1998 Годы; в табл. 19.3 представлены общие данные заполняемое™ и среднесуточных цен, характеризующие тенденции на рынке наемного жилья с 1991 по 1999 годы.

Таблица 19.2. Спрос и предложение в индустрии наемного жилья США^994пП9ЭДгщы_в

Изменение предложения (%)    Изменение спроса (%)

1994	1995	1996	1997	1998	1994	1995	1996	1997	1998
1,0	1,5	2,8	3,4	4,0	3,0	1,7	2,3	2,5	3,1

Источники. Bear Stearns & Co., Smith Travel Associates Research, Coopers & Lybrand LLP.

1 Таблица 19.3. Заполняемость и среднесуточная цена на рынке наемного жилья США с 1991 по 1999 годы

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999(1 кв.)

Заполняемость, %	61,8	62,6	63,5	64,7	65,0	65,1	64,5	64,0	59,4
изменение, %	-1,7	0,8	0,9	1,2	0,3	0,1	-0,6	-0,5	-4,6
Среднесуточный доход, долл.	58,1	58,9	60,5	62,8	65,8	69,9	75,2	78,6	81,9
изменение, %	0,2	1,4	2,8	3,8	4,7	6,2	5,3	3,5	3,3

Источники. Bear Stearns & Co., Smith Travel Associates Research, Coopers & Lybrand LLP.

По прогнозам Американской ассоциации отелей и мотелей, в начале XXI века ожидается рост количества служебных и туристических поездок; к 2006 году больше миллиарда человек будут путешествовать по разным странам мира, а оборот международной туристической индустрии в 2006 году достигнет 7,1 трлн. долл. США по-прежнему будут самой привлекательной для туристов страной (в 1999 году ее посетили 50 миллионов туристов). Занятость в индустрии туризма будет увеличиваться: в этом секторе экономики США в 2005 году будет работать 1,89 миллиона человек (прогноз Министерства торговли США, 1998 год).

Конкурентами KG в сегменте универсальных отелей были широко известные брэнды: Hilton, Hyatt, Promus (Doubletree) и Starwood (брэнды Sheraton и Westin). По итогам финансового года, который закончился в декабре 1998 года, рост доходов в Hilton составил 35%, в Promus — 25%, в Marriott — 20%. В 1998 году показатель RevPAR в этих отелях подтвердил начавшееся оздоровление отрасли после экономического спада начала 1990-х годов, увеличившись на 8% в Hilton, на 6% в Promus и Marriott. Развитие бизнеса сказалось и на итоговых финансовых показателях: в Hilton прибыль до уплаты налогов и от неосновных видов деятельности возросла на 75%, в Promus — на 25%, в Marriott — на 18% (по данным Moody’s Industry Review от 22 января

1999 года). Операционная прибыль ряда самых доходных компаний в 1997 году достигла 35%, по данным того же Moody’s. В табл. 19.4 и 19.5 представлены избранные финансовые показатели 10 ведущих гостиничных корпораций — открытых акционерных обществ; в табл. 19.6 приведен краткий обзор стратегий и конкурентных подходов трех крупнейших сетей отелей.

Таблица 19.4. Рейтинг доходов в индустрии наемного жилья США, 1998 финансовый годя ^ (млрд. долл.)    ^ ^ ^ ^ _ Д

Компания    Прибыль

Sodexno Marriott Services, Inc.	12,034
Hilton Hotels Corporation	5,316
Starwood Hotels & Resorts	4,7
Trump Hotels and Casino Resorts	1,399
Host Marriott Corporation	1,147
Promus Hotel Corporation	1,038
MGM Grand, Inc.	0,828
Red Roof Inns, Inc.	0,351
Prime Hospitality Corporation	0,341
Sunterra Corporation	0,338

Источник. “Hotels and Motels", Moody's Industry Review, January 22,1999.

Таблица 19.5. Финансовые показатели 10 ведущих гостиничных сетей (по доходам 1 ; за 1998 финансовый год)

Компания    Доходность Доходность Соотношение Операционная Доходы на одного

капитала (%) активов (%)    прибыль (%) работника (долл.)

