1. Клиенты отеля

2. Ресурсы, необходимые для выполнения своей работы

3. Профессиональная подготовка в отеле

3.5    (0,6)

Источник. Документация компании. Опрошено 247 человек. В скобках приведены стандартные отклонения.

Приложение 5

Отчет о прибыли, убытках и поступлении наличности после обслуживания долгов отеля Roccoco за 1996 и 1997 годы (долл.) i

1996

1997

Заселяемость, %	79,8	83,1
Средняя стоимость номера в сутки	167,13	174,86
Доходы
Сдача номеров	14847386	16176487
Еда и напитки	2534920	3235297
Другие	724263	808824
Итого доходов	18106569	20220608
Расходы
Номера	5493533	5500005
Еда и напитки	2332126	2911768
Другие	579410	582354
Итого расходов	8405069	8994127
Общая прибыль	9701500	11226481
Нераспределенные операционные издержки
Общие и административные	2715985	2729782
Маркетинг	1357993	1415443
Электричество	905328	950369
Содержание и ремонт здания	1176927	1213236
Итого издержек	6156233	6308830
Валовой доход до вычета фиксированных выплат	3545267	4917651
Фиксированные выплаты (страховка, налог на недвижимость и пр.)	1267460	1314340
Прибыль до вычета долговых обязательств и налогов	2277807	3603311
Долговые обязательства	3183777	3183777
Выручка после выплаты долговых обязательств	-905970	419534

Ситуация для анализа 22¹

Корпорация Black & Decker в 2000 году

Джон Гэмбл

University of South Alabama

Артур Томпсон-мл.

University of South Alabama

В 2000 году корпорация Black & Decker еще не преодолела всех финансовых и организационных проблем, вызванных приобретением за 2,8 млрд. долл. корпорации Emhart в 1989 году. B&D — давно известный на мировом рынке производитель и поставщик механических инструментов и аксессуаров к ним. В 1980-х годах корпорация приступила к реализации программы широкой диверсификации, результаты которой получили противоречивую оценку акционеров. Освоение отрасли мелкой бытовой техники, начавшееся с приобретением у General Electric соответствующего подразделения, поначалу шло успешно, однако в конечном итоге Black & Decker пришлось его продать, потому что оно тормозило развитие корпорации. Затем B&D приобрела производственный конгломерат Emhart с широкой диверсификационной базой. Это приобретение также закончилось не слишком удачно, потому что привело к снижению доходов и поступления наличности и вызвало серьезные управленческие проблемы. За последующие 11 лет Black & Decker добилась успеха лишь в нескольких подразделениях, полученных в результате поглощения Emhart.

Компания Black & Decker позиционировалась как диверсифицированный и глобальный производитель и поставщик профессиональных электромеханических инструментов и аксессуаров к ним для индивидуального, коммерческого и промышленного применения; в 2000 году компания была лидером мирового рынка в категориях механических инструментов и аксессуаров, дверных замков и фурнитуры, садового электрооборудования. Одно из подразделений B&D, компания Price Pfister, поглощенная вместе с Emhart и специализирующаяся на сантехнике для ванных комнат и кухонь, за 11 лет (с 1989 года) значительно увеличила свою долю североамериканского рынка и в 2000 году стала на нем третьим по величине производителем сантехники. Кроме того, в 2000 году B&D была мировым лидером в производстве систем механического крепления, применяемых в сборке автомобилей и на других промышленных предприятиях; подразделение по изготовлению этих систем также вошло в Black & Decker при поглощении Emhart. Учитывая, что в бизнес-портфеле B&D было несколько сильных и конкурирующих между собой брэндов, курс ее акций рос медленно; даже в 1990-е годы, в период экономического подъема, рост курса акций B&D заметно отставал от стандартных биржевых индексов — Доу-Джонса и Standard & Poor. На рис. 22.1 показано изменение курса акций B&D в 1985—2000 годах (на рис. 22.1 (Ь) — по сравнению с индексами Доу-Джонса и Standard & Poor), в табл. 22.1 приведены финансовые показатели деятельности компании за 11 лет работы.

BLACK & DECKER В ОЖИДАНИИ ЛУЧШИХ ВРЕМЕН

В конце 1998 года руководство Black & Decker объявило о завершении почти десятилетнего периода отделения стратегически не соответствующих подразделений, приобретенных вместе

' Copyraght © by John Е. Gamble and Arthur A. Thompson. Все права защищены.

с Emhart в 1989 году. Теперь, по мнению руководства, для B&D должен начаться период процветания и развития, поскольку все внимание менеджмента будет сосредоточено на ключевых компетенциях компании — производстве механических инструментов, сантехники, дверных замков. Глава Black & Decker Нолан Арчибальд в начале 1998 года заявил аналитикам с Уолл-Стрит, что отделение непрофильных подразделений гарантирует B&D значительный рост уже в 1999 и 2000 годах. Говоря о непрофильных подразделениях, Арчибальд имел в виду доставшиеся B&D вместе с конгломератом Emhart компанию True Temper (производство рукояток к клюшкам для гольфа) и предприятие по выпуску оборудования для производства стекла. В частности, глава B&D сказал: “Реструктуризация бизнес-портфеля позволяет нам сосредоточить усилия на самых перспективных подразделениях, обеспечивающих устойчивый

Таблица 22.1. Финансовые и производственные показатели Black & Deck! на одну акцию)    ]

	1999	1998	1997	1996	1995	1994	1993	1992	1991	1990	1989
Объем продаж	4520,5	4559,9	4940,5	4914,4	4766,1	4365,2	4121,5	4045,7	3952,6	4313,2	3172,5
Производственная прибыль	536,3	-466,2	489,3	356,9	426,1	351,9	302,7	177,1	365,2	458,1	259,2
Производственная прибыль без учета издержек на реструктуризацию и амортизацию нематериальных активов505	536,3	509,2	552,6	514,5	494,5	424,9	364,4	391,3	436,0	524,1	1284,5
Подоходный налог Структура дохода	141,0	166,5	122,3	43,5	9,0	62,7	60,7	44,3	54,5	72,4	32,9
Доход (убытки) от текущих операций	300,3	-754,8	227,2	159,2	216,5	89,9	64,1	-95,3	16,1	19,7	30,0
Прекращение операций	-	-	-	70,4	38,4	37,5	31,1	22,0	36,9	31,4	-
Внеплановые операции	-	-	-	-	-30,9	-	-	-22,7	-	-	-
Совокупный результат от изменений в учете	-	-	-	-	-	-	-29,2	-237,6	-	-	-
Чистый доход (убытки)	300,3	-754,8	227,2	229,6	224,0	127,4	66,0	-333,6	53,0	51,1	30,0
Всего активов	4012,7	3852,5	5360,7	5153,5	5545,3	5264,3	5166,8	5295,0	5456,8	5829,7	6258,1
Долгосрочная задолженность	847,1	1148,9	1623,7	1415,8	1704,5	1723,2	2069,2	2108,5	2625,8	2754,7	2629,7
Всего задолженностей	1243,5	1360,6	1862,5	1705,8	2351,7	2393,3	2564,6	2563,8	2870,3	3266,2	4057,5
Акционерный капитал	801,1	574,0	1791,4	1632,4	1423,2	1169,4	1048,9	1074,0	1027,1	920,7	720,7
Капитальные расходы	171,1	146,0	203,1	196,3	203,1	181,5	190,3	167,7	94,9	103,1	112,1
Амортизация	160,0	155,2	214,2	214,6	206,7	195,4	182,4	188,3	187,1	197,8	131,0
Количество работников	22100	21800	28600	29200	29300	29200	30500	32300	31900	35900	38600
Количество выпущенных акций	88,4	91,8	96,5	96,1	94,4	85,3	84,5	76,3	62,6	61,4	59,6
Дивиденд на одну акцию	0,48	0,48	0,48	0,48	0,40	0,40	0,40	0,40	0,40	0,40	0,40

рост и хорошие финансовые результаты”⁵⁰⁶. Однако прогноз Арчибальда не сбылся: за исключением кратковременного периода в середине 1999 года, когда цена акции достигла почти 60 долл., реорганизация компании практически не повлияла на биржевые котировки B&D. В январе 2000 года обычные акции компании продавались по самой низкой за последние 52 недели цене. Тем не менее, руководство компании высказывало уверенность, что обновленный бизнес-портфель B&D в ближайшем будущем обеспечит компании такие доходы и прибыль, которые удивят финансовых аналитиков. Нолан Арчибальд, комментируя финансовые итоги компании за 1999 год, сказал: “Мы очень довольны работой компании в этом году, потому что получили рекордные доходы. Это еще раз подтверждает правильность принятого в 1998 году решения о реструктуризации бизнес-портфеля корпорации”⁵⁰⁷.

ИСТОРИЯ КОМПАНИИ

Компания Black & Decker была основана в 1910 году Дунканом Блэком и Алонзо Деккером. Первыми продуктами компании были машины для закупоривания молочных бутылок и оборудование для производства карамели. В 1916 году Black & Decker предложила первый механический инструмент — портативную электродрель с полудюймовым сверлом (впоследствии ставшую экспонатом музея Смитсоновского института). На протяжении последующих 40 лет Д. Блэк и А. Деккер приложили немало сил, чтобы их компания стала символом отличных высококачественных инструментов. В 1922 году компания выпустила портативную электрическую отвертку, в 1936 году — электрический молоток, в 1953 году — шлифовальные станки и машинные ножовки, а в 1978 году — ручной пылесос DustBuster. В 1919 году Black & Decker вышла на международный рынок, начав продажи в России, Японии и Австралии; в 1922 году был открыт первый завод компании в Канаде. Black & Decker славилась своими инструментами во всем мире, особенно в Европе. Партнеры-соучредители руководили компанией до самой смерти: Дункан Блэк умер в 1951 году, Алонзо Деккер — в 1956. Под их управлением рост Black & Decker осуществлялся за счет разработки новых инструментов и аксессуаров и освоения новых зарубежных рынков. Этой стратегии роста компания придерживалась до середины 1980-х годов.

Диверсификация в производство бытовой техники

В 1980-х годах Black & Decker начала диверсификацию производства, поскольку рынок бытовых инструментов достиг стадии насыщения. В 1984 году B&D приобрела за 300 млн. долл. у General Electric производство бытовой техники. Брэндам General Electric принадлежало почти 25% рынка мелкой бытовой техники; бытовая техника GE прочно занимала на рынке первое место. Однако GE считала это подразделение недостаточно прибыльным, несмотря даже на то, что оно ежегодно приносило около 500 млн. долл. дохода. GE производила электрические кофеварки, фены для сушки волос и щипцы для завивки, миксеры и кухонные комбайны, тостеры и электрические духовки, приспособления для открытия консервных банок, вафельницы, блендеры — всего 150 наименований. Особым успехом пользовались утюги и тостеры производства GE — здесь компании принадлежало 50% рынка; продажа одних только утюгов приносила GE 250 млн. долл. В том же 1984 году B&D приобрела три европейские компании: швейцарского производителя портативных профессиональных деревообрабатывающих инструментов, ведущего европейского производителя сверл для дрелей и немецкую компанию, выпускавшую высокоточные инструменты и наборы инструментов для мастеров-любителей.

С приобретением подразделения бытовой техники GE корпорация Black & Decker начала превращение из производителя профессиональных инструментов в производителя товаров массового потребления. В начале 1985 года Black & Decker Manufacturing Company была переименована в Black & Decker Corporation: изменение названия отразило изменение стратегии компании — если прежде она ориентировалась на производство, то теперь в центре ее внимания оказался потребитель.

Нолан Арчибальд — глава Black & Decker

Нолан Арчибальд был главным идеологом программы диверсификации Black & Decker. Компания пригласила его на должность президента и главы в 1985 году, вскоре после приобретения производства бытовой техники у GE. До прихода в B&D Н. Арчибальд был президентом группы производств потребительских товаров длительного пользования в компании Beatrice Companies. Это подразделение (с оборотом в 1,7 млрд. долл.) выпускало чемоданы Samsonite, продукты для очистки воды Culligan, стеклопакеты Del Маг, лампы Stiffel, кухонные шкафы Aristocraft и пр. Когда Арчибальда пригласили в B&D, ему было 42 года. На эту должность претендовали 50 человек; желая возглавить B&D, Нолан отклонил два заманчивых предложения от других компаний. Работая в Beatrice с 1977 года, Н. Арчибальд провел успешную реорганизацию трех подразделений компании; до этого вывел из кризиса производство снегоходов Sno-Jet Snowmobiles в корпорации Conray, Inc. В юности Арчибальд два года занимался миссионерской деятельностью в церкви мормонов, играл в баскетбольной команде в городе Дикси, штат Юта, получил степень магистра бизнес-администрирования в Гарвардской бизнес-школе и пробовался (неудачно) в профессиональную баскетбольную команду Chicago Bulls. Пост главы B&D ему обеспечили сильное стратегическое мышление, незаурядные личные качества и умение ладить с людьми.

Первые успехи Н. Арчибальда в Black & Decker

По словам одного из дилеров Black & Decker, последние годы до прихода Арчибальда в сентябре 1989 года компания напоминала “корабль, дрейфующий у берега без руля и без ветрил”⁵⁰⁸. Не теряя времени, Нолан Арчибальд приступил к реорганизации международных подразделений B&D. За три месяца Арчибальд разработал план реструктуризации, предполагающий закрытие старых, неэффективных заводов и резкое повышение уровня загрузки оставшихся производственных мощностей за счет консолидации производства на самых новых и самых крупных заводах. Было сокращено примерно 3000 рабочих мест, в том числе высших управленческих должностей. Всего в 1985 году за счет закрытия заводов и перераспределения ресурсов компания получила 215 млн. долл.

До 1985 года B&D придерживалась децентрализованной модели с самостоятельной вертикальной организационной структурой в каждой стране. В каждом регионе были собственные производственные мощности, отделы НИОКР, маркетинга и продаж, что позволяло максимально учитывать условия местных рынков. За долгие годы это привело к сокращению продолжительности выпуска продукции, снижению эффективности производства и не позволяло компании достичь эффекта масштаба, поскольку в товарной линии Black & Decker насчитывалось около сотни одних только электромоторов разных видов и размеров. Арчибальд решил использовать глобальный подход в разработке и на производстве, усилив взаимодействие и координацию между производственными предприятиями. Количество разновидностей моторов и моделей товаров было уменьшено, производство соответствующим образом перестроено, продолжительность выпуска продукции увеличилась. С 1984 по 1989 годы было закрыто 7 заводов и уволено почти 3000 работников. Арчибальд также требовал усиления контроля качества, поскольку репутация марки B&D ухудшилась вследствие появившихся в начале 1980-х годов проблем с качеством изделий компании.

Одновременно Н. Арчибальд выделил дополнительные ресурсы на разработку новых товаров и совершенствование линий производства электромеханических инструментов и бытовой техники. Он поставил перед инженерами-конструкторами задачу: каждый год предлагать не меньше десятка новых товаров — больше, чем B&D предложила за пять лет, предшествовавших началу его работы в компании. Он также набрал экспертный совет из дилеров компании, обязанностью которого стало предложение новых товаров и/или свойств товаров, на которые появился спрос. В результате компания B&D предложила несколько весьма успешных товаров: электрические фонари SnakeLight с гнущимся корпусом, линию беспроводных механических инструментов, бурильный молоток Macho для работы с камнем, кирпичом и бетоном, линию профессиональных электромеханических инструментов DeWalt, универсальные аккумуляторные батареи VersaPak, которые подходили ко всем инструментам и бытовой технике производства Black & Decker.

Одной из важнейших маркетинговых задач Арчибальд считал перенос традиционной приверженности потребителей с брэнда GE на брэнд Black & Decker. Некоторые отраслевые аналитики считали, что тут у корпорации возникнут проблемы, поскольку традиционной целевой аудиторией B&D были мужчины, а покупатели бытовой техники — это, в основном, женщины; неслучайно одна из статей в Wall Street Journal вышла под заголовком “Would You Buy a Toaster from a Drillmaker?” (“Стоит ли покупать тостер у изготовителя электродрелей?”). Однако менеджеры B&D считали, что, во-первых, многие женщины хорошо знают торговую марку Black & Decker, поскольку покупают инструменты этой компании в подарок мужчинам, а во-вторых, B&D одной из первых предложила бытовую технику с аккумуляторными батареями (ручной беспроводный пылесос DustBuster был лидером рынка с долей 45%). Кроме того, B&D продавала одежные электрощетки на батарейках, аппарат для чистки обуви на аккумуляторах и электрические фонари с заряжаемыми батареями. Еще до приобретения подразделения бытовой техники GE корпорация B&D планировала создание линии беспроводных кухонных электроприборов, однако ее остановили возможные проблемы с получением полочного пространства в магазинах, которые могли попросту похоронить новый бизнес. Одной из причин привлекательности бытовой техники GE для B&D была возможность предложить потребителям полную линию бытовой электротехники уже признанной покупателями марки, что означало гарантию получения полочного пространства.

Конкуренты Black & Decker в секторе мелкой бытовой техники расценили переход с торговой марки GE на B&D как отличную возможность увеличить свою долю рынка за счет GE. В 1985 году компания Sunbeam Appliances вчетверо увеличила свой рекламный бюджет, рассчитывая занять место GE на рынке бытовой техники. Компания Norelco предложила новую линию утюгов и прибор для открывания консервов с аккумуляторными батареями с явным намерением переманить часть покупателей GE/Black & Decker, компания Hamilton Beach с той же целью выпустила электроножовку на батарейках. Как стало известно, почти все компании — производители бытовой техники занялись разработкой беспроводных моделей утюгов, кофеварок, миксеров и пр.

Нолан Арчибальд решил поддержать смену торговой марки специальными акциями. Поскольку Black & Decker должна была до 1987 года сменить торговую марку с GE на B&D на всех изделиях, приобретенных у General Electric, он начал маркировать по-новому самую лучшую, дорогую и прибыльную продукцию General Electric, а именно инновационные товары линии Spacemaker, предназначенных для крепления под кухонной мебелью (для экономии места); эта линия из-за своей новизны не так прочно ассоциировалась в сознании потребителей с торговой маркой GE. Затем B&D представила новый утюг (разработки GE), который автоматически отключался, если долго находился в горизонтальном положении или опрокидывался. Для продвижения этого прибора был снят телевизионный рекламный ролик, на котором слон уходил из дома, оставив включенным утюг, под слоганом: “И слоны забывают”. Товары один за другим переводились с марки GE на B&D; каждый раз перенос марки сопровождался мощной рекламной поддержкой. В 1985—1987 годах под руководством Н. Арчибальда Black & Decker вложила около 100 млн. долл. в продвижение новой марки. Компания организовала специальный отдел помощников, которые переклеивали этикетки на товарах компании в почти 10 тыс. магазинов США, где продавалась техника Black & Decker. На этикетках объяснялось, что прежде это изделие производила GE, а теперь B&D. Большинство аналитиков высоко оценили деятельность Н. Арчибальда по переносу марки, а один из преподавателей Гарвардской бизнес-школы заявил, что это — “образцовый пример переноса торговой марки, который должен войти в учебники”’.

В 1986 году Нолан Арчибальд стал не только президентом и главой компании, но и председателем Совета директоров. В том же году журнал Fortune включил его в десятку лучших высших руководителей, а в 1987 году он был назван Business Week в числе шести лучших менеджеров года. В конце 1988 года авторитет Н. Арчибальда еще больше повысился после того, как ему удалось с блеском провести антикризисную программу, в результате которой Black & Decker получила прибыль в 97,1 млн. долл., хотя в 1985 году убытки компании составили 158,4 млн. долл. За свои достижения на посту главы B&D Нолан Арчибальд в 1996 году получил престижную награду Американской маркетинговой ассоциации — премию Эдисона.

Неудачные попытки поглощения

В начале 1988 года Black & Decker предприняла попытку получить контроль над корпорацией American Standard Inc., скупая ее акции на рынке. American Standard Inc. — многопрофильный производитель бытовых смесителей, кондиционеров и тормозных систем для железнодорожного и автомобильного транспорта. Доходы American Standard в 1987 году составили 3,4 млрд. долл. (у B&D —1,9 млрд. долл.), прибыль —127 млн. долл. (у B&D— около 70 млн. долл.). Нескольких месяцев руководители обеих корпораций вели переговоры, в результате которых Black & Decker отказалась от своих намерений поглотить American Standard.

В январе 1989 года Black & Decker обратилась к компании Allegheny International с предложением приобрести одно из подразделений последней, Oster/Sunbeam, за 260 млн. долл. Oster/Sunbeam была ведущим производителем и продавцом мелкой бытовой техники — блендеров, консервных ножей, миксеров, электрических духовок, паровых утюгов, кухонной утвари. В феврале Allegheny International прервала переговоры и вошла в другую компанию на условиях слияния.

Поглощение корпорации Emhart

Месяц спустя, в марте 1989 года, Black & Decker согласилась за 2,8 млрд. долл. купить корпорацию Emhart, спасая ее тем самым от угрозы насильственного поглощения. В 1988 году продажи Emhart составили 2,8 млрд. долл., прибыль — 127 млн. долл., активы — 2,4 млрд. долл., акционерный капитал — 971 млн. долл. Корпорация Emhart была диверсифицированным производителем промышленных товаров (объем их продаж в 1988 году составил

1,6 млрд. долл.), информационных и электронных систем (объем продаж в 1988 году — 654 млн. долл.), потребительских товаров (объем продаж — 547 млн. долл.). Примерно 40% продаж и доходов компании давали зарубежные операции, большей частью в Европе. В табл. 22.2 показан бизнес-портфель Emhart, а в табл. 22.3 — финансовые показатели подразделений.

j Таблица 22.2. Бизнес-портфель корпорации ЕтИа^на⁸мюмент«е приобретения    j | компанией Black & Decker в 1989 году    ..................................................-___________________________:!,д

Подразделения и товарные категории Торговые марки    Основные рынки/потребители

Промышленное подразделения (объем продаж в 1998 году - 1,6 млрд. долл.)

Конденсаторы, акустические сигнальные Emhart, Mallory, Sonalert, устройства    Arcotronica

Телекоммуникации, компьютеры, автомобили, электронная промышленность

Бытовые электроприборы, автомобильная промышленность; производство приборов для экологического контроля

Электромеханические устройства,    Emhart, Mallory, Pollulert

транзисторные системы контроля, устройства обнаружения утечки углеводорода

Подразделения и товарные категории Торговые марки

Основные рынки/потребители

Замки, промышленные дверная фурнитура, электронные системы блокировки

Материалы для изготовления обуви (стельки, Emhart, Texon, Aquiline супинаторы, фурнитура, сапожные гвозди и пр.)

Системы крепления (заклепки, контргайки, винтовые болты, клеевые системы, уплотнители, жидкие строительные растворы)

Оборудование для производства стеклянной тары

Emhart, Corbin, Russwin

Emhart, Molly, Warren, Gripco, Bostik, Kelox, Dodge, Heli-Coil, POP

Emhart, Hartford, Powers, Sundsvalls

Коммерческое применение, государственное строительство; производство нестандартного оборудования

Производители обуви

Электрооборудован ие, строител ьство, электроника, производство мебели и столярные работы, упаковка, автомобильная промышленность, транспорт

Производители стеклянной посуды для напитков, пищевых продуктов, домашнего употребления и фармацевтической промышленности

Информационные и электронные системы (объем продаж в 1998 году - 654 млн. долл.)

Системы и услуги на основе новых технологий (в том числе компьютерных), научно-исследовательские системы, программное управление

Emhart, PRC, Planning Research Правительственные организации, агентства Corp., PRC System Services, по продаже недвижимости, медицинские PRC Environmental Management, учрездения, коммунальные услуги PRC Medic Computer Systems,

Nova, Stellar

Подразделения потребительских товаров

Дверная фурнитура, замки, замковые и запорные устройства

Механические устройства для ухода за садом и газоном, внешние осветительные устройства

Оросительные системы с подземным подводом воды

Рукоятки к клюшкам для гольфа, велосипедные рамы

Сантехника для ванных и кухонь Клеи, герметики

Крепежные средства, степлеры и пр.

(объем продаж в 1998 году -

Emhart, Kwikset

Garden America, True Temper

Lawn Genie, Drip Mist, Irri-trol

True Temper, Dynamic Gold, Black Gold

Price Pfister, The Pfabulous Pfaucet with the Pfunny Name

Bostik, Thermogrip Blue-Tack, POP, Molly