники, наладчики, механики, рабочие заводов. Эти покупатели отличаются чувствительностью к качеству и возможностям инструментов; они покупают долговечные, функциональные, надежные модели. У них богатый опыт и знания — в отличие от любителей, которые в большинстве своем покупают инструмент один раз в жизни и пользуются им от случая к случаю.

Поскольку потребности профессионалов и любителей сильно различались, некоторые производители разработали две разные линии инструментов, рассчитанные на две эти категории покупателей, а некоторые и вовсе специализировались на обслуживании только одной категории. Профессионалы обычно приобретали инструменты у оптовых торговцев, подрядчиков компаний-поставщиков, со складов промышленного и строительного оборудования, а также в специализированных магазинах для домашнего ремонта. Любители делали покупки

в основном в этих магазинах, иногда — на складах строительного оборудования, в универсамах наподобие Sears, в дисконтных (Wal-Mart, Kmart) или хозяйственных магазинах.

До конца 1980-х годов сегмент мастеров-любителей увеличивался быстрее, чем сегмент профессионалов. Однако благодаря уменьшению разницы в цене между профессиональными и любительскими инструментами и росту спроса на профессиональные инструменты со стороны любителей, популярность профессионального инструмента на рынке США быстро росла. Объем продаж беспроводного инструмента обоих классов увеличивался в середине и конце 1990-х годов ежегодно в среднем более чем на 10%.

Конкуренция

Компании — производители электромеханических инструментов конкурировали по цене, качеству, дизайну, инновациям, репутации марки, размерам сети распространения, послепродажному обслуживанию. Все конкуренты старались разрабатывать новые изделия — легкие, компактные, беспроводные, не шумные, не вибрирующие, мощные, простые в использовании. Производители обычно содержали собственный торговый персонал, главная задача которого состояла в расширении и укреплении сети розничных дилеров. Торговые представители вербовали новых дилеров и лично посещали крупных клиентов (оптовых дистрибьюторов, дисконтные магазины, крупные хозяйственные магазины, торговые сети), чтобы обеспечить своей продукции лучшее полочное пространство, помочь в организации продвижения и оформлении витрин, дополнительно информировать дилеров о товарах и повысить их профессиональные навыки. Некоторые производители для повышения квалификации дилеров проводили специальные семинары и предлагали курсы обучения на видеокассетах. Производители, обслуживающие профессиональный сегмент, свели к минимуму издержки на рекламные и промо-акции, зато активно вкладывали в рекламу в профессиональных изданиях, на выставках-ярмарках и местах торговли. Производители инструментов для любителей, в том числе Black & Decker, выделяли значительные средства на рекламу на телевидении и в журналах, а также на рекламные мероприятия, проводимые вместе с дилерами.

Конкурентная позиция Black & Decker на глобальном рынке электроинструментов

В 2000 году Black & Decker была мировым лидером на рынке электромеханических инструментов. Ее ближайшими конкурентами были Bosch/Skil Power Tools (подразделение корпорации Robert Bosch, одного из лидеров немецкого рынка) и две японские компании — Makita и Hitachi', прочие конкуренты — Atlas/Copco, Delta/Porter Cable, Hilti, Ryobi и Electrolux. Ключевой компетенцией Black & Decker почти всегда был любительский инструмент (табл. 22.6); корпорация была лидером рынка США, Европы (где она работала с 1920-х годов) и многих стран на других континентах. Никто из конкурентов не мог соперничать с B&D в возможностях глобального распространения любительских инструментов. Лидерами рынка Японии и некоторых стран Азии были Makita и Ryobi, Европы — Bosch.

На рынке США в любительском сегменте ближайшим конкурентом Black & Decker была сеть магазинов Sears, которая продавала инструменты под собственной маркой Sears Craftsman. Долгое время инструменты для Sears производила компания Ryobi, удовлетворявшая потребность Sears в электромеханических инструментах на 75%. Уникальной компетенцией другого конкурента — компании Skil было производство электропил; в 1992 году Skil создала совместное предприятие с Robert Bosch Power Tools для увеличения своего полочного пространства и расширения глобального присутствия на рынке. Сеть магазинов Sears торговала также продукцией B&D\ кроме того, Black & Decker создала специальную линию инструментов Quantum исключительно для продажи через сеть Wal-Mart. По качеству инструменты Quantum превосходили любительские, однако по рабочим характеристикам не дотягивали до профессионального оборудования; это была промежуточная марка. В число самых продаваемых товаров B&D входили: шлифовальные станки Mouse, дисковые пилы WoodHawk, дрели FireStorm, а также беспроводные модели с перезаряжаемыми батареями VersaPak.

Таблица 22.6. Примерные данные продаж и долей рынка производителей электромеханических инструментов в США в 1979,1991 и 1997 годах 1

1979 1991 1997

	Объем продаж (млн. долл.)	Доля рынка (%)	Объем продаж (млн. долл.)	Доля рынка Объем продаж (%) (млн. долл.)		Доля рынка (%)
Любительские инструменты
Black & Decker	169	44,5	325	39,7	460	43,1
Sears/Ryobi	107	28,2	280	34,0	305	28,5
Milwakee	6	1,5	4	0,5	6	0,6
Makita	2	0,5	43	5,2	32	3,0
Porter Cable	-	-	-	-	-	-
Delta	-	-	-	-	-	-
Skil	52	13,7	82	10,0	165	15,4
Другие	44	11,6	86	10,6	102	9,4
Всего	380	100,0	820	100	1070	100,0
Профессиональные инструменты
Black & Decker	205	42,1	125	17,9	918	36,7
Sears/Ryobi	9	1,8	50	7,1	285	11,4
Milwakee	89	18,2	145	20,7	436	17,4
Makita	22	4,5	160	22,9	304	12,2
Porter Cable	н/д	н/д	50	7,1	240	9,6
Delta	н/Д	н/д	40	5,7	209	8,4
Skil	54	11,1	40	5,7	32	1,3
Другие	109	22,3	90	12,9	76	3,0
Всего	со со	100,0	700	100,0	2500	100,0
Все инструменты
Black & Decker	374	43,1	450	29,6	1378	38,6
Sears/Ryobi	116	13,4	330	21,7	590	16,5
Milwakee	95	10,9	149	9,8	442	12,4
Makita	24	2,8	203	13,4	СО СО со	9,4
Porter Cable	н/Д	н/д	50	3,3	240	6,7
Delta	н/Д	н/д	40	2,6	209	5,9
Skil	106	12,2	122	8,0	197	5,5
Другие	153	17,6	176	11,6	210	9,4
Всего	868	100,0	1520	100,0	3570	100,0

н/д — нет данных

Источник. Составлено авторами ситуации по многочисленным источникам, включая телефонные опросы работников компаний. Данные за 1979 год получены на основе информации Skil Corporation, Harvard Business School, case #9-389-005.

Опросы потребителей показали, что брэнд Black & Decker ассоциируется у них с надежными и долговечными электромеханическими инструментами, при этом профессионалы относили продукцию B&D к классу любительского инструмента. В конце 1980-х годов B&D выпускала профессиональные инструменты в угольно-сером оформлении, а любительские — в черном, однако профессионалы не видели принципиальной разницы между этими двумя категориями. Профессионалы предпочитали продукцию Makita, Skil и Milwaukee (компания в США с репутацией производителя надежных и качественных инструментов). На протяжении 1970-х и 1980-х годов Makita стабильно увеличивала свою долю рынка профессиональных инструментов в США и в 1991 году владела 53%.

В 1991 году топ-менеджеры Black & Decker под руководством президента подразделения электромеханических инструментов Джозефа Галли приступили к разработке новой стратегии B&D в сегменте профессиональных инструментов. Они предложили создать совершенно новую линию инструментов для профессионалов под маркой DeWalt. (В 1960 году эта марка стала собственностью B&D после приобретения компании, которая в течение 65 лет производила промышленные пилы DeWalt.) Для новой линии был выбран цвет “промышленный желтый”, который был хорошо заметен, отличался от цветов других марок и, по утверждениям психологов, ассоциировался с надежностью. Каждый инструмент линии DeWalt представлял собой самостоятельную разработку на основе рекомендаций профессионалов, дилеров и инженеров B&D; все инструменты тестировались механиками-профессионалами. В производство запускались только образцы, которые по результатам тестов соответствовали либо превосходили аналогичные инструменты Makita. Новая линия DeWalt была представлена в марте 1992 года. Для продвижения брэнда DeWalt B&D создала “летучую бригаду” из 120 энергичных молодых, продавцов, которые в специальной черно-желтой униформе посещали строительные объекты, чтобы на месте продемонстрировать характеристики инструментов DeWalt. “Летучая бригада’’ занималась продвижением новой линии на мероприятиях NASCAR, в профессиональных клубах, во время профсоюзных программ повышения квалификации, в местах торговли. B&D намеревалась вдвое увеличить численность “летучей бригады” в 1998-1999 годах. В 1996 году продавцы в черно-желтой униформе появились в Европе, где перед ними была поставлена задача превратить DeWalt в ведущий европейский брэнд. Кроме того, B&D для продвижения новой линии во всех своих 135 сервисных центрах в США предлагала профессионалам, которые сдавали свои инструменты в починку, инструменть DeWalt во временное пользование; во всех сервисных центрах были установлены демонстрационные стенды DeWalt.

Реакция на линию DeWalt с самого начала была благожелательной. По мере роста авторитета марки DeWalt в среде профессионалов Black & Decker разрабатывала дополнительные модели. В 1997 году линия DeWalt получила две награды за дизайн от Общества промышленных дизайнеров США. Успех DeWalt превзошел все ожидания руководства B&D, а объем продаж инструментов DeWalt в 1995 году на 100 млн. долл. превысил запланированный показатель в 200 млн. долл. В 1999 году марка DeWalt стала лидером в сегменте профессионалов и высококвалифицированных любителей.

Black & Decker также была мировым лидером в производстве аксессуаров и запчастей к инструментам (сверла, полотно для пил, наконечники для отверток). В этом сегменте с ней конкурировали компании Vermont American, Irwin Hanson/American Tool, Bosch, Freud и Wolfcraft, однако ни одна из них не могла сравниться с B&D по широте ассортимента и географическому покрытию. Рост продаж аксессуаров к инструментам происходил главным образом за счет продаж запчастей к моделям DeWalt и полотна для новых высококачественных электропил. Компания планировала сохранить лидирующие позиции за счет совершенствования каналов поставок для дерево- и металлообрабатывающей промышленности и строительства, а также за счет дальнейшего предложения инновационных товаров.

В 1998 году Black & Decker предприняла ряд инициатив, направленных на укрепление ее конкурентных позиций на рынке электромеханических инструментов и аксессуаров. Во-первых, была введена в действие корпоративная программа качества six-sigma, направленная на снижение издержек и уровня брака, повышение качества и уровня удовлетворения потребителей. Во-вторых, B&D провела реорганизацию стоимостью 164 млн. долл., в результате которой было сокращено 2900 рабочих мест, закрыты заводы в Канаде, Сингапуре и Италии, пересмотрена организация деятельности в Европе, переоборудованы многие предприятия компании. В-третьих, корпорация оптимизировала цепочку поставок для улучшения обслуживания потребителей при сокращении складских запасов. Хотя реструктуризация затронула все предприятия Black & Decker, в целом она была предпринята для повышения эффективности глобального подразделения электромеханических инструментов, где, по прогнозам руководства, в результате ее проведения компания сможет ежегодно снижать производственные издержки на 100 млн. долл. Дополнительную экономию обеспечило включение линий бытовой техники (пылесосы DustBuster, электрощетки ScumBuster) и осветительных приборов SnakeLight в подразделение электромеханических инструментов после продажи подразделения хозяйственных товаров компании Windmere в 1998 году.

Уход из компании Джозефа Галли, президента подразделения Worldwide Power Tools and Accessories Group, о котором стало известно 21 апреля 1999 года, шокировал аналитиков и инвесторов и даже привел к однодневному падению курса акции Black & Decker на 8%. Джозеф Галли, которому в то время был 41 год, считался главным претендентом на место главы B&D и первым преемником Нолана Арчибальда. Деловые круги отрасли были убеждены, что успех брэнда DeWalt — прямая заслуга Галли, а также и в том, что Галли выжили из компании, поскольку он стал слишком явно претендовать на место главы B&D. Арчибальд, который не собирался в ближайшем будущем уходить на пенсию, заявил, что “Галли проявил интерес к высшим административным должностям, и мы предоставили ему возможность бороться за них — в других компаниях”⁵⁰⁹. В июне 1999 года Джозеф Галли стал президентом и главой компании Amazon.com. Несмотря на беспокойство, охватившее инвесторов после ухода Галли, подразделение Power Tools And Accessories продолжало работать стабильно: за IV квартал 1999 года его объем продаж возрос на 11%, а производственная прибыль — на 27%. Годовой объем продаж и годовая производственная прибыль увеличились соответственно на 9% и 29%.

Оборудование для ухода за садом и газоном

Выпускаемое корпорацией Black & Decker электрооборудование для ухода за садом и газоном — Groom’N’Edge, Vac’N’Mulch, LeafBuster — распространялось по тем же каналам, что электромеханические инструменты. Кроме того, владельцам газонокосилок, выравнивателей газонных дорожек, мусороуборочных машин и прочего садового инвентаря Black & Decker предлагала услуги по ремонту техники в 150 собственных сервисных центрах и нескольких сотнях мастерских партнеров B&D в разных странах мира. В отрасли садового электрооборудования Black & Decker старалась по возможности создавать глобальные марки. Недавно в Северной Америке и Европе начались продажи двух беспроводных моделей для стрижки кустов и травы. Прибор для стрижки кустов работает на батареях непрерывно около 30 минут, а прибор для стрижки газона позволяет обрабатывать труднодоступные участки газона; заряда батарей хватает на обработку площади примерно в полгектара. Беспроводные газонокосилки в 2000 году продавались только в Европе.

Производство замков и дверной фурнитуры

Подразделение Black & Decker, занимающееся производством дверной фурнитуры, было лидером на мировом рынке замков и дверных устройств для индивидуального и коммерческого сектора. Этот рынок оценивался в 2 млрд. долл. B&D разработала полную линию качественных продуктов, охватывающую все ценовые категории. Замки марки Kwikset позиционировались как недорогой продукт, предназначенный для любительского сегмента; объем продаж этих замков резко увеличился, когда Black & Decker включила в комплект видеокассету в помощь домашнему умельцу, на которой во всех подробностях был запечатлен процесс установки дверного замка. Более дорогие замки Kwikset Plus и линия TITAN были разработаны для состоятельных клиентов. В системе TITAN NightSight была подсветка; системы TITAN AccessOne позволяли потребителю отпирать дверь с помощью дистанционного управления с расстояния около 10 м; замки TITAN Society Brass Collection дополнялись стильной бронзовой фурнитурой. На все модели TITAN Black & Decker давала бессрочную гарантию устойчивости поверхности против загрязнения, ржавчины и коррозии.

В этом подразделении, приобретенном вместе с Emhart, была достигнута значительная экономия издержек за счет интеграции ее маркетинговых, закупочных и дистрибьюторских функций в подразделения потребительских товаров Black & Decker. Глобальная система распространения B&D расширила географию продаж замков и дверной фурнитуры, поскольку те стали продаваться по тем же каналам, что и электромеханические инструменты и аксессуары B&D. Реструктуризация и программа качества six-sigma, начатые в 1998 году, оказали положительное влияние и на бизнес дверных устройств, поскольку привели к рационализации и повышению эффективности производства, снижению издержек и усилению автоматизации. Основными конкурентами Black & Decker на североамериканском рынке в этом сегменте были Schlage, Weiser, Weslock и несколько азиатских компаний-экспортеров, а в Европе — Williams, Assa АЫоу, Cisa, Keso и Abus.

Производство сантехники

Подразделение сантехнических товаров для ванных и кухонь Price Pfister перешло в собственность Black & Decker вместе с другими подразделениями Emhart. С тех пор его доля рынка значительно увеличилась, и в 2000 году оно стало третьим по величине производителем и поставщиком в сегменте сантехники в США. Это подразделение тоже выиграло от интеграции с другими подразделениями Black & Decker, поскольку получило выгодное полочное пространство в специализированных магазинах товаров для ремонта и стройматериалов. Price Pfister предлагала товары стильные, но недорогие, а также постоянно совершенствовала дизайн и разрабатывала новые линии товаров, пользующиеся неизменной популярностью у оптовых торговцев и независимых посредников. В конце 1990-х годов Price Pfister удалось повысить узнаваемость марки с помощью запоминающихся телевизионных роликов и рекламы в местах продажи.

На американском рынке сантехники объемом в 1,9 млрд. долл. крупнейшими конкурентами Price Pfister были American Standard, Kohler, Delta и Moen. С 1995 года рост отрасли замедлился и составлял 2-3% в год; согласно прогнозам, таким он ожидался и в последующие годы. Сантехника модного дизайна с хорошим набором функций пользовалась повышенным спросом. Поэтому Black & Decker рассчитывала, что новые линии Price Pfister (Georgetown и Roman), предложенные в конце 1990-х годов, обеспечат не меньше 20% всех продаж подразделения. Price Pfister планировала улучшить свою деятельность за счет создания новых популярных линий, активизации продвижения в местах торговли, повышения эффективности производства, улучшения менеджмента в цепочке поставок.

Системы крепления для коммерческого сектора

Black & Decker входила в число лидеров глобального рынка систем крепления и сборки объемом в 2 млрд. долл. Подразделение Black & Decker, производящее системы крепления, предлагало 26 торговых марок, поставляло свою продукцию предприятиям автомобильной, электронной, аэрокосмической, станко- и приборостроительной отраслей в США, Европе и в Азии. В последние несколько лет рост индустрии систем крепления составил 3—5%, согласно прогнозам, этот темп роста сохранится и ближайшие годы. На некоторых (в основном недавно возникших) рынках темпы роста были выше, что объяснялось бурным развитием промышленности в регионах.

Свою продукцию Black & Decker продавала промышленным покупателям напрямую, а также через дилеров и представителей предприятий. Конкуренция в этой отрасли шла в основном по качеству, производительности, надежности, цене, условиям поставки, техническому и инженерному обслуживанию; конкурировали между собой производители из разных стран. Основными конкурентами Black & Decker были Textron, TRW, Eaton и региональные компании — Raymond, Gesipa, Ниск, Fukui. Корпорация Black & Decker занимала лидирующие позиции на мировом рынке в категориях промышленного заклепочного оборудования и сварочных автоматов для автомобильной промышленности; в других категориях позиции Black & Decker были сильны лишь в некоторых регионах. Руководство компании планировало поддерживать конкурентоспособность своего сварочного оборудования за счет инновационных разработок. Свыше 30% продаж подразделения в 1999 году обеспечили модели оборудования, представленные в течение последних пяти лет. Black & Decker собиралась повысить эффективность подразделения за счет внедрения программы качества six-sigma, оптимизации производства, реинжиниринга.

ПЕРСПЕКТИВЫ BLACK & DECKER

2000 год — это для Black & Decker второй год работы с обновленным бизнес-портфелем, реструктуризация которого началась в 1998 году и состояла в отделении стратегически непрофильных подразделений (бытовой техники, товаров для спорта и отдыха True Temper, оборудования для производства стеклянной посуды Emhart). За эти три подразделения корпорация выручила больше ожидаемых 500 млн. долл., что позволило уменьшить производственные издержки компании на 100 млн. долл. ежегодно, главным образом в результате сокращения 3000 рабочих мест. Кроме того, продажа этих подразделений снизила ежегодную амортизацию нематериальных активов, связанную с поглощением Emhart, на 30 млн. долл. ежегодно в последующие 30 лет.

Продажа последних предназначенных на продажу подразделений завершила реструктуризацию бизнес-портфеля Black & Decker и отделение непрофильных подразделений Emhart, начавшееся еще в 1989 году. Два предприятия, Kwikset и Price Pfister, ради которых, главным образом, и была приобретена Emhart, вместе с подразделением электромеханических инструментов Black & Decker составили основу бизнес-портфеля B&D. До сих пор реструктуризация не привела к значительному росту курса акций Black & Decker, однако Нолан Арчибальд был убежден, что если компания сосредоточит свои усилия исключительно на производстве электромеханических инструментов и тесно связанных с ним операциях, то обеспечит своим акционерам удовлетворительную прибыль.

trategica

ы надеемся, читатель оценит обновленное 12-е издание книги Стратегический менеджмент. Следуя установившейся традиции, мы включили в него результаты последних исследований теории и практики стратегического менеджмента и постарались организовать материал таким образом, чтобы облегчить студентам его усвоение и понимание. Кроме того, мы включили в книгу ситуации для анализа, чтобы студенты учились применять на практике свои теоретические знания. Надеемся, что эти ситуации будут интересны студентам и послужат материалом для семинаров и практических занятий. Мы обновили материал глав, стремясь отразить новейшие изменения в практике бизнеса и теории стратегического менеджмента.

$	О
a	ч
A	ъ
a ■X	р
R	н
55	CD
R	Ч
cs	К
R 3	л
v	а>
a	о
R	ГГ
R	2
bo	Sc
a a:	£
? V	О)
R	Я
Oj Cv	CD
W
NO	g
П5 R Oj	CD
ft Д;
S5 Ob	н
А. А. Томпсон-мл.
А. Дж. Стрикленд 111

Данная книга является, возможно, самой комплексной и глубокой работой в области стратегического управления. Она не только охватывает все ключевые стадии процесса стратегического управления, от планирования до реализации стратегии, но и содержит многочисленные примеры стратегий развития корпораций в различных отраслях экономики.

Хорошо структурированный текст и живой язык, близость к жизненным реалиям превращают чтение книги в увлекательное занятие.

Стратегический менеджмент Стрикленда и Томпсона можно рекомендовать не только владельцам и менеджерам российских компаний, но и студентам и преподавателям вузов в качестве обязательного учебного пособия.

— Александр Идрисов, Управляющий партнер, “Стратегика ”,

www.strategy.ru

Издательский дом "ВИЛЬЯМС" www.williamspublishing.com

McGraw-Hill Higher Education gg

A Division of The McGraw-Hill Companies

	ПЛИТ
Шк\	1110

'Экономическая добавленная стоимость (ЭДС, Economic Value Added) — прибыль, превышающая задолженность компании и ее собственный капитал, определяется как прибыль от основной деятельности за вычетом подоходного налога, затрат на обслуживание долга и выплат на собственный капитал. Например, если прибыль компании составляет 200млн. долл., сумма налога — 75млн. долл., выплата процентов — 25млн. долл., акционерный капитал — 400млн. долл. с выплатой 14% (таким образом, стоимость собственного капитала составляет 60млн. долл.), то ЭДС компании равна 200млн. долл., минус 75млн. долл., минус 25млн. долл., минус 60млн. долл.; т.е. 40млн. долл. Значение ЭДС 40млн. долл. означает, что менеджеры компании добились прибыли, существенно превышающей контрольный показатель в 15% стоимости собственного капитала, необходимый для покрытия обеспеченных акциями инвестиций на общую сумму в 400млн. долл. — вся эта сумма отражает состояние, созданное для акционеров сверх того, что они могли ожидать от инвестиций с подобным уровнем риска в любой другой фирме. Показатель ЭДС используется для измерения прибыли такими компаниями, как Coca-Cola, AT&T и Briggs & Stratton.

Рыночная добавленная стоимость (РДС, Market Value Added) определяется как величина, на которую увеличилось общая стоимость компании сверх фактической суммы в долларах, инвестированной в компанию акционерами. РДС равна текущему рыночному курсу акций, умноженному на количество выпущенных акций, минус значение акционерного капитала; данная величина представляет собой сумму, которую менеджмент добавил к акционерному капиталу в процессе работы. Например, если цена акции компании равна 50 долл. и выпущен миллион акций, а акционерный капитал составляет 40млн. долл., то РДС равна 10млн. долл. (рыночная стоимость акций 50млн. долл., минус 40млн. долл. собственного капитала); другими словами, менеджмент получил инвестированный акционерный капитал в размере 40млн. долл. и превратил его в 50млн. долл. текущей стоимости компании, создав таким образом дополнительно 10млн. долл. акционерного капитала. Если перед компанией стоит задача максимального увеличения акционерного капитала, то менеджерам следует избрать стратегию и долгосрочное направление, направленные на максимизацию рыночной стоимости обычных (непривилегированных) акций компании. В последние годы ЭДС и РДС получили широкое распространение как показатели финансового положения компании.

См. работы Henry Mintzberg, J.A. Waters, “Of Strategies, Deliberate and Emergent”, Strategic Management Journal, June 1985, p. 257—272; Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (New York: Free Press, 1998), ch. 2, 5, 7; C.K. Prahalad, Gary Hamel, “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, May—June 1990, p. 79-93.

Более подробно стратегия как творческий процесс рассматривается в книге Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (New York: Free Press, 1998), ch. 5. См. также статьи Bruce Barringer, Allen C. Bluedom, “The Relationship between Corporate Entrepreneurship and Strategic Management’’, Strategic Management Journal 20 (1999), p. 421—444; Jeffrey G. Covin, Morgan P. Miles, “Corporate Entrepreneurship and the Pursuit of Competitive Advantage”, Entrepreneurship: Theory and Practice, Spring 1999, p. 47—63.

Необходимость стратегических действии, направленных на поддержание конкурентоспособности на текущий момент в сочетании с деятельностью, направленной на подготовку к конкуренции в будущем, см. в статье Derek F. Abell, “Competing Today While Preparing for Tomorrow’’, Sloan Management Review, Spring 1990, p. 73—81.

¹⁵ Замечательное обсуждение вопроса о том, почему стратегический план должен быть не просто списком мероприятий, а всесторонним и подробным описанием ситуации в отрасли и условий конкуренции, наряду с объяснением видения, целей и стратегии, см. в статье Gordon Shaw, Robert Brown, Philip Bromiley, “Strategic Stories: How 3M is Rewriting Business Planning”, Harvard Business Review, May—June 1998, p. 41—50.

^s Роль менеджеров среднего звена в разработке и воплощении стратегии более подробно рассматривается в книге Steven WFloyd, Bill Wooldridge, The Strategic Middle Manager (San Francisco: Jossey-Bass, 1996), ch. 2-3.

Классификация взята из работы David R. Brodwin, L.J. Bourgeois, “Five Steps to Strategic Action”, in Glenn Carroll and David Vogel (ed.), Strategy and Organization: A West Coast Perspective (Marshfield, MA: Pitman Publishing, 1984), p. 168—178.

Случай, когда внесение изменений в стратегию оказалось непосильной задачей для группы подчиненных, описывается в статье Thomas М. Hout, John С. Carter, “Getting It Done: New Roles for Senior Executives”, Harvard Business Review, November—December 1995, p. 140—144.

" “Strategic Planning”, Business Week, August 26, 1996, p. 51—52.

См. статью Gary Hamel, “Strategy as Revolution ”, Harvard Business Review, July—August 1996, p. 80—81.

Более подробное обсуждение роли совета директоров в надзоре за разработкой и реализацией стратегии см. в статье Gordon Donaldson, “A New Tool for Boards: The Strategic Audit", Harvard Business Review, July-August, 1995, p. 99-107.

^ы Замечательную дискуссию о роли совета директоров в оценке работы главы компании и преемственности см. в статье Jay W. Lorsch, Rakesh Khurana, “Changing Leaders: The Board’s Role in CEO Succession”, Harvard Business Review, May-June 1999, p. 96—105.

Derek F. Abell, Defining the Business: The Starting Points of Strategic Planning (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980), p. 169.

Проблемы разработки стратегического видения вместе с примерами рассматриваются в работах James С. Collins, Jerry J. Porras, “Building Your Company’s Vision’’, Harvard Business Review, September-October 1996, p. 65— 77; Robert A. Burge/man, Andrew S.Grove, “Strategic Dissonance”, Califimia Management Review, Winter 1996, p. 8— 25, Ron McTavish, “One More Time: What Business are You In?’’, Long Range Planning, April 1995, p. 49—60. Некоторые принципиально иные подходы к определению компанией своего положения на рынке приведены в статье Michael Е. Porter, “What is Strategy?”, Harvard Business Review, November—December 1996, p. 65—67. По мнению Портера, три ключевых элемента стратегического видения — это потребности покупателей, обслуживаемые компанией; ассортимент предлагаемых товаров; средства доступа к потребителям. Дпя их описания Портер использует термины позиционирование по потребностям, ассортиментное позиционирование и контактное позиционирование. Изучение практических аспектов формирования и реализации стратегического видения см. в статье Laurie Larwood, Cecilia М. Falbe, Mark Kriger, Paul Miesing, “Structure and Meaning of Organizational Vision”, Academy of Management Journal, June 1995, p. 740— 769.

^J Дискуссию о роли корпоративного творческого мировоззрения как фактора создания конкурентного преимущества см. в статье Jeffrey G. Colvin, Morgan P. Miles, “Corporate Entrepreneurship and the Pursuit of Competitive Advantage”, Entrepreneurship Theory and Practice, Spring 1999, p. 47—63.

Несмотря на то, что большинство менеджеров и работников обычно владеют акциями своей компании, их редко воодушевляет стратегическое видение, направленное на обогащение акционеров. Чего ради они должны лезть из кожи вон, чтобы набить чьи-то кошельки? Поэтому, за исключением компаний, имеющих специальные планы выпуска акций для распространения среди работников, лучше в формулировке миссии (и видения) компании подчеркивать мотивы предоставления дополнительных выгод потребителям или повышения благосостояния общества в целом.

Цитата взята из статьи Charles Н.House, Raymond I.Price, “The Return Map.Tracking Product Teams”, Harvard Business Review, January—February 1991, p. 93.

В литературе no менеджменту очень популярно обсуждать цели и задачи — эти термины используются в разных значениях. Одна авторы используют термин цель применительно к результатам, которых должны быть достигнуты в долгосрочной перспективе, а термин задачи применительно к краткосрочным целевым показателям. Другие не делают разницы между этими терминами, третьи используют их как взаимозаменяемые. Обычно термин цель используется для обозначения общих целевых показателей всей компании, а термин задачи — для обозначения подцелей, вырабатываемых менеджерами подразделений в соответствии с общими целями компании. На наш взгляд, дискуссия о семантических различиях между целями и задачами не имеет смысла; важно понимать, что результаты, к которым стремится компания, различаются по масштабам и времени. Во избежание путаницы мы будем употреблять термин цели применительно и к промежуточным, и к конечным показателям, которых стремится достичь компания. Для обозначения временных границ мы будем пользоваться определениями долгосрочный и краткосрочный.

Более полно концепция стратегического намерения рассматривается в статьях Gary Hamel, C.K.Pralahad, “Strategic Intent”, Harvard Business Review, May-June 1989, p. 63— 76 (эта статья посвящено дискуссии о роли фирм-пионеров); Michael A.Hitt, Beverly В.Tyler, Camilla Hardee, Daewoo Park, “Understanding Strategic Intent in the Global Marketplace”, Academy of Management Executive, May 1995 p. 12-19. Обсуждение различных путей позиционирования компаний на рынке см. в статье Michael Е.Porter “Whatis Strategy?”, Harvard Business Review, November—December 1996, p. 65—67.

⁴ Дискуссию об амбициозности стратегической концепции см. в работах James Collins, Jerry Porras, “Built to Last Successful Habits of Visionary Companies" (New York: Harper Business, 1994); James Collins, Jerry J.Porras, “Building You Company’s Vision ”, Harvard Business Rewiev, September—October 1996, p. 65- 77; Jim Collins, “Turning Goals into Results The Power of Catalytic Mechanisms”, Harvard Business Review, July—August 1999, p. 72.

Прекрасный анализ влияния меняющейся среды на стратегию компаний см. в работе Shona L. Brown, Kathleen М. Eisenhardt, Company on the Edge: Strategy as Structured Chaos (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998), ch. 1.

Более подробное обсуждение революционных стратегий см. в статье Gary Hamel, “Strategy as revolution”, Harvard Business Review, July—August 1996, p. 69—82.

Информация размещена на сайте компании (www. johnhancock. сот) в сентябре 1999 года.

Информация размещена на сайте компании (www. sempra. сот) в сентябре 1999 года.

Роль личных качеств и амбиций менеджмента в разработке стратегии давно уже признана и подтверждена. Классическая работа на эту тему принадлежит William D. Guth, Renato Tagiuri, “Personal Values and Company StrategyHarvard Business Review, September—October 1965, p. 123—132. См. также работы Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, 3rd ed. (Homewood, 1L: Richard D. Irvin, 1987), ch. 4; Richard F. Vancil, “Strategy Formulation in Complex Organizations”, Sloan Management Review, Winter 1986, p. 4—5.

Еще одни пример влияния ценностей и убеждений см. в работе Richard Т. Pascale, “Perspectives on Strategy: The Rea! Story behind Honda’s Success”, in Glenn Carroll, David Vogel (eds.), Strategy and Organization: A West Coast Perspective, (Marshfield, MA: Pitman, 1984), p. 60.

^J' Harry Downs, "Business Ethics: The Stewardship of Power”, рабочий вариант, любезно представленный автором.

Ibid.

Цитируется по материмом Web-сайта компании (www. diageo. сот), август 1999года.

Joseph L. Badaracco, “The Discipline of Building Character”, Harvard Business Review, March—April 1998, p. 115-124.

Harry Downs, “Business Ethics: The Stewardship of Power”, рабочий вариант, любезно представленный автором.

Более подробно о конкурентном преимуществе, обеспечиваемом кластерным размещением компаний, см. в статье Michael Е. Porter, "Clusters and the New Economics of Competition”, Harvard Business Review, November—December 1998, p. 77—90.

Проведено много исследований для определения степени сокращения издержек на единицу продукции за счет эффекта обучаемости; средний уровень снижения издержек в результате удвоения кумулятивного объема продукции равен 15%, но значительно варьируется в зависимости от отрасли. Интересный материал по проблеме эффекта обучаемости см. в статье Pankaj Ghemawat, “Building Strategy on the Experience Curve”, Harvard Business Review, March—April 1985, p. 143—149.

Эти критерии интенсивности конкурентной борьбы разработаны на основе книги Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 17—21.

Michael Е. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy", Harvard Business Review, March—April 1979, p. 138.

Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 7—17.

Michael E.Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review, March—April 1979, p. 140; Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 14—15.

Michael E.Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review, March—April 1979, p. 142; Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 23-24.

Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 10.

¹³ Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 24-27.

Более подробно теория жизненного цикла отрасли рассматривается в работе Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 157-162.

Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 162.

“ Более подробно о целях и методах мониторинга среды рассказывается в работах Roy Amara, Andrew J. Lipinski, Business Planning for an Uncertain Future: Scenarios and Strategies (New York: Pergamon Press, 1983); Harold E. Klein, Robert U. Linneman, “Environmental Assessment: an International Study of Corporate Practice", Journal of Business Strategy, Summer 1984, p. 55-75; Amoido C. Hax, Nicolas S. Majiuf The Strategy Concept and Process (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1991), ch. 5, 8.

Free Press, 1980), ch. 7.

^а Michael Porter, Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 129-130.

''' Прекрасное обсуждение определения стратегических групп см. в статье Mary Ellen Gordon, George R. Milne, “Selecting the Dimensions that Define Strategic Groups: A Novel Market-Driven Approach ”, Journal of Managerial Issues, Summer 1999, p. 213-233.

Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 152—154.

Карты стратегических групп можно использовать и для прогнозирования развития конкуренции в отрасли. См. работы Avi Fiegenbaum, Howard Thomas, “Strategic Groups as Reference Groups: Theory, Modeling and Empirical Examination of Industry and Competitive Strategy”, Strategic Management Journal 16 (1995), p. 461— 476. Анализ стратегических групп для выявления факторов устойчивого конкурентного преимущества рассматривается в статье S. Ade Olusoga, Michael P. Mokwa, Charles H. Noble, "Strategic Groups, Mobility Barriers and Competitive Advantage", Journal of Business Research 33(1995), p. 153—164.

Законные и незаконные способы получения информации о конкурирующих компаниях рассматриваются в книге Larry Kahaner, Competitive Intelligence (New York: Simon Schuster, 1996).

Ibid.

Вопрос о показателях деятельности компании, дающих представление о степени успешности ее стратегии, хорошо освещается в статье Robert S. Kaplan, David P. Norton, “The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance”, Harvard Business Review, January-February 1992, p. 71-79.

Многие компании расценивают знания и интеллектуальный капитал как важное конкурентное преимущество и включают управление этими активами в свою стратегию. См. работы Michael Н. Zack, "Developing a Knowledge Strategy ”, California Management Review, Spring 1999, p. 125—145; Shaker A. Zahra, Anders P. Nielsen, William C. Bogner, “Corporate Entrepreneurship, Knowledge, and Competence Development”, Entrepreneurship Theory and Practice, Spring 1999, p. 169-189.

‘ В последнее десятилетие проведено много исследований роли ресурсов и конкурентных возможностей компании в выработке стратегии и определении прибыльности. На основе результатов этих исследований сформирован так называемый ресурсо-ориентированный подход к оценке компании. Наиболее серьезные публикации на эту тему: Birger Werneifelt, “A Resource-Based View of the Firm”, Strategic Management Journal, September—October 1984, p. 171—180; Jay Barney, “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management, 1991, p. 99—120; Margaret A. Peteraf, “The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View”, Strategic Management Journal, March 1993, p. 179—191; Birger Wernetfelt, "The Resource-Based View of the Firm: Ten Years After”, Strategic Management Journal 16 (1995), p. 171—174; Jay B. Barney, “Looking Inside for Competitive Advantage”, Academy of Management Executive, November 1995, p. 49—61.

Более подробно процесс оценки конкурентной значимости возможностей компании рассматривается в статьях David W. Birchall, George Tovstiga, “The Strategic Potential of a Firm’s Knowledge Portfolio”, Journal of General Management, August 1999, p. 1—16; David Teece, “Capturing Value from Knowledge Assets: The New Economy, Markets for Know-How, and Intangible Assets", California Management Review, Spring 1998, p. 55—79.

Более подробно концепция ключевой компетенции рассматривается в статье С. К. Prahalad, Gary Hamel, “The Core Competence of the Corporation ”, Harvard Business Review, May—June 1990, p. 79—93.

См. статью David J. Collis, Cynthia A. Montgomery, “Competing on Resources: Strategy in the 1990s", Harvard Business Review, July-August 1995, p. 120-123.

David J. Coliis, Cynthia A. Montgomery, “Competing on Resources: Strategy in the 1990s”, Harvard Business Review, July-August 1995, p. 124.

^1,1 Цепочки ценности и стратегический анализ издержек более подробно описаны в работах Michael Е. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), ch. 2, 3; Robin Cooper, Robert S. Kaplan, “Measure Costs Right: Make the Flight Decisions", Harvard Business Review, September—October, 1988, p. 96—103; John K. Shank, Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management (New York: Free Press, 1993), chapters 2-6, 10.

Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 36.

М. Hegert, D. Morris, “Accounting Data for Value Chain Analysis", Strategic Management Journal, October 1989, p. 180.

Материалы об отражении в отчетах затрат на отдельные виды деятельности см. в работе John К. Shank, Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management (New York: Free Press, 1993), (New York:Free Press, 1993) p. 62—72, ch. 5; M. Hegert, D. Morris, “Accounting Data for Value Chain Analysis”, Strategic Management Journal, October 1989, p. 175—188.

Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 45.

John K. Shank, Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management (New York: Free Press, 1993), p. 62.

Gregory Н. Watson, Strategic Benchmarking: How to Rate Your Company’s Performance Against the World’s Best (New York: John Wiley, 1993); Robert C. Camp, Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance (Milwaukee: ASQC Quality Press, 1989). См. также Alexandra Biesada, “Strategic Benchmarking”, Financial World, September 29, 1992, p. 30—38.

John К. Shank, Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management (New York: Free Press, 1993), p. 50.

^!i В последние годы большинство компаний демонстрируют готовность к тесному сотрудничеству с поставщиками для внедрения более прогрессивных методов управления поставками, достигая экономии затрат от 5 до 25%. Вопрос о методах разработки стратегии экономичной системы поставок рассматривается в статье Shashank Kulkami, “Purchasing: A Supply-Side Strategy”, Journal of Business Strategy, September—October 1996, p. 17—20.

Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), ch. 3.

Ibid.

²¹ James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1993), p. 54.

Ibid., p. 34.

' Изучению проблем создания и удержания конкурентного преимущества посвящена фундаментальная работа М. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985). Данная глава в значительной степени основана на материалах этой книги.

Представленная классификация — несколько модифицированная система, предложенная в книге Michael Е. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), Ch. 2, p. 35-39, 44-46.

Ibid.

М. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 124.

Эти рассуждения взяты из книги М. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 138-142. Для разработки стратегий дифференциации они имеют особое значение, поскольку автор исследует нематериальные преимущества и методы оповещения о ценности.

М. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 160—162.

Yves L. Doz, Gary Hamel, Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering (Boston: Harvard Business School Press, 1998), p. xiii, xiv.

М. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1990), p. 66.

Business Week, October 25, 1999, р. НО.

Yves L. Doz, Gary Hamel, Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering (Boston: Harvard Business School Press, 1998, p. 16—18.

Ibid., p. 17.

^,s Слияние — это объединение примерно равных партнеров, в результате которого вновь созданная компания получает новое название. При поглощении более крупная компания приобретает и интегрирует в свою структуру бизнес меньшей компании. Различие между слиянием и поглощением определяется отношениями собственности, управленческого контроля и финансовых соглашений, а не стратегией и конкурентными преимуществами. Ресурсы, компетенции и конкурентные возможности вновь созданной компании обычно одинаковы, независимо от того, была ли она создана за счет поглощения или слияния.

” См. статьи Kathryn R. Harrigan, “Matching Vertical Integration Strategies to Competitive Conditions”, Strategic Management Journal, November—December 1986, p. 535—556, где обсуждаются достоинства и недостатки вертикальной интеграции, а также John Stuckey, David White, “When and When Not to Vertically Integrate”, Sloan Management Review, Spring 1993, p. 71—83.

Robert Н. Hayes, Gary P. Pisano, David M. Upton, Strategic Operations: Competing Through Capabilities (New York: Free Press, 1996), p. 419—422.

“The Internet Age", BusinessWeek, October 4, 1999, p. 104.

Jay В. Barney, “How a Firm’s Capabilities Affect Boundary Decisions’’, Sloan Management Review, Spring 1999, p. 140-142.

Более подробно см. в статье James Brian Quinn, “Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities”, Sloan Management Review, Summer 1999, p. 9-21.

Philip Kotter, Ravi Singh, “Marketing Warfare in the 1980s”, Journal of Business Strategy, Winter 1981, p. 30—41; Philip Kotler, Marketing Management, 5th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1984), p. 401—406; Jan MacMillan, “Preemptive Strategies”, Journal of Business Strategy, Fall 1983, p. 16—26.

Philip Kotter, Marketing Management, 5th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1984), p. 402.

Более подробно эти ситуации рассматриваются в работах Jan MacMillan, “How Business Strategists Can Use Guerrilla Warfare Tactics”, Journal of Business Strategy, Fall 1980, p. 63—65; Kathryn Я Harrigan, Strategic Flexibility (Lexington, MA: Lexington Books, 1985), p. 30-45; Liam Fahey, "Guerrilla Strategy: The Hit-and-Run Attack", Liam Fahey (ed.), The Strategic Management Planning Reader (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1989), p. 194-197.

Применение стратегии упреждения рассматривается в работе Jan MacMillan, “Preemptive Strategies”, Journal of Business Strategy, Fall 1983, p. 16—26. Приведенные ниже рассуждения основаны на этой статье.

M. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 518.

М. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 489-494.

Ibid., р. 232-233.

Исследование преимуществ и недостатков стратегии первопроходца содержится в статье Jeffrey G. Covin, Dennis P. Slevin, Michael B. Heeley, "Pioneers and Followers: Competitive Tactics, Environment, and Growth”, Journal of Business Venturing, March 1999, p. 175-210.

⁽ Подробнее о значении демографических и рыночных различий см. в статье С.К Prahalad, Kenneth Lieberthal, "The End of Corporate Imperialism ”, Harvard Business Review, July—August 1999, p. 68— 79.

Michael Е. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1990), p. 53-54.

Michael Е. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1990), p. 61.

Более подробно преимущества возможности “транснациональной" стратегии рассматриваются в книге С. A. Bartlett, S. Ghoshal, Managing Across Borders: The Transnational Solution, 2nd ed. (Boston: Harvard Business School Press, 1998), p. 79—80, ch. 9.

Michael Е. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1990), p. 54.

100

С.К. Prahalad, Yves L. Doz, The Multinational Mission (New York: Free Press, 1987), p. 60.

101

Michael Е. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1990), p. 57.

102

* Michael Е. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1990), p. 66; см. также работу Yves L. Doz, Gary Hamel, Alliance Advantage (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998), ch. 2—4.

103

Более подробная информация об опыте компании в альянсах и партнерстве представлена в работах Yves L. Doz, Gary Hamel, Alliance Advantage (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998), ch. 2-7; Rosabeth Moss Kanter, ''Collaborative Advantage: The Art of the Alliance", Harvard Business Review, July—August 1994, p. 96—108.

104

Jeremy Main, “Makingglobal alliances work”, p. 125

105

" Более подробно о причинах разногласий см. в статье Shawn Tully, “The Alliance from Hell”, Fortune, June 24, 1996, p. 64— 72.

106

Yves L. Doz, Gary Hamel, Alliance Advantage (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998), ch. 4-8.

107

Большая часть информации, содержащейся в данном разделе, взята из статьи С.К. Prahalad, Kenneth Lieberthal, “The End of Corporate Imperialism ”, Harvard Business Review, July—August 1999, p. 68- 79; cm. также статью David J. Arnold, John A. Quelch, “New Strategies in Emerging Markets”, Sloan Management Review, Fall 1998, p. 7—20.

108

David J. Arnold, John A. Quelch, “New Strategies in Emerging Markets”, Sloan Management Review, Fall 1998, p. 7.

109

¹¹ C.K. Prahalad, Kenneth Lieberthal, "The End of Corporate Imperialism”, Harvard Business Review, July-

August 1999, p. 72- 73.

110

Niraj Dawar, Топу Frost, “Competing with Giants: Survival Strategies for Local Companies in Emerging Markets", Harvard Business Review, March—April 1999, p. 122—123. См. также статью Guliz Ger, “Localizing in the Global Village: Local Firms Competing in Global Markets”, California Management Review, Summer 1999, p. 64—84.

111

Ibid., p. 26.

112

Internet втягивает в глобальную конкуренцию все компании, независимо от места их расположения. Это особенно касается компаний, производящих качественные товары с низкими затратами на транспортировку. В розничной торговле Internet расширяет границы рынка далеко за пределы географических регионов, в которых действует традиционный розничный торговец. В традиционной розничной торговле два магазина бытовой электроники, отстоящие друг от друга на 50 км, не конкурируют между собой, а в виртуальном мире любой магазин бытовой электроники конкурирует с торговцами, находящимися за сотни миль (их реальное местоположение может быть вовсе неизвестно, да оно и не имеет значения). Таким образом, электронная коммерция выводит конкурентную борьбу между продавцами из разных географических регионов на качественно новый уровень. В мире электронной коммерции национальные границы теряют прежнее значение — например, через аукцион eBay можно продать товар покупателю из любой страны мира, и eBay даст детальные инструкции обеим сторонам по доставке приобретенного товара. Растет количество транспортных компаний, предлагающих услуги по доставке грузов в любую точку мира. Чтобы использовать Internet в глобальной торговле, Web-сайты компании должны поддерживать несколько языков (на рынке В2В это не столь важно, поскольку английский стал международным языком делового общения). Кроме того, у пользователей разных стран разные предпочтения в оформлении и функциях Web-сайтов — одним пользователям нравятся сайты с разнообразными аудио- и видеоэффектами, другие ценят простоту

113

О причинах привлекательности электронной коммерции см. статью Gary Hamel, “Bringing Silicon Valley Inside", Harvard Business Review, September-October 1998, p. 70-84.

114

BusinessWeek, March 22, 1999, p. EB-31.

115

См. статью Gary Hamel, “Bringing Silicon Valley Inside”, Harvard Business Review, September-1998, p. 77-83.

116

По данным CNBC, January 6, 2000.

117

Business Week, October 4, 1999, p. 98.

118

' Michael Е. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 216—223.

119

Charles W. Hofer, Dan Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts (St. Paul, MN: West Publishing, 1978), p. 164-165.

120

Phillip Kotler, Marketing Management, 5th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1984), p. 366; Michael £ Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), Ch.10.

121

Charles W. Hofer, Dan Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts (St. Paul, MN: West Publishing, 1978). p. 164-165.

122

Стратегические проблемы, с которыми сталкиваются компании в высокодинамичных отраслях, подробно рассмотрены в работе Richard A. D’Aveni, Hyper-Competition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering (New York: Free Press, 1994). См. также статьи Richard A. DAveni, “Coping with Hypercompetition: Utilizing the New 7S's Framework”, Academy of Management Executive, August 1995, p. 45-55: Bala Chakravarthy, “A New Strategy Framework for Coping with Turbulence", Sloan Management Review, Winter 1997, p. 69-82.

123

Shona L. Brown, Kathleen M. Eisenhardt, Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos (Boston: Harvard Business School Press, 1998), p. 4—5.

124

Shona L. Brown, Kathleen М. Eisenhardt, Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos (Boston: Harvard Business School Press, 1998), p. 4.

125

* Пути достижения конкурентного преимущества за счет интенсивных исследований и разработок и внедрения инновационных технологий рассматриваются в статье Shaker A. Zahra, Sarah Nash, Deborah J. Bickford, “Transforming Technological Pioneering into Competitive Advantage”, Academy of Management Executive, February 1995, p. 32-41.

126

Shona L. Brown, Kathleen М. Eiserhardt, Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos (Boston: Harvard Business School Press, 1998), p. 14—15. См. также статью Kathleen M. Eisenhardt, Shona L. Brown, “Time Pacing: Competing in Markets That Won’t Stand Still”, Harvard Business Review, March—April 1998, p. 59-69.

127

Michael Е. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980),p. 238—240.

128

" Изложенный далее материал взят из работы Michael Е. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 241—246.

129

R. G. Hamermesh, S. В. Silk, “How to Compete in Stagnant Industries”, Harvard Business Review, September-October 1979, p. 161.

130

Ibid., p. 162.

131

^и R. G. Hamermesh, S. В. Silk, "How to Compete in Stagnant Industries", Harvard Business Review,

September-October 1979, p. 165.

132

Материалы этого раздела составлены на основе книги Michael Е. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), Ch. 9.

133

Eric D. Beinhocker, “Robust Adaptive Strategies’’, Sloan Management Review, Spring 1999, p. 101.

134

ⁿ Gary Hamel, "Bringing Silicon Valley Inside", Hazard Business Review, September—October 1999. p. 73.

135

Phillip Kotler, Marketing Management, 5th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1984), Ch. 23; Michael E. Porter, Competitive Advantage: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1985), Ch. 14; Ian C. MacMillan, “Seizing Competitive Initiative", Journal of Business Strategy, Spring 1982, p. 43—57.

136

О преимуществах позиции первопроходца и компаниях, задающих темп изменений в отрасли, см. статью Walter J. Ferrier, Ken G. Smith, Curtis M. Grimm, “The Role of Competitive Action in Market Share Erosion and Industry Dethronement: A Study of Industry Leaders and Challengers", Academy of Management Journal, August 1999, p. 372-388.

137

R.G. Hamermesh, Anderson, and Harris, “Strategiesfor Low Market Share Businesses”, p. 102.

138

Michael Е. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: •ree Press, 1980), p. 514.

139

Phillip Kotler, “Harvesting Strategies for Weak Products”, Business Horizons, August 1978, p. 17—18.

140

Michael Е. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 318—319, 337—353; Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist (New York: Penguin Books, 1983), p. 121—124; Michael E. Porter, “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Harvard Business Review, May—June 1987, p. 53—57. Эмпирическое подтверждение теории о том, что стратегическое соответствие обеспечивает повышение производительности (при условии, что потенциал объединенной компании конкурентно значим и трудновоспроизводим конкурентами) см. в статье Constantines С. Markides, Peter J. Williamson, “Corporate Diversification and Organization Structure: A Resource-Based View”, Academy of Management Journal, April 1996, p. 340—367.

141

Анализ стратегического значения межфирменной координации и подробное описание ее функционирования см. в статье Jeanne М. Liedlka, “Collaboration across Lines of Business for Competitive Advantage", Academy of Management Executive, May 1996, p. 20—34.

142

“Beyond Knowledge Management: How Companies Mobilize Experience", The Financial Times, February 8, 1999, p. 5.

143

Об эффективном использовании преимуществ стратегического соответствия см. в работе Kathleen М. Eisenhardt, D. Charles Galunic, “Coevolving: At Last, a Way to Make Synergies Work", Harvard Business Review, January—February, 2000, p. 91—101.

144

Constantinos C. Markides, Peter J. Williamson, “Related Diversification, Core Competences and Corporate Performance", Strategic Management Journal, Summer 1994, p. 149—165.

145

Приведенная здесь аргументация апеллирует к здравому смыслу, однако ряд исследований показывает, что и с финансовой точки зрения неродственная диверсификация безопаснее родственной. См. статью Michael Lubatkin, Sayan Chatterjee, “Extending Modem Portfolio Theory into the Domain of Corporate Diversification: Does It Apply?", Academy of Management Journal, February 1994, p. 109—136.

146

* Carter F. Bales, “Strategic Control: Tile President’s Paradox", Business Horizons, August 1977, p. 17.

147

О компаниях, успешно применяющих стратегию диверсификации в неродственные отрасли, см. статью Patricia L. Anslinger, Thomas Е. Copeland, “Growth through Acquisitions: A Fresh Look", Harvard Business Review, January—February 1996, p. 126—135. '

148

Естественно, менеджеры надеются, что трудности не возникнут на начальном этапе, пока они еще не изучили новое направление, а потом они уже справятся с любыми проблемами. Однако с точки зрения финансовой безопасности такой подход весьма опасен: см. статью Michael Lubatkin, Sayan Chatterjee, "Extending Modern Portfolio Theory into the Domain of Corporate Diversification: Does It Apply?”, Academy of Management Journal, February 1994, p. 132—133.

149

" Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1974), p. 692-693.

150

В последнее время все шире распространяется осуждаемое многими так называемое принудительное приобретение — скупка акций компании на рынке, порой даже без согласия или оповещения руководства и акционеров поглощаемой компании.

151

Michael Е. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 354—355.

152

Ibid., p. 344-345.

153

¹¹ Yves L. Doz, Gary Hamel, Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering (Boston: Harvard Business School Press, 1998), ch. 1,2. См. также работу Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1974), p. 720—724.

154

Yves L Doz, Gary Hamel, Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering (Boston: Harvard Business School Press, 1998), p. 46.

155

Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 340.

156

” Yves L Doz, Gary Hamel, Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering (Boston: Harvard Business School Press, 1998), p. 48.

157

Например, см. статью Constantines С. Markides, “Diversification, Restructuring and Economic Performance", Strategic Management Journal, February, 1995, p. 101—118.

158

Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1974), p. 709.

159

Ibid., p. 94.

160

David J. Collins, Cynthia A. Montgomery, “Creating Corporate Advantage", Harvard Business Review, May— June, 1998, p. 72-80.

161

Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1974), p. 719.

162

О том, каким образом реструктуризация способствует повышению прибыльности корпорации, см. статью Constantinos С. Markides, “Diversification, Restructuring and Economic Performance", Strategic Management Journal, February 1995, p. 101-118.

163

Ibid.

164

С.К. Prahalad, Yves L. Doz, The Multinational Mission (New York: Free Press, 1987), p. 62— 63.

165

²" С. К. Prahalad, Yves L. Doz, The Multinational Mission (New York: Free Press, 1987), p. 15.

166

См., например, статью W.Chan Kim, Peter Hwang, Willem P. Burgers, “Multinatioiuils’ Diversification and the Risk-Return Trade-off", Strategic Management Journal, May 1993, p. 275—286.

167

Если для оценки подразделения по критериям конкурентоспособности недостаточно информации, можно оценить конкурентоспособность как “высокую—среднюю—низкую”. При правильном подходе эта субъективная оценка способна заменить количественный рейтинг.

168

Авиационные двигатели. GE — самый крупный в мире производитель больших и средних реактивных двигателей гражданского и военного назначения. В 1990-х годах свыше 50% всех заказов на большие реактивные двигатели для гражданской авиации было размещено в подразделениях GE.

• Электроприборы. GE — один из крупнейших мировых производителей бытовых холодильников, морозильных камер, духовых и микроволновых печей, кухонных плит, стиральных и посудомоечных машин, устройств для переработки отходов, кондиционеров и систем очистки воды (брэнды Monogram, Profile Performance, Profile, GE, Hotpoint).

• Финансовые услуги. Группа из 28 компаний многопрофильных финансовых услуг занимается управлением активами, обслуживанием потребителей, разными видами кредитования, профессиональным страхованием.

• Промышленные системы. GE — ведущий поставщик электрооборудования и его обслуживания для индивидуальных и корпоративных клиентов. Компания производит выключатели и переключатели, трансформаторы, распределительные щиты и устройства, измерительную аппаратуру, реле, частоторегулируемые приводы, системы автоматизированного контроля и управления, электродвигатели переменного и постоянного тока, сложные электронные системы для конструкторских разработок, системы управления режимом электропитания.

• Осветительное оборудование. GE— ведущий глобальный поставщик осветительного оборудования в потребительском, коммерческом и промышленном секторах. Компания производит лампы накаливания и дневного света, газоразрядные, кварцевые и га-

169

“Звезды ”, как ясно из названия, обладают большой долей рынка, отличной репутацией, стабильными показателями прибыльности и прекрасными перспективами. При этом “звезды" могут выступать в роли "пиявок”: некоторые из них, чтобы не отставать от темпов роста всей отрасли, все еще нуждаются в помощи материнской компании. Как правило, в финансовой помощи перестают нуждаться “звезды ” с хорошими позициями в зрелых отраслях, развитие которых замедляется. Молодые “звезды", напротив, все еще требуют финансовой поддержки в объеме, значительно превышающем собственные поступления, вследствие чего относятся к категории “пиявок".

170

Интересная дискуссия о соответствии этих активов приведена в статье Andrew Campbell, Michael Goold, Marcus Alexander, “Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage”, Harvard Business Review, March-April 1995, p. 120-132.

171

’ David J. Collins, Cynthia A. Montgomery, “Competing on Resources: Strategy in the 90s”, Harvard Business Review, July-August 1995, p. 124.

172

^,0 David J. Collins, Cynthia A. Montgomery, "Competing on Resources: Strategy in the 90s”, Harvard Business Review, July-August 1995, p. 126-128; Hofer, Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts, p. 80; Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), ch. 9.

173

Hofer, Schendel, Strategy Formulation, p. 93-100.

174

О преимуществах альянсов конкурирующих компаний на глобальных рынках см. в статье Kenichi Oh-тае, “The Global Logic of Strategic Alliances", Harvard Business Review, March—April 1989, p. 143-154.

175

Michael Е. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 58, 196.

176

’ Цитируется по статье Steven W. Floyd, Bill Wooldridge, “Managing Strategies Consensus: The Foundation of Effective Implementation", Academy of Management Executive, November 1992, p. 21.

177

Geoffrey Colvin, “The Truth Can Hurt — Get Used to It”, Fortune, February 7, 2000, p. 52.

178

Аналитическая база для оценки команды высших менеджеров рассматривается в статье Donald С. Ham-brick, “The Top Management Team: Key to Strategic Success", California Management Review, Fall 1987, p. 88—108.

179

John Byrne, “The Search for the Young and Gifted”, BusinessWeek, October 4, 1999, p. 108.

180

James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 76.

181

James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 76.

182

* Ibid., p. 52-53, 55, 73, 76.

183

Ibid., p. 73.

184

Ibid.

"ibid.,p. 73-74.

185

^п Robert Н. Hayes, Gary P. Pisano, David M. Upton, Strategic Operations: Competing through Capabilities (New York: Free Press, 1996), p. 503—507.

186

^и Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1974), p. 530, 535.

187

James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 32.

188

James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 33, 39; James Brian Quinn, “Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities", Sloan Management Review, Summer 1999, p. 9. Cm. также статью James Brian Quinn, Frederick G. Hilmer, “Strategic Outsourcing”, Sloan Management Review, Summer 1994, p. 43—55.

189

^KJames Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 47; James Brian Quinn, "Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities”, Sloan Management Review, Summer 1999, p. 9.

190

James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 39—40.

191

James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 43.

192

Значение соответствия организационной структуры требованиям стратегии впервые было отмечено после изучения результатов масштабного исследования 70 крупнейших корпораций, проведенного под руководством профессора Гарвардского университета Альфреда Чандлера. Работы профессора Чандлера показали, что пересмотр стратегии создает новые административные задачи, которые в свою очередь требуют новой или скорректированной организационной структуры. А. Чандлер обнаружил, что структура обычно меняется по мере роста компании — однако лишь после того, как становится заметной неэффективность и внутренние проблемы. Изучение крупных корпораций помогло построить стандартную модель изменения организационной структуры: создание новой стратегии, появление новых проблем администрирования, снижение производительности и прибыльности, переход к более подходящей структуре организации, повышение прибыльности и более качественная реализация стратегии. Таким образом, менеджеры должны переоценивать внутреннюю организацию компании при каждом изменении стратегии. Новая или скорректированная стратегия обычно предполагает новые или скорректированные ключевые виды деятельности, компетенции и возможности, следовательно, требует новой или перестроенной организационной структуры. Более подробно см. в книге Alfred Chandler, Strategy and Structure (Cambridge, MA: MIT Press, 1962).

193

Существует много других способов линейно-функциональной организации, помимо перечисленных. Производство инструментов, например, может строиться на таких функциях, как НИОКР, производство, техническое обслуживание, контроль качества, маркетинг, кадры, финансы и учет. Организация отеля может строиться на основе функций регистрации, ведения хозяйства, содержания здания, организации питания, стандартного обслуживания и обслуживания мероприятий, обучения персонала, учета. Сеть дисконтных магазинов может организовывать свою структуру на основе таких линейно-функциональных единиц, как оптовые закупки, хранение и распространение, продажа, реклама, стимулирование сбыта, обслуживание потребителей и администрирование. Другими словами, организационная структура обычно адекватна бизнес-процессам компании.

194

²¹ Michael Hammer, James Champy, Reengeneering the Corporation (New York: HarperBusiness, 1993), p. 26-27.

195

Хотя функциональная организация воплощает принцип разделения труда Адама Смита (каждый человек или подразделение несет ответственность за выполнение определенного задания) и обеспечивает жесткий управленческий контроль (каждый работник отчитывается перед главой функционального подразделения за эффективность работы при строгом соблюдении процедур), никто не следит за всем процессом и его результатами; Michael Hammer, James Champy, Reengeneering the Corporation (New York: HarperBusiness, 1993), p. 26—27.

196

Michael Hammer, James Champy, Reengeneering the Corporation (New York: HarperBusiness, 1993), p. 66-68.

197

Более подробный анализ опыта реорганизации компании Pacific Bell см. в статье Donna В. Stoddard, Sirkka L. Jarvenpaa, Michael Littlejohn, “The Reality of Business Reengineering: Pacific Beil’s Centrex Provision Process", California Management Review, Spring 1996, p. 57-76.

198

Iain Somerville, John Edward Mroz, “New Competencies for a New World”, in Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckard (ed.), The Organization of the Future (San Francisco: Jossey-Bass, 1997), p. 70.

199

Контроль в сферах, где стратегически значимы быстрота реакции, новаторство и творческое мышление, вообще достаточно затруднен. Подробнее об этой проблеме и ее решениях см. статью Robert Simons, “Control in an Age of Empowerment", Harvard Business Review, March-April 1995, p. 80-88.

200

¹⁸ О значении межфирменного сотрудничества см. в статье Jeanne М. Liedtka, "Collaboration across Lines of Business for Competitive Advantage ”, Academy of Management Executive, May 1996, p. 20-34.

201

“Benchmarkmg: The Japanese Experience", Long Range Planning, August 1994, p. 48—53.

202

Judy D. Olian, Sara L. Rynes, “Making Total Quality Work: Aligning Organizational Processes, Performance Measures, and Stakeholders”, Human Resource Management, Fall 1991, p. 303; Darrell K. Rigby, “What's Today’s Special at the Consultant’s Cafe?”, Fortune, September 7, 1998, p. 163.

203

Judy D. Olian, Sara L. Rynes, “Making Total Quality Work: Aligning Organizational Processes, Performance Measures, and Stakeholders ”, Human Resource Management, Fall 1991, p. 303

204

Изменения в рабочей атмосфере и корпоративной культуре в результате внедрения программ TQM, описываются в статье Robert Т. Amsden, Thomas W. Ferratt, Davida M. Amsden, “TQM: Core Paradigm Changes”, Business Horizons, November-December 1996, p. 6-14.

205

Thomas С. Powell, “Total Quality Management as Competitive Advantage”, Strategic Management Journal 16 (1995), p. 15-37. См. также Richard M. Hodgetts, "Quality Lessons from America’s Baldrige Winners”, Business Horizons, July-August 1994, p. 74-79; Richard Reed, David J. Lemak, Joseph C. Montgomery, “Beyond Process: TKM Content and Firm Performance”, Academy of Management Review, January 1996, p. 173—202.

206

См., например, статью Gene Hall, Jim Rosenthal, Judy Wade “How to Make Reengineering Really Work”, Harvard Business Review, November-December 1993, p. 119—131.

207

James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 186.

208

Stephan H. Haeckel, Richard L. Nolan, “Managing by Wire”, Harvard Business Review, September—October

1993, p. 129.

209

" James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 181.

210

Такие системы ускоряют организационное изучение, обеспечивая быструю, эффективную передачу информации, создавая "организационную память" для сбора и хранения сведений о наилучших методах работы, и позволяют всем работникам организации обмениваться информацией и новейшими вариантами решений. См. статью Paul S. Goodman, Eric D. Darr, “Exchanging Best Practices Information through Computer-Aided Systems", Academy of Management Executive, May 1996, p. 7-17.

211

Robert Simons, “Control in an Age of Empowerment", Harvard Business Review, March-April 1995. Cm. также David C. Band, Gerald Scanlan, “Strategic Control through Core Competencies", Long Range Planning, April 1995, p. 102-114.

212

Рейтинги за 1997 и 1999 годы см. в Fortune, January 12, 1998; Fortune, January 10, 2000.

213

Jeffrey Pfeffer, John F. Veiga, “Putting People First for Organizational Success", Academy of Management Executive, May 1999, p. 40.

214

Jeffrey Pfeffer, “Producing Sustainable Competitive Advantage through the Effective Management о/ People”, Academy of Management Executive, February 1995, p. 59-60.

215

²" Quinn, Anderson, Finkelstein, “Leveraging Intellect", p. 8.

216

Jeffrey Pfeffer, “Producing Sustainable Competitive Advantage through the Effective Management о/ People", Academy of Management Executive, February 1995, p. 59.

217

Ibid., p. 63

218

Steven Kerr, “Risky Business: The New Pay Game ”, Fortune, July 22, 1996, p. 95.

219

Цитируется по книге John P. Kotter, James J. Heskett, Corporate Culture and Performance (New York: Free Press, 1992), p. 91.

220

Аргументы в пользу противоположного мнения см. в статье Aifle Kohn, “Why Incentive Plans Cannot Work", Harvard Business Review, September—October 1993, p. 54—63.

221

См. статьи Steven Kerr, “On the Folly of Rewarding A While Hoping for B”, Academy of ManageTent Executive, February 1995, S. Kerr, “Risky Business: The New Pay Game", Fortune, July 22, 1996, p. 7-14; Steven Kerr, “Risky Business: The New Pay Game”, p. 93—96; Doran Twer, “Linking Pay to Business Objectives”, Journal of Business Strategy, July—August 1994, p. 15-18.

222

²¹ Steven Kerr, “Risky Business: The New Pay Game", Fortune, July 22, 1996, p. 96. Развернутые критические материалы о поощрении за хорошую работу см. в статье Alfte Kohn, “Why Incentive Plans Cannot Work", Harvard Business Review, September—October 1993, p. 54—63.

223

John P. Kotter, James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (New York: Free Press, 1992), p. 7.

224

' Ibid., p. 7-8.

225

shall Goldsmith, Richard Beckard (eds.), The Organisation of the Future (San Francisco: Jossey-Bass, 1997), p. 291—292.

226

John P. Kotter, James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (New York: Free Press, 1992), p. 5.

227

Ibid., p. 15-16.

228

Terrence Е. Deal, Allen A. Kennedy, Corporate Cultures (Reading, MA: Addison- Wesley, 1982), p. 22.

229

Vijay Sathe, Culture and Related Corporate Realities (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1985).

230

John P. Kotter, James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (New York: Free Press, 1992), ch. 6.

231

John P. Kotter, James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (New York: Free Press, 1992), p. 52.

232

" Ibid., p. 50.

233

Judy D. Olian, Sara L Rynes, “Making Total Quality Work Aligning Organisational Processes, Performance Measures, and Stakeholders’’, Human Resource Management, Fall 1991, p. 324.

234

The Business Roundtable, Corporate Ethics: A Prime Asset, February 1988, p. 4—10.

235

Jeffrey Pfeffer, "Producing Sustainable Competitive Advantage through the Effective Management of People", Academy of Managetent Executive, February 1995, p. 55-69.

236

³⁰ Обзор проблем, возникающих при реализации новой стратегии и внедрении новых методов ведения бизнеса, см. в статьях John P. Kotter, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail", Harvard Business Review, March—April 1995, p. 59-67; Thomas M. Hout, John C. Carter, “Getting It Done: New Roles for Senior Executives”, Harvard Business Review, November-December 1995, p. 133-145; Sumantra Ghoshal, Christopher A. Bartlett, “Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to Processes”, Harvard Business Review, Janu-ary-February 1995, p. 86-96.

237

Действия главы компании, лично руководящего процессом организационного реинжиниринга, рассматриваются в статье Noel Tichy, Ram Charan, “The CEO as Coach: An Interview with Allied Signal's Lawrence A. Bossidy”, Harvard Business Review, March-April 1995, p. 68-78.

238

Подробнее об этой качестве лидера см. в статье John Alexander, Меепа S. Wilson, “Leading across Cultures: Five Vital Capabilities", in Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckard (eds.), The Organisation of the Future (San Francisco: Jossey-Bass, 1997), p. 287—294.

239

Suzy Wetlaufer, “Organizing for Empowerment: An Interview with AES’s Roger Sant and Dennis Bakke", Harvard Business Review, January—February 1999, p. 110—123.

240

^х Archie В. Carroll, “The four Faces of Corporate Citizenship”, Business and Society Review 100/101 (1998), p. 6.

241

Ibid., p. 146.

242

' Charles I. Gragg, “Because Wisdom Can’t Be Told”, in M.P. McNair (ed.), The Case Method at the Harvard Business School, (New York: McGraw-Hill, 1954), p. 11.

243

Charles I. Gragg, “Because Wisdom Can’t Be Told”, in M.P. McNair (ed.), The Case Method at the Harvard Business School, (New York: McGraw-Hill, 1954), p. 12—14; D R. Schoen, Philip A. Sprague, “What Is the Case Method?”, Ibid.,p. 78-79.

244

Дополнительный материал и рекомендации по созданию письменных отчетов по анализу ситуаций см. в статье Thomas J. Raymond, ‘Written Analysis of Cases", in M.P. McNair (ed.), The Case Method at Harvard Busines School, p. 139—163. В статье приведена ситуация для анализа, пример анализа и пример письменного отчета по анализу.

245

Подготовлено под наблюдением профессора Ульриха Стегера для обсуждения в классе, а не в качестве примера эффективного или неэффективного администрирования.

Copyright © 1999 by IMD — Internationa! Institute for Management Development, Лозанна, Швейцария. Используется с разрешения.

246

Это не приобретение, а слияние равных. Американская пресса неоднократно ставила под сомнение это заявление, отмечая, что распределение акций Chrysler и Daimler-Benz в соотношении 58:42 явно дает преимущества Chrysler. Хотя Chrysler сравнительно более прибыльна, ее отношение рыночной цены акции к чистой прибыли в расчете на одну акцию намного ниже, примерно 13,5. У Daimler-Benz этот показатель составляет приблизительно 21,5.

• Это “слияние для роста”, и за ним не последует никаких увольнений, закрытия заводов и снятия с производства моделей автомобилей. Оба брэнда будут существовать самостоятельно; такая стратегия обратила внимание финансовых аналитиков на то, что потенци-

247

EIU Motor Business Europe, 1st Quarter 1999 (London: The Economist Intelligence Unit Limited, 1999), p. 74-102.

248

249

“Auto Dealers to Launch a Web Site", Wall Street Journal, March 16, 2000, p. A3.

250

J.D. Power and Associates, Press Release, June 24, 1999. Данные размещены на сайте www. jdpower. com

251

Chris Brennan, “Will the Web Lure Buyers to Dealerships or Drive Them Away?”, The Tuscaloosa News (региональная версия New York Times), January 23, 2000, p. Dl.

252

Цитируется no работе “Kicking Tires in Cyberspace”, The Birmingham News, February 6, 2000, p. 6.

253

www. jdpower. com.

254

"Car Dealers Say: Follow the Mouse”, Business Week, April 10, 2000, p. 110.

255

“Kicking Tires in Cyberspace”.

256

“An Automaker Tries the Dell Way”, Wall Street Journal, August 30, 1999.

257

¹¹ “Detroit Goes Digital”, Fortune, April 17, 2000, p. 172.

258

“GM Retools to Sell Cars Online”, Wall Street Journal, February 22, 2000, p. B23.

259

Ibid.

260

“Detroit Goes Digital”, Fortune, April 17, 2000, p. 172.

261

Цитируется по статье "CarsDirect.com Cuts Auto-Buying Hassles”, Information Week, November 8, 1999, p. 48.

262

Цитируется по статье Fara Warner, “Web Auto Retailer CarOrder.com Receives Funds to Buy Dealerships”, Wall Street Journal, September 29, 1999, p. B4.

263

³² Цитируется по статье Alex Taylor, “Would You Buy a Car from This Man ?”, Fortune, October 25, 1999, p. 166.

264

“AutoNation Goes Back to Basics with an Internet Twist”, Wall Street Journal, February 25, 2000, p. B4.

265

266

Майкл Делл употребил термин "виртуальная интеграция” в своем интервью для Harvard Business Review. См. статью Joan Magretta, "The Power of Virtual Integration: An Interview with Dell Computer’s Michael Dell", Harvard Business Review, March-April 1998, p. 75.

267

По данным www. dell. com на 1 февраля 2000 года.

268

“Michael Dell: On Managing Growth’’, MIS Week, September 5, 1988, p. 1.

269

Все данные об акциях и данные из расчета на одну акцию указаны с учетом обмена старых акций на новые по стоимостному соотношению 2:1.

270

Michael Dell, Direct From Dell (New-York: HarperBusiness, 1999), p. 17—20.

271

“The Education of Michael Dell ”, Business Week, March 22, 1993, p. 86

272

^S “E-Commerce's Guru of Choice", USA Today, April 15, 1999, p. 3B.

273

Michael Dell, Direct From Dell (New-York: HarperBusiness, 1999), p. 29, 50, 57, 59, 60, 64, 65, 69, 139-140, 168-169, 116.

274

Цитируется по работе Joan Magretta, “The Power of Virtual Integration: An Interview with Dell

Computer’s Michael Dell”, Harvard Business Review, March-April 1998, p. 74.

275

" Ibid.

276

277

Joan Magretta, "The Power of Virtual Integration: An Interview with Dell Computer's Michael Dell", Harvard Business Review, March-April 1998.

278

"ibid.

279

“Michael Dell Rocks", Fortune, May 11, 1998, p. 66.

280

Цитируется по статье Neel Chowdhury, "Dell Cracks China ", Fortune, June 21, 1999, p. 121.

281

Согласно данным, собранным и предоставленным авторам специально для написания этой ситуации для анализа корпорацией International Data.

282

Joan Magretta, “The Power of Virtual Integration: An Interview with Dell Computer’s Michael Dell", Harvard Business Review, March-April 1998, p. 79.

283

“Michael Dell Rocks", Fortune, May 11, 1998, p. 61.

284

Цитируется по работе Austin American-Statesman, August 26, 1999.

285

Kevin Rollins, "Using Information to Speed Execution ", Harvard Business Review, March—April 1998, p. 81.

286

Joan Magretta, "The Power of Virtual Integration: An Interview with Dell Computer’s Michael Dell”, Harvard Business Review, March-April 1998, p. 80.

287

“The Education of Michael Dell", Business Week, March 22, 1993, p. 85.

288

Michael Dell, Direct From Dell (New-York: HarperBusiness, 1999), p. 82—83.

289

¹⁹ Цитируется по статье Connie Mabin, “Dell Focuses on Novice Users with Simple WebPC", The Associated Press State and Local Wire, December 1, 1999.

290

^M Michael Dell, Direct From Dell (New-York: HarperBusiness, 1999), p. 109—111.

291

^л Ibid., p. 134-135.

292

David Kirkpatrick, “Old PC Dogs Try New Tricks”, Fortune, July 6, 1998, p. 186-188.

293

“Can Compaq Catch Up?", Business Week, May 3, 1999, p. 163.

294

Конкурентное положение Digital рассматривается в статье “Compaq-Digital: Let the Slimming Begin", Business Week, June 22, 1998.

295

Преимущества приобретения Digital Equipment Corporation изложены в годовом отчете Compaq Computer Corporation за 1998 год, см. www.compaq.com/corporate/1998ar/financials/MDA/ purchased_nf. html.

296

Compaq Computer Corporation, отчет 10-К за 1998 год.

297

Годовой отчет Compaq Computer Corporation за 1998 год, см. www. соирад. coin/corporate/ 1998ar/letter/english01_nf. html.

298

“Can Compaq Catch Up?", Business Week, May 3, 1999, p. 166.

299

Сообщалось, что Compaq разработала программу сокращения числа пунктов хранения продукции на 70% за счет отказа (в США) от услуг всех дистрибьюторов, кроме четырех крупнейших. См. статью в ComputerWorld от 10мая 1999 года (www. сотриterworld. сот/home/news .nsf /al 1/9905101 compaq2).

300

“Сап Compaq Catch Up?", Business Week, May 3, 1999, p. 164. Многие дистрибьюторы и посредники занимаются обычно сразу несколькими брэндами и всегда могут по своему усмотрению повысить или снизить объем продаж одного из брэндов.

301

“Desktop and Mobile Weekly Update”, Dataquest, February 12, 1998, p. 7.

302

О трудностях, с которыми Compaq столкнулась после приобретения Digital, можно прочесть в статьях “Compaq Chief Executive Pfeiffer Ousted", Associated Press Wire, April 19, 1999; "Can Compaq Catch Up?", Business Week, May 3, 1999, p. 162—166.

303

Пресс-релиз Compaq, January 25, 2000.

304

Ira Sager, “Inside IBM: Internet Business Machines ”, Business Week, December 13, 1999, p. EB 34.

305

Hoover's Inc., "Hoover's Company Profile Database for Hewlett-Packard", 1998, p. 1. Подразделение HP, которое занималось измерениями и тестированием и в доходах компании 1998года составляло 16%, в марте 1999 года было выделено в отдельную компанию; отчет 8-Ккомпании Hewlett-Packard (от 2 марта 1999года), р. 1.

306

307

Peapod, Inc., Investor's Overview, www.peapod. com.

308

"Peapod Signs Multi-Year Internet Marketing Deal with Excite", www.peapod.com/v5/Html/Press/ press045 .html.

309

"Peapod Opens Centralized Operations Center in Chicago”, Peapod Press Release, January 25, 1999.

310

‘ Ronette King, “Grocery Mergers Are Part of the Growing U.S. Trend", Times-Picayune, October IB, 1999,p.A4.

311

Joan Berginann, “Food for thought: Going into the Grocery Industry", Discount Merchandiser, May 1999, p. 36.

312

* Nora Aufretier, Tim McGuire, “Walking Down the Aisles", Ivey Business Journal, March—April 1999, p. 49.

313

Laurent Belise, "A Mouse in the Bakery Aisle ", Christian Science Monitor, September 8, 1998, p. 11.

314

Sharon Machlis, "Filling Up Grocery Carts Online”, Computerworld, July 27, 1998, p. 4.

315

Terry Hennessy, "Sense of Sell", Progressive Grocer, August 1998, p. 107—110.

316

Bob Woods, "America Online Goes Grocery Shopping for E-Commerce Bargains", Computer News, August 10, 1998, p. 42.

317

“Net Profits: Making the Internet Work for You and Your Business", Fortune, Summer 1999, p. 240—243.

318

Lawrence M. Fisher, “On-Line Grocer Is Setting Up Delivery Systems for $1 Billion ", New York Times, July 10, 1999, p. 1.

319

“Webvan Group Files Amended Prospects for Initial Offering", Wall Street Journal, October 13 1999, p. AS.

320

" Ibid., p. EB-45.

321

¹⁰ Linda Himelstein, “Can You Sell Groceries like Books? ", Business Week, July 26 1999, p. EB-46.

322

Andrew Marlatt, "Amazon Diversifies Further with $42M Stake in Grocer", Internet World, May 24, 1999.

323

Copyright © 2000 Romuald A. Stone and John E. Gamble. Все права сохранены за авторами.

324

Пресс-релиз Cannondale, PR Newswire, January 31, 2000.

325

Nancy Brumback, “Schwinn Cycles Fast to Finish First ”, Brandmarketing, December 1999, p. 6.

326

L. Loro, “Scwinn Aims to Be a Big Wheel Again ”, Advertising Age, January 1995.

327

* “Reinventing the Wheel: A Brief History of the Trek Bicycle Corporation ”, документация компании.

328

Пресс-релиз Giant Manufacturing Company, ww. gianC-bicycle. com/abou tgiant/whatsnew. asp.

329

^s R. E.Charm, “Like the Company’s Sales, Aluminum Bike of Cannondale Stand Out of the Pack’’, New England Business, November3, 1986, p. 41.

330

Пресс-релиз Cannondale, www.cannondale.com/bikepres/19981204. html.

331

Пресс-релиз Cannondale, www. cannondale. com/bikepres/19981204. html.

332

' Copyright © 2000Arthur A. Thompson and John E. Gamble. Все права защищены.

333

David Whitford, “Trade Fast, Trade Cheap”, Fortune, February 2, 1998, p. 112.

334

“The New Stock Traders", Business Week, May 4, 1998, p. 134.

335

Ibid., p. 126.

336

Цитируется no статье “With the World Wide Web, Who Needs Wall Street?”, Business Week, April 29, 1996, p. 120.

337

Бесплатный отложенный доступ к информации о котировках (т.е. с задержкой в 15—20 минут после окончания операции).

• Ограниченное количество (обычно 100) бесплатных котировок в режиме реального времени на одну транзакцию. За электронные котировки сверх указанного количества назначается плата. Чтобы предоставлять такие котировки, компания-брокер должна иметь программу, непосредственно на экране обновляющую цену акций в режиме реального времени, и источник данных котировок, также в режиме реального времени

Как мы уже говорили, в середине 1997 года новые электронные брокерские компании, желая привлечь внимание инвесторов и увеличить свою долю рынка, начали многомиллионную рекламную кампанию с использованием экранных объявлений на самых посещаемых Web-сайтах, рекламных теле- и радиороликов, печатных объявлений в USA Today, Wall Street Journal, Business Week, Fortune, Smart Money и прочих изданиях, посвященных бизнесу. Растущее количество конкурентов вынудило их обратиться к средствам массовой информации —

338

"The New Stock Traders", Business Week, May 4, 1998, p. 121.

339

“Schwab Is Fighting on Three Fronts ”, Business Week, March 10, 1997, p. 95.

340

‘ Цитируется по статье “Channel Conflict”, Wall Street Journal, June 14, 1999, p. R9.

341

David Whitford, “Trade Fast, Trade Cheap", Fortune, February 2, 1998, p. 112.

342

^m Suzanne Wooley, “Do I Hear Two Bits a Trade ?”, Business Week, December 8, 1997, p. 113.

343

Разница между ценой продажи и ценой покупки неоднократно рассматривалась в Национальной ассоциации дилеров ценных бумаг и различными правительственными чиновниками в 1997—1998 годах. В результате от дилеров потребовали снизить разницу до одной шестнадцатой пункта.

344

Suzanne Wooiey, "Do I Hear Two Bitsa Trade?”, BusinessWeek, December 8, 1997, p. 112.

345

Внешние консультанты по инвестициям не тратят силы и время на разработку и поддержку систем для обработки транзакций и контроля счетов своих клиентов, потому что у Schwab существует соответствующая система услуг. Schwab также опекает содержащиеся на этих счетах активы.

346

⁷⁷ Цитируется по статье в BusinessWeek, May 25, 1998, p. 123.

347

‘‘Schwab Is Fighting on Three Fronts ", Business Week, March 10, 1997, p. 95.

348

Wall Street Journal, June 2, 1998, p. C20.

349

Цитируется по статье David Whitford, “Trade Fast, Trade Cheap”, Fortune, February 2, 1998, p. 112.

350

Цитируется no статье в Institutional Investor, January 1997, p. 23.

351

Цитируется no статье “Declaring War On Brokerage Fees ”, Leaders, April—May-June 1997.

352

²¹ Цитируется no статье Louise Lee, “Tricks of E*Trade", BusinessWeek, February 7, 2000, p. EB-21.

353

Ibid., p. EB-21.

354

David Whitford, “Trade Fast, Trade Cheap", Fortune, February 2, 1998, p. 114.

355

Web-сайт компании, 17 апреля 1998 года.

356

New York Times, May 10, 1998, section 3, p. 4.

357

Цитируется no статье в Wall Street Journal, June 2, 1998, p. C20.11.

358

359

“Internet Consumer Segment Identified for First Time”, PRNewswire, April 17, 2000.

360

¹ Claire Tristram, “‘Amazononing’ Amazon”, www. contextmag. com, November 1999.

361

^ www.netaddiction.com, April 16, 2000.

362

¹ Ibid.

363

Ibid.

364

tbwt. com/interaction/Ipomid/Ipomid.html.

365

‘ Quentin Hardy, “The Radical Philanthropist", Forbes, May 1, 2000, p. 118.

366

Adam Cohen, “The eBay Revolution ”, www. time. com

367

“Billionaires of the Web”, Candyman, June 1999. " www. eBay. com, страница Company Overview.

¹² Пресс-релиз компании, 7 мая 1998 года.

368

Отчет S-1 от 25марта 1999 года, с. 4.

369

“ Пресс-релиз eBay, www. eBay, com, February 8, 2000.

370

^l?Claire Tristram, “'Amazononing'Amazon", vrow.contextmag.com, November 1999.

371

^IsStephen Buel, “eBay Inc. Feeling Growing Pains”, San Jose Mercury News, December 26, 1998.

372

Цитируется по работе Ann Pearson, пресс-релиз eBay от 15 октября 1998 года.

373

Julie Pita, “Webb Master”, Forbes, December 13, 1999.

374

Ibid.

375

Пресс-релиз eBay от 8 октября 1999 года.

376

Отчет S-1 от 15 июля 1998 года, с. 46.

377

²¹Пресс-релиз eBay от 8 апреля 1999 года.

378

Пресс-релиз eBay от 18 мая 1999 года.

379

Jane Weaver, “eBay: Can It Keep Customers Loyal?”, www. zdnet. com, May 13, 2000.

380

²³Отчет К-10 от 30марта 2000 года.

381

Пресс-релиз Amazon.com от 2 февраля 2000 года.

382

www. auctions. сот/backgrounder. asp, 20апреля 2000 года.

383

Ibid.

384

www. erock. com, 20 апреля 2000 года.

385

“The One Thing Not for Sale on eBay”, www. thestandard. com, April 20, 2000.

386

387

“CDnow Breaks New Ground for Online Shopping with Personalization Technology”, PR Newswire, September 16, 1998, p. 916.

388

John Wilen, “Goingfor Miles Inspires CDnow”, Philadelphia Business Journal, October 17, 1997,p. 16.

389

Оборотный капитал компании определяется как оборотные средства, минус краткосрочные обязательства.

390

¹ “Recorded Music Market Healthy as Current Releases and CD Albums Gain ”, Research Alert, August 6, 1999, p. 1.

391

Patrick M. Reilly, “Bamesandnoble.com to Join a Crowd of Firms Offering ‘Online Music Stores’", Wall Street Journal, July 7, 1999, p. B2.

¹ “Record Stores Face New Era Personal Touch Called Key to Staying in Sync as Online Sales Pick Up", Bloomberg News, July 22, 1999, p. C3.

392

^s “Clothes and Home Goods Give Music a Run for the Money ”, Billboard, May 16, 1998, p. 110.

393

Michael Christman, “Record Clubs Utilize New Strategies", Billboard, January 30, 1999.

394

“On-line Retailing Expands but Has Yet to Come of Age ”, Music Business International, August 1998.

395

"California-based Music, Video Distributor Enjoying Good Growth”, Tribune Business News, November 10, 1997, p. 1110.

396

^,s Ed Christman, "Amazon.com Buys Directly form a Major”, Billboard, October 17, 1998,p. 10.

397

Carla Hay, "MTVNetworks, CDnow Make Marketing Deal”, Billboard, June 6, 1998, p. 71.

398

¹¹ Brett Atwood, “Music Site Masters Get Cosmic Credit”, Billboard, April 19, 1997, p. 81.

399

^,s “CDnow Breaks New Groundfor Online Shopping with Personalization Technology ”.

400

“Internet Audio Clips Bolster Online Sales ”, Music Week, September 19, 1998, p. 10.

401

Lynda Radosevich, "A! Wises Up", InfoWorld, August 3, 1998, p. 60.

402

"CDnow Announces Launch of CDnow Europe ”, пресс-релиз CDnow, 17 августа 1998 года.

403

“U.S. CD Firm Nets Online Deal for European Outlet ”, Marketing, April 16, 1998, p. 8.

404

“N2KInc. andCDnow, Inc., Announce Merger Plans", пресс-релиз CDnow, 23 октября 1998 года.

405

Richard Tedesco, ‘‘Amazon Gets More Tuneful", Broadcasting & Cable, June 14, 1999, p. 108.

406

“Amazon.com Announces Profitability in U.S.-based Book Sales”, пресс-релиз Amazon.com, 2 февраля 2000года.

407

Ed Christman, “CDnow/Col. House Co. Takes Shape”, Billboard, October 2, 1999, p. 12.

408

³⁸ “CDnow Retains Allen & Company to Explore Strategic Options ”, пресс-релиз CDnow, 13 марта 2000 года.

409

410

Inc., December 1994, p. 62.

411

Business Week, September 16, 1991, p. 71.

412

Включая суммарный эффект изменений в учете объемом 1658 тыс. долл.

413

* 'Акции компании до февраля 1992 года открыто не продавались. Источник. Годовой отчет компании Callaway Golf.

414

“Donald Н. Dye. Given CEO Duties at Callaway Golf Ball”, Two-Ten Communications, Ltd., 1996. www. twoten.press.net:80/stories/96/05/13/headlines/appointments_callaway.html, February 6, 1997.

415

“Keepeng His Eye On the Ball”, ParValu Stock Update, 1996. www.golfweb.com: 80/gi/parvalu/ updates/03 .html, February 6, 1997.

416

Ежегодный отчет компании Callaway Golf за 1998 год.

417

Fortune, June 12, 1995, p. 110.

418

^{111 f,}Play Ball: Callaway Introduces the Rule 35”, www.pgatour. com.

419

" “Long on Promises, Short on Explanations ", Golfweek, February 5, 2000.

420

“Callaway Enters the Ball Game", Show News, February 5, 2000.

421

“Play Ball: Callaway Introduces the Rule 35", www.pgatour. com.

422

“Callaway Enters the Ball Game ”, Show News, February 5, 2000.

423

^tS “Long on Promises, Short on Explanations ", Golfweek, February 5, 2000.

424

“ Пресс-релиз компании Callaway, 4 февраля 2000 года.

425

¹¹ "Callaway Enters the Ball Game”, Show News, February 5, 2000.

426

^и "Rule 35 Tees Off? ”, San Diego Union-Tribune, February 4, 2000.

427

“Play Ball: Callaway Introduces the Rule 35", www.pgatour. com

428

“On the Spot: Chuck Yash", Golf Products News, January—February 2000.

429

430

“Dr. Koop’s Community’’, 1998 Business Wire, Inc., July 20, 1998.

431

www. drkoop. сот/ahoutus /коор.

432

Ibid.

433

“i:20 drkoop.com’s Dennis Upah’’, Crain Communications, November 1999.

434

PR Newswire Association, Inc., March 29, 1999.

435

¹ “USWeb Audience Development Practice Helps Establish Success of Leading Consumer Healthcare Site”, 1998 Business Wire, Inc., November 19, 1998.

436

См. базу данных Hoover’s (www.hoovers .сот/industry/snapshot/0, 2204,23, 00.html). Cm. также работу Thomas E. Miller, Scott Reents, “The Health Care Industry in Transition", Cyber Dialogue, 1998.

'° Thomas E. Milter and Scott Reents, “The Health Care Industry in Transition".

437

“ibid.

438

^а Bear Steams Equity Research, Health Care Industry, July 27, 1999.

439

Ibid.

440

Ibid.

441

¹¹ “i:20 drkoop.com’s Dennis Upah", Crain Communications, November 1999.

442

Creative Artists предоставляет консалтинговые услуги no стратегиям в маркетинге и технологиях, заключила союз с Internet-инкубатором idealab/ и с консалтинговой и рекламной компанией Shepardson, Stem and Kaminsky, специализирующейся на рекламе и консалтинге по коммуникациям.

443

“drkoop.com Web Site Dominates Awards at eHealthcare World", PR Newswire, November 8, 1999.

444

¹⁴ “Dr.Koop’s Community".

445

“drkoop.com Web Site Dominates Awards at eHealthcare World".

446

Ibid.

447

Ibid.

448

Клиники, участвующие в Программе партнерства, платят от 50тыс. долл. до 100тыс. долл. в год за лицензию на использование информации drkoop.com на своих Web-сайтах. В соответствии с программой drkoop.com размещает у себя ссылки на Web-сайты этих учреждений.

449

“Posts”, Standard, June 28, 1999.

450

PR Newswire Association, October 7, 1999, Financial News section.

451

³⁶ www. ixl. com/success/webmd/index, html.

452

²¹ www. thestandard. com/article/display/0,1151, 6224, 00.html.

453

www.mediconsult. com.

454

www. thestandard. com/article/display/0,1151, 6224, 00. html.

455

www. Onheal th.com/chl/infо/i tern. asp.

456

www.alljealth.com.

457

^u www. thestandard. com/article/display/0,1151, 6224, 00. html.

458

“Leading E-Healthware Companies Form Alliance to Benefit Internet Consumers”, Business Wire, November 4, 1999.

459

Ibid.

460

' Подготовлено под наблюдением профессора Аллана Афуа, University of Michigan. Некоторые данные, имена и ситуации изменены из соображений конфиденциальности.

461

“Bank One Says CEO of Internet Venture, Wingspan, Will Resign at Year’s End”, Wall Street Journal, November IS, 1999, p. Bll.

462

“WingspanBank: Losing Its Wings?”, Industry Standard (www. thestandard.com/article/dis-play/ 0,1151, 7658, 00.html ?05).

463

“Take Your Banking Online” (crmfn.com/1999/05/21/banking/q_online_banks/), May 21, 1999.

464

“True U.S. Internet Banks”, Online Banking Report, November 29, 1999.

465

“Taking Flight with Wingspan", Crain’s Chicago Business, August 2,1999.

466

vember 15, 1999, p. Bll.

467

Интервью по телефону с Майклом Клири, президентом Wingspan, 6 декабря 1999 года.

468

469

Денежные значения даются в долларах США, если не указано иначе.

470

По оценкам Джоттара, средневзвешенная стоимость капитала составляет 12%. Используемый капитал определялся как текущие оборотные средства, минус текущая задолженность.

471

Thomas P. McDermott, Michael Amorose, Genvin Newman, A Catalog of Chilean Wines, July 1997.

472

Доля рынка в 1998 год по объему вин Vina San Pedro как процент чилийского вина в бутылках, продаваемого внутри страны. Например, вина VSP составляют 16,9% рынка чилийских вин, экспортированных в Англию в 1998 году.

473

Цена резко менялась из-за нестабильности валютного курса. Источник. Euromonitor.

474

475

Цитируется по статье в BusinessWeek, December 24, 1984, p. 67.

476

Цитируется по статье в Business Week, December 24, 1984, p. 67.

477

Цитируется по статье в Wall Street Journal, September 17, 1984, р.АЮ.

478

^s Advertising Age, January 3, 1983, p. 38.

479

Wall Street Journal, Ceptember 17. 1984, p. A10.

480

Advertising Age, January 3, 1983, p. 38.

481

¹Цитируется no статье в Financial World, June 11, 1991, p. 53.

482

Jeffrey Zygmont, “In Command at Campbell", Sky Magazine, March 1993, p. 60.

483

^w Цитируется no статье в Fortune, September 9, 1991, p. 143.

484

Цитируется по статье в Fortune, December 14, 1992, p. 112.

485

" Ibid.

486

^!<!14 Цитируется по статье в PR Newswire, September 5, 1996.

487

¹¹ Wall Street Journal, November 29, 1994, p. A3.

488

Цитируется no статье в Chief Executive, November 1996.

489

Цитируется no статье в Financial World, June 11, 1991, p. 53.

490

“ Цитируется по статье в Chief Executive, November 1996.

491

Цитируется по статье в Milling & Baking News, July 8, 1997, p. 14.

492

Цитируется по Wall Street Journal Interactive Edition, February 17, 2000.

493

Отчет 8-К для Комиссии по ценным бумагам и биржам, 8 сентября 1997 года.

494

Knight-Ridder/Tribune Business News, September 10, 1997.

495

Цитируется по статье в New York Times, September 10, 1997, p. Dl.

496

Цитируется по статье в Prepared Foods, September 1997, p. 14.

497

Годовой отчет Campbell Soup за 1999 год.

498

Авторские права принадлежат авторам и Североамериканской ассоциации ситуационного анализа (North American Case Research Association, NACRA). Copyright © 2000 by Case Research Journal and Lew G. Brown.

499

Поправка на изменения расходов на замену оборудования.

500

Текучесть кадров в 1996 году составила 37% (148 человек), в 1997 году — 36% (186 человек).

501

Эта ситуация была представлена на конференции North American Case Research Association, Санта-Роза, штат Калифорния, 1999 год.

502

⁽ Эта ситуация бша представлена на конференции North American Case Research Association (Североамериканской ассоциации no предметным исследованиям в экономике), Санта-Роза, штат Калифорния, октябрь 1999 года.

503

S. Greenfeld, “Brithinee Electric”, in Smith, Arnold and Bizzell (eds.), Business Strategy and Policy (Boston: Houghton-Mifflin, 1991), p. 180-200; Stahl and Grisby (eds.), Strategic Management for Decision Making (Boston: PWS-Kent, 1992), p. 368-387; Dess and Miller (eds.), Strategic Management (New York: McGraw-Hill, 1993), p. 393-410.

504

^; Эта ситуация приводится для обсуждения в классе, а не в качестве примера эффективного или неэффективного администрирования.

505

<<< < Предыдущая 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 5152 / 5352 53 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

#
01.04.20252.37 Mб0ТО метод 1ч.doc
#
07.06.2015452.1 Кб33ТО семинар №4.doc
#
01.05.20254.13 Mб1Товароведение и экспертиза продовольственных то...doc
#
07.06.20157.27 Mб417ТОК Лекции.doc
#
08.06.2015396.74 Кб17ток.pdf
#
01.05.20259.59 Mб1Томпсон Стрикленд Стратегический менеджмент.doc
#
06.05.2019369.66 Кб24ТОН 1-15.doc
#
09.12.2018292.86 Кб9трансмиссия авто а.doc
#
09.09.2019569.17 Кб12Трансформаторы П.docx
#
07.06.2015716.29 Кб15Трение и износ РГР 2.doc
#
07.06.2015812.03 Кб37Трение и износ РГР.doc