Sodexno Marriott Services, Inc.	10,13	5,30	0,88	6,03	61713
Hilton Hotels Corporation	3,73	3,19	1,07	11,21	87147
Starwood Hotels & Resorts	12,40	7,70	0,50	7,62	36154
Trump Hotels and Casino Resorts	нзн	нзн	1,55	10,23	12580
Host Marriott Corporation	0,80	0,72	10,43	35,05	н/д
Promus Hotel Corporation	4,52	4,01	0,55	17,72	25317
MGM Grand, Inc.	9,47	8,24	0,94	23,08	126219
Red Roof Inns, Inc.	2,91	13,15	0,71	25,05	60517
Prime Hospitality Corporation	2,36	2,16	0,76	26,64	50147
Sunterra Corporation	3,23	2,83	4,67	15,89	81445
Marcus Corporation	5,32	4,68	0,43	17,16	48000
В среднем no отрасли	4,00	5,90	1,00	2,99	62343

Примечание. Нзн — незначительно; н/д — нет данных.

Источник. “Hotels and Motels,' Moody's Industry Review, January 22,1999.

Таблица 19.6. Стратегии основных конкурентов на рынке наемного жилья

Marriott

Hilton

Promus

Ценовая сегментация Потребительская сегментация Глобализация Сегмент таймшер

Жилье для пожилых (приобретен дом престарелых Forum Group— теперь крупнейший оператор в сегменте жилья для пожилых)

Брэнд-менеджмент Продажа несвязанных подразделений Продажа стратегически незначимых отелей Поглощения компаний в среднем ценовом сегменте Поглощения мелких отелей

Ценовая сегментация    ♦

Потребительская сегментация    ♦

Глобализация    «

Сегмент комплексных услуг    ♦ Игорный бизнес (лидер в отрасли) ♦

Брэнд-менеджмент    ♦ Приобретение

полносервисных гостиниц    ♦

Глобальная экспансия в    ♦ средний ценовой сегмент

Освоение электронного рынка    ♦

Повышение квалификации    ♦ персонала

Ценовая сегментация Потребительская сегментация Глобализация Сегмент таймшер Сегмент комплексных услуг Слияния с другими лидерами отрасли

Брэнд-менеджмент

Партнерство с компаниями пищевой индустрии [Dole) Спонсирование спортивных шоу Реструктуризация менеджмента в начале 1999 года

Источник, www.marriott.com, www.hilton.com, www.prnewswire.com ((2мая 1999 года).

По мнению некоторых отраслевых аналитиков, ситуация в гостиничном бизнесе остается неопределенной. Джозеф Тардифф, аналитик журнала U.S. Industry Profiles, в выпуске за 1998 год приводит такие данные: по всей стране рост предложения в 1998 году составил 4%, тогда как спрос в 1997 году увеличился на 3,5%. В июльском номере Lodging за 1998 год (один из ведущих профессиональных журналов гостиничного бизнеса) аналитики из Smith Travel Associates Research прогнозируют рост спроса в 2000 году на 2,4%, а рост предложения — на 3,2% и предупреждают об превышении предложения над спросом, уменьшении заполняемое™ и возможном снижении показателя RevPAR и общеотраслевой прибыльности. Прибыль в среднем по индуст-

рии увеличились с 1997 года на 20,5%, составив в 1998 году 17,6 млрд. долл., и, по прогнозам Smith Travel Associates Research, составит 19,2 млрд. долл. в 1999 году и 21 млрд. долл. в 2000 году. Чтобы избежать превышения предложения над спросом, некоторые компании (например, Marriott), по сообщению Билла Скатчарда, издателя Hoteliers’ Infosource, намерены диверсифицировать деятельность в сегмент заведений для престарелых и программы таймшер.

Тэд Мандиго, обозреватель журнала Hotel and Motel Management, считает, что ключом к успеху в гостиничном бизнесе служит расположение отелей: “Выбор подходящего места в торговом районе — отличный способ выхода на рынок. Эти возможности уже широко осваиваются. Оператору, разыскивающему здание с заниженной оценочной стоимостью, которое можно превратить в отель-бутик, необходимо особенное чутье, чтобы не создать избыток предложения”. Еще один ключевой фактор успеха состоит в правильной оценке способности компании к сохранению конкурентоспособности в отрасли. Владельцы отелей стремятся к созданию такого уровня обслуживания, который привлекал бы и удерживал клиентов. Считается, что проживание в отеле нравится и запоминается клиенту в том случае, если этот отель чем-то отличается от других.

Тенденция консолидации собственности и менеджмента, отмеченная в ежегоднике Atlas of American Economy за 1994 год, создает явную угрозу владельцам мелких и средних гостиничных сетей. Поскольку крупные компании быстро развиваются и расширяют свои операции, у них появляется возможность экономить на масштабе деятельности, из-за чего возникает превышение предложения над спросом и, как следствие, снижение цен на гостиничные услуги. Эта угроза особенно обостряется в периоды экономических спадов и оказывает сильное воздействие на уровень заполняемости и прибыльность отелей. По данным Smith Travel Associates Research, в начале 1990-х годов наблюдался заметный и стабильный рост количества гостиниц (табл. 19.7). Поэтому возник избыток номеров в отелях и снизилась заполняемость. В годы с особенно низкой заполняемостью высокие операционные издержки заметно снижают прибыль, особенно с учетом того факта, что в периоды экономических спадов отели вынуждены снижать цены на свои услуги. Закономерным следствием превышения предложения над спросом стали рекордные убытки в гостиничной индустрии (больше всего от них страдали полносервисные отели из-за высоких расходов на содержание зданий). По данным Smith Travel Associates Research, уровень заполняемости в отелях с ограниченным набором услуг практически не отличался от заполняемости полносервисных отелей. Этим и объясняется тот факт, что некоторые крупные операторы гостиничной индустрии в конце 1990-х годов активно использовали отели с ограниченным набором услуг и более низкими операционными издержками, которые привлекали достаточный поток посетителей и обеспечивали стабильную прибыль. В табл. 19.8 представлены цены на недвижимость и примерные издержки на переоборудование помещений под гостиничные номера (данные на 1995 год).

Таблица 19.7.    1990-1998

Год    Количество отелей    Рост(%)    Количество номеров    Рост(%)

1990	30114		3206454
1991	30384	0,9	3234673	0,8
1992	30516	0,4	3249699	0,5
1993	30727	0,7	3270864	0,6
1994	31152	1,4	3306304	1,1
1995	31808	2,1	3354970	1,5
1996	32851	3,3	3455087	2,9
1997	34225	4,2	3588072	3,8
1998	35013	2,3	3662524	2,1

Источник. Smith Travel Associates Research.

Таблица 19.8. Цены на гостиничную недвижимость и примерная стоимость обустройства одного номера в 1995 году (тыс. долл.)

Сегмент наемного жилья

Дешевый	11,804	25-30
Экономичный (ограниченный набор услуг) „	20,538	30-35
Экономичный (полный набор услуг)	19,239	35-50
Средний (ограниченный набор услуг)	42,244	35-50
Средний (полный набор услуг) “' "'н'	42,117	45-70
Класс люкс (ограниченный набор услуг)	65,174	80-150

Источник. National Hotel Realty Advisor.

Стоимость переоборудования помещения

Средняя отпускная цена помещения

Пожалуй, сильнее всего на стратегии гостиничного бизнеса подействовало изменение преобладающей формы собственности в отрасли — от частного владения к акционерному. В конце 1990-х годов объем инвестирования в гостиничный бизнес значительно превысил показатели всех предыдущих периодов. Банки, страховые компании, финансовые учреждения, инвестиционные холдинги и инвестиционные фонды недвижимости активно принялись вкладывать средства в гостиничную индустрию, как только наметился выход из кризиса перепроизводства. Инвестиционные фонды недвижимости (ИФН), появившиеся в 1991 году, стали доступным источником дешевого капитала, приток которого способствовал развитию отрасли и строительству новых отелей. На средства ИФН компания Starwood Lodging, например, приобрела у своего конкурента IT&T отели Westin и Sheraton. По мнению Smith Travel Associates Research, приток дешевого капитала оказал особенно благоприятное воздействие на крупных операторов, которые немедленно перешли к стратегии консолидации, приобретая более мелкие гостиничные сети. Однако снижение входных барьеров нарушило пропорцию предложения и спроса за счет появления многочисленных новых предложений.

Стареющее поколение бэби-бумеров превратилось в мощный демографический фактор. 70 миллионов американцев в возрасте от пятидесяти и старше полюбили комфорт и при выборе отеля ориентировались не на цены, а на обслуживание. В конце 1990-х годов наметился еще ряд новых тенденций.

1.    Появление отелей с ограниченным набором услуг.

2.    Рост спроса на дополнительные услуги, связанные с бизнесом, например, возможность подключения к Internet и интерактивные Web-телевизоры в номерах.

3.    Автоматизация трудоемких функций с помощью новых технологий.

4.    Рост популярности гостиниц, рассчитанных на долгосрочное проживание, и активное использование системы таймшер.

5.    Снижение маркетинговых расходов и долгосрочных операционных издержек за счет стандартизации и брэндинга.

Учитывая многочисленные перемены в гостиничной индустрии, менеджеры Kimpton выделяли целый ряд ключевых факторов (кроме расположения).

•    Приобретение земли и недвижимости по низкой цене.

•    Более широкий выбор товаров и услуг при таком же, как у конкурентов, уровне прибыли.

•    Высокий уровень обслуживания.

•    Эффективное применение технологий.

•    Приверженность торговой марке.

•    Повышение квалификации персонала.

•    Дополнительные и сопутствующие услуги.

•    Эффективная система управления доходами.

•    Чистота и уют в гостинице.

•    Стратегические союзы.

•    Возможность бронирования номеров.

•    Доступ к инвестициям для обеспечения развития.

•    Услуги, повышающие потребительскую ценность отеля.

Ниша отелей-бутиков

В конце 1990-х годах небольшая на тот момент ниша отелей-бутиков привлекла внимание крупных и мелких операторов гостиничного сектора. В частности, компания Starwood Hotels and Resorts в надежде воспроизвести опыт Kimpton объявила в 1998 году об открытии гостиниц новой серии W с менее чем 400 мест в каждой.

Компания Starwood Hotels and Resorts со штаб-квартирой в Вайт-Плейнсе, штат Нью-Йорк, владела и управляла такими брэндами, как отели класса люкс St. Regis и Luxury Collections; высококлассные полносервисные Westin; полносервисные Sheraton-, отели класса W — полносервисные отели-бутики для бизнесменов. Компания владела также отелем Caesars World, который продала в начале 1999 года. Своим стремительным, хотя и довольно трудным подъемом Starwood обязана Барри Штернлихту (Sternlicht на немецком значит буквально “звездный свет”), главе Совета директоров компании и матерому дельцу, который увел IT&Tпрямо из рук владельцев Hilton Hotels. Ему принадлежала 5%-ная доля в компании. До 1999 года совладельцем Starwood был инвестиционный фонд недвижимости, однако в 1999 году Starwood перераспределила акционерный капитал и превратилась в обычную акционерную компанию с дочерним инвестиционным фондом недвижимости. Управление собственностью компании осуществляет Starwood Hotels and Resorts Worldwide. В апреле 1999 года в Сан-Франциско открылся 21-этажный отель категории W. Несмотря на масштабные задолженности и рост издержек, связанный с интегрированием в свою структуру ряда недавних приобретений, Starwood в середине 1999 года объявила о планируемом выходе на рынки Латинской Америки.

Другой крупный оператор в секторе отелей-бутиков, по данным июльского номера San Francisco Examiner за. 1999 года, — Ян Шрагер из Нью-Йорка, владелец отелей в крупных городах США (и бывший совладелец Studio 45 disco). Шрагеру принадлежат гостиницы Royalton в Нью-Йорке, Mondrian в Лос-Анджелесе и Clift в Сан-Франциско, купленная в июне 1999 года за 80 млн. долл. и сразу же закрытая до октября 1999 года на косметический ремонт стоимостью 25 млн. долл.

На сегмент отелей-бутиков приходилось 15% всех 31 тыс. гостиничных номеров в Сан-Франциско. Признанным лидером в этом сегменте была сеть отелей KG — ее доля составила 67% (по данным аналитика Анвара Элгономи из PKF Consulting). 20% сегмента отелей-бутиков принадлежали JoiedeVivre Hotels, компании Чипа Конли; 12%— Personality Hotels Ивонны Ламби-Детер. Еще 1% разделили между собой остальные операторы рынка. В своем недавнем интервью San Francisco Examiner Элгономи объяснил: “Владельцы отелей-бутиков ориентируются на специфическую аудиторию — хорошо образованных профессионалов, которым не по вкусу то, что нравится всем. Им хочется чего-то изысканного”.

Чип Конли, президент Joie de Vivre, сети из 14 отелей и мотелей в Сан-Франциско общей стоимостью 40 млн. долл., в апреле 1999 года, в интервью корреспонденту Contra Costa Times Нилу Темплину, сказал о нише отелей-бутиков.

Вопрос в том, хватит ли крупным игрокам гостиничного бизнеса маневренности на рынке отелей-бутиков. Мы ищем старые отели с хорошей базой — добротными лифтами, водопроводом и электроснабжением — и плохим имиджем. Мы вкладываем деньги в то, чтобы сделать из них нечто особенное. Наша стратегия состоит в том, чтобы превратить наш Hotel del Sol в национальный брэнд; для этого мы скупаем мотели по всей округе и перестраиваем их соответственно единой концепции. В Сан-Франциско полно отелей постройки 1950—1960-х годов, только и ждущих, чтобы их привели в порядок. Следующий наш проект — создать бутик-курорт к югу от Сан-Франциско, где гости будут жить в палатках и бродить по лесам, но смогут в любой момент получить кофе со сливками или ананасы в шампанском. Наша целевая аудитория — люди, которые покупают внедорожники, но никогда не ездят по бездорожью. На нашем курорте они смогут прикоснуться к природе, не замарав рук.

Одна из причин широкого распространения в Сан-Франциско отелей-бутиков — наличие огромного количества небольших старых гостиниц, которые стоят дешево и не требуют больших средств на переоборудование. Аналитик из Scott Hospitality Services Си Джей Скотт заметил: “Отель-бутик нельзя устроить где попало. Лучшее место для них — деловая часть города, где делается бизнес и куда стекаются туристы. Рынок это сразу уловил. Какой смысл изобретать велосипед, если есть концепция, которая работает?”

С ростом цен на недвижимость в Сан-Франциско конкуренты Kimpton пытались строить отели-бутики с нуля, что, по мнению менеджеров Kimpton, рискованно и не столь прибыльно, как переоборудование старых построек. Большинство отелей Kimpton, наоборот, представляют собой удачные переделки зданий, стоившихся когда-то совсем для других целей. Вот что говорит об этом Джефф Синьор, директор по маркетингу Kimpton.

Мы не любим тратить деньги, поэтому ищем постройки, которые давно никому не интересны. Здания нам обходятся дешево, поэтому мы назначаем цены ниже и все равно получаем больше, чем конкуренты. И при этом на своих рынках мы конкурируем с любым полносервисным отелем, включая Sheraton, Weston, Hyatt, Starwood и пр. Вторая категория наших конкурентов — это отели-бутики других владельцев.

По мнению Билла Скатчарда, отели-бутики, пионером в использовании которых стала сеть Kimpton, особенно привлекательны для бэби-бумеров. Безукоризненный дизайн интерьеров с оттенком европейской роскоши явно пришелся по вкусу этому сегменту состоятельных потребителей. В целом, рынок явно благоприятствует гостиницам, предлагающим атмосферу роскоши в сочетании с камерностью. Менеджер одного из отелей KG заметил, что Kimpton оказалась одной из немногих компаний, которые сумели прекрасно адаптироваться в нише отелей-бутиков. Этот менеджер, прекрасно осведомленный о лидерстве Kimpton на рынке Сан-Франциско, трезво оценивает деятельность компании в глобальных масштабах: подчеркивая небольшой размер компании по сравнению с другими операторами рынка, он весьма образно охарактеризовал нишу Kimpton: “как прыщик на теле у слона”.

Организационная структура Kimpton

Kimpton Hotel and Restaurant Group представлена двумя самостоятельными подразделениями: 23 отелями-бутиками и 24 ресторанами высокого класса. Размер отелей Kimpton колеблется от 91 до 483 номеров, чаще всего от 100 до 200. Рестораны находятся в тех же зданиях, что и отели, и у каждого свой круг постоянных посетителей из местных жителей.

Основатель сети, 63-летний Вильям Кимптон, купил свой первый отель в 1981 году. Кимптон родился в Канзас-Сити, штат Миссури, и в школе учился с горем пополам — позже он узнал, что причиной тому была дислексия, довольно редкое заболевание, при котором человек не может читать. Он признается, что научился читать лишь в старших классах. Он не хотел учиться дальше, но поддался на уговоры семьи. Кимптон получил степень бакалавра экономических наук в Северо-западном университете и продолжил учебу в Чикагском университете. Прежде чем начать собственное дело в 1981 году, Кимптон три с половиной года занимал должность директора и вице-президента международного инвестиционного банка Lepercq de Neuflize, где занимался ведением переговоров, разработкой организационной структуры и наблюдением за инвестиционными проектами. До этого он был партнером в Schuman, Agnew & Co., Inc. в Бельведере, штат Калифорния, где отвечал за финансирование проектов. Еще раньше Билл четыре года набирался финансового опыта, работая в Lehman

Brothers (теперь Shearson—Lehman Brothers American Express, Inc.) в Сан-Франциско, а до этог< три года работал помощником в Lehman Brothers в чикагском офисе компании.

Подход Кимптона к гостиничному бизнесу определялся его предыдущей деятельностьи в инвестиционном банке. Свое освоение этого сектора экономики он начал с разработки до вольно нестандартной инвестиционной стратегии для компании Helmsley Hotel. В сотрудни честве с Гарри Хелмсли (широко известным сегодня благодаря экстравагантным выходка» свой супруги — “королевы Мэна” Леоны Хелмсли) Кимптон получил 23 млн. долл. под об новление отеля New York Palace. Этот проект прославил Кимптона и продемонстрировал ег< умение творчески подойти к инвестиционным средствам. Кимптон также занимался финан сированием эксклюзивного курорта Kapalua Вау на острове Мауи (Гавайи), а для у правде ни: привлек принадлежавшую семейству Рокфеллеров компанию RockResorts.

Позже Кимптон вспоминал, что всегда хотел заниматься “продажей сна, поскольку эт очень прибыльный товар”. Он сосредоточил все усилия на сочетании высокого качества об служивания, комфорта и особой интимной атмосферы во всех отелях Kimpton. Он хотел, что бы персонала отелей и ресторанов Kimpton неуловимо, но заметно отличался от персонал конкурентов — ровно в той мере, чтобы это способствовало повышению прибыли. Кимпто] как-то сказал: “Моя теория состоит в том, что сколько денег ни вкладывай в огромные ново модные отели, они становятся только хуже. Они просто чудовищны, они подавляют. Пр: строительстве отеля особенно важно учитывать психологию человека. Постройте ками в вестибюле гостиницы или зале ресторана, и вы получите спокойную, уютную атмосфер) а ваши гости почувствуют себя как дома”.

Билл Кимптон с самого начала деятельности компании занимал в ней пост председател и главы. Хотя в 1999 году он уже не вникал во все мелочи каждодневной работы, его неповтс римый стиль чувствовался на всех уровнях организации. С первых дней работы Кимптон уста новил принцип достаточно широкой децентрализации в принятии решений. Его профессис нальное чутье подсказывало, что для посетителей комфорт и уровень обслуживания горазд важнее, нежели избыток роскоши в виде фонтанов, стенных росписей, бронзы и хрусталя.

Номера были обставлены со вкусом, а яркие тона покрывал и толстых ковров напомина ли, по-видимому, Биллу Кимптону его любимые жаккардовые свитера ручной вязки. П мысли Кимптона, каждый номер в гостинице Kimpton должен выглядеть как подготовленна лично для вас комната в доме ваших добрых (и зажиточных) друзей, с хорошим освещениен разнообразным содержимым бара и холодильника, телефоном с длинным проводом, чтоб; можно было разговаривать, сидя за столом, лежа в постели или расхаживая по ком на! (Kimpton обеспечивает прямую телефонную связь, без гостиничного коммутатора). Не мене уютными были вестибюли отелей — Билл Кимптон постарался, чтобы они не напоминали зг лы ожидания; почти во всех были камины.

Стратегия Kimpton состоит в придании каждому отелю неповторимой индивидуальное™ рассчитанной на строго определенную целевую аудиторию. Несмотря на то, что оборудовг ние и уровень обслуживания Kimpton не уступают лучшим отелям мира, цены в них ниже, че в полносервисных гостиницах класса Marriott и Hilton\ почти все отели Kimpton отличаются ei ропейским стилем. Из-за агрессивной политики Кимптона конкурентам практически нево: можно найти в центре Сан-Франциско недорогую недвижимость гостиничного типа, котора могла бы конкурировать с Kimpton по цене и набору услуг.

Фирменным знаком отелей Kimpton стала высокая персонализация обслуживания и мне гочисленные современные удобства. В некоторых отелях этой компании проводится тестир< вание системы регистрации “на ходу”, с помощью мобильных телефонов и цифровых техне логий. Портье в наушниках встречает гостей у входа и провожает непосредственно в номе] минуя обычную процедуру регистрации, потому что, по мнению Кимптона, уставшему с д< роги путешественнику не до этого. В большинстве отелей Kimpton предлагаются некоторь дополнительные услуги: автомобиль представительского класса в деловой части города; 6оке вина вечером в холле; европейские завтраки; доставка кофе и чая в номер в любое время дн. Большинство отелей предлагает также стирку и чистку одежды, доставку в номер еды и Hi питков, быструю выписку и услуги парковки. По данным руководства Kimpton, все эти услуги стоят в среднем на 25—30% дешевле, чем в других гостиницах этого же класса в регионе. Показателем успеха выбранной стратегии KG служит высокий ежегодный показатель заполняемости гостиниц Kimpton — 85%, который заметно выше среднего по отрасли — от 68 до 75% в зависимости от географического региона.

Кадры

Руководство сети Kimpton всячески приветствует любые инновационные мероприятия менеджеров гостиниц для придания вверенным им учреждениям неповторимого облика, отличающего их от прочих гостиниц Kimpton. Между менеджментом гостиниц налажен обмен опытом, при этом руководство всячески избегает введения любых стандартов, кроме одного — стандарта высочайшего уровня обслуживания клиентов.

Нэнси Шерман, менеджер отеля Monaco в Сан-Франциско, одобряет такой подход.

Большинство наших менеджеров имеют опьгг работы в гостиничном бизнесе, однако, как и я, в свое время отказались от работы в отелях традиционного направления, таких как Hilton, Disney или Ritz-Carlton. Все мы пришли в Kimpton потому, что здесь все по-другому. В каждом из 200 тыс. отелей во всем мире каждый вторник и пятницу проходят двухчасовые совещания персонала, но ничего не меняется. Так зачем нам это? Мы ориентируем свой бизнес на те 2% клиентов, которые не хотят быть как все, а не на 98% стандартных клиентов. Мы очень хотим добиться успеха. Мы (работники этой отрасли) не любим рисковать. Корпоративная культура начинается с понимания психологии работающих здесь людей и зависит от их умения работать в команде, духа товарищества, доверия друг к другу, самоотдачи. Поощрения и повышение по должности в Kimpton получают только те, кто умеют работать в команде. Сегодня очень трудно достичь успеха из-за высокого уровня бюрократизации и командного стиля управления, который распространяется даже в такой консервативной отрасли, как гостиничный бизнес. В Kimpton прилагают все усилия, чтобы этого не было. Поэтому текучесть кадров у нас за последние два года не превысила 18-20%, хотя средний показатель по отрасли составляет 50%. Снижение текучести кадров чрезвычайно важно для нас, потому что напрямую связано с ростом финансовых показателей, особенно в условиях наблюдаемого сегодня сужения рынка труда.

Все работники Kimpton, от управляющего отеля до обслуживающего персонала, посещают “Кимптоновский университет”, где изучают курсы регистрации, ведения хозяйства, бухгалтерского учета и корпоративный опыт. Для поддержания традиционного для Kimpton имиджа “радушного хозяина”, менеджер отеля собственноручно разливает вино на ежевечерних кок-тейль-приемах. Это к тому же отличный способ получить, что называется, из первых рук отзывы гостей о номерах и обслуживании. Кроме того, гостям регулярно предлагают заполнить специальные анкеты. Некоторые гостиницы для получения отзывов и организации быстрой выписки используют установленные в номерах интерактивные телевизоры. Kimpton время от времени приглашает консалтинговую компанию Pannell Kerr Foster (PKF) из Сан-Франциско, чтобы проверить качество обслуживания силами работников PKF, посещающих отели под видом обычных гостей. Кроме того, менеджеры компании намереваются провести ряд фокус-групп для обсуждения текущих услуг компании и получения предложений о введении новых услуг. Во всей компании действует правило “до захода солнца”, согласно которому менеджер должен до конца рабочего дня отреагировать на любое замечание клиента.

Kimpton особенно охотно приглашает сотрудников “со скрытым огнем”, как выразился Джим Мак-Партлин, генеральный менеджер отеля Prescott и координатор всех операций Kimpton в Сан-Франциско. Он говорил: “Мы развиваем в наших менеджерах желание “быть не как все” и мыслить нестандартно. У нас разработана система поощрений, согласно которой мы можем получать премии в размере до 25% оклада; выплачивается она ежеквартально. На зарплату выделяется обычно 22% объема продаж, из которых 70% составляют собственно зарплаты и 30% — премии. Еще у нас есть ежемесячный “Вечер звезд”, на который приглашаются работники, получившие похвалы клиентов за особо качественное обслуживание, там они могут поиграть в “Колесо фортуны” и выиграть приз”.

В Kimpton нет формальной организационной структуры. Вот что об этом говорит Дэвид Мартин, заведующий производственными операциями.

Видимо, это потому, что мы стремимся создать творческую атмосферу. Мы берем на руководящие должности людей, способных принимать самостоятельные решения. Внутренняя творческая конкуренция — фирменный знак здорового творческого духа, если она служит интересам клиента. Сотрудники должны удовлетворять определенным стандартам обслуживания потребителей. Непременное условие — привлекательность, чистота, быстрота обслуживания.

Раз в квартал все менеджеры собираются на “встречи у камина” под руководством Стива Маркса. Он просит всех высказывать свои пожелания. Мы обсуждаем только важные проблемы, которые по-настоящему волнуют менеджеров.

Стратегия мангуста

С самого своего основания в 1981 году Kimpton Group следует так называемой стратегии мангуста, похожего на хорька животного, которое успешно охотится на ядовитых змей; в общих чертах эта стратегия формулируется как “вцепиться и не отпускать”. Например, Kimpton хотела инвестировать средства в отель Bellevue и предложила 10 млн. долл., однако другой инвестор предложил 15 млн. долл. (об этом писала New York Times 16 января 1994 года). В течение семи лет Kimpton не спускала глаз с Bellevue и в конце концов приобрела его у тех же владельцев за 5 млн. долл. Аналогичным образом Kimpton купила отель Sir Francis Drake за 19,5 млн. долл., хотя восемь лет назад владельцы хотели за него 60 млн. долл. Всякая недвижимость, обладающая ценными для Kimpton качествами — уникальностью, выгодным расположением и возможностью переоборудования, — становится желанной добычей для терпеливого охотника Kimpton и соинвесторов. Обычно новое приобретение финансируется на 60% из собственного капитала и на 40% в счет кредита, учитывая непопулярность кредита в гостиничной отрасли.

На рынке Сан-Франциско к 1999 году насчитывалось 15 отелей класса полулюкс с 16 ресторанами. В 1981 году Kimpton купила свой первый отель Bedford, за которым последовали Vintage Court, Galleria Park, Juliana и пр.; в конце концов в распоряжении Kimpton оказалось почти 2000 мест. Между прочим, в отеле-небоскребе Hilton в Сан-Франциско столько же мест, сколько у Kimpton по всему городу. Отели Kimpton есть в Сиэтле, Такоме, Портленде, Денвере, Чикаго и Солт-Лейк-Сити.

В середине 1999 года KG планировала выйти на Восточное побережье США и приступила к поискам подходящих зданий в Нью-Йорке, Бостоне и Вашингтоне. “Пора выйти за пределы Западного побережья, — сказал недавно Билл Кимптон в интервью San Francisco Examiner. — У нас уже не осталось подходящей недвижимости. Нас очень привлекает Нью-Йорк. Стоит попробовать и Сан-Диего. Весной 2000 года мы возьмемся за Ванкувер”.

Целевая аудитория Kimpton

KG не ориентировалась на те 10% клиентов, которые хотят абсолютной роскоши. Пешие туристы-студенты ее тоже не интересовали. Целевым сегментом KG были 50—60% постояльцев, которые ценят комфорт и качество. В 1994 году Кимптон лаконично определил свою стратегию в интервью New York Times'. “Мы продаем сон (читай — покой), в то время как полносервисные отели работают в индустрии развлечений — слишком у них много дополнительных услуг”. Клиенты таких отелей платят за конференц-залы, роскошные вестибюли, затейливые фонтаны, огромные рестораны и множество других услуг, которыми никто не пользуется. Отель, согласно теории KG, должен избавить постояльцев от чувства одиночества. Гости должны себя чувствовать “уютно и по-домашнему”, как объяснил Кимптон в интервью Chicago Tribune в 1998 году. Эта концепция определила отношение Kimpton к гостиничному бизнесу в целом и к своим рынкам в частности.

Говоря об успехах компании, Стив Маркс упомянул об “индивидуальном подходе”, отличающем все отели Kimpton. Борьба за совершенствование обслуживания имеет те же корни, что и “охота” на понравившийся особняк, искусством которой в совершенстве овладела компания.

Вот что говорит Джефф Синьор.

Как создается потенциал торговой марки? Классическая схема брэнд-менеджмента. Возможность опереться на мощь брэндов — ключевая предпосылка успеха в нашей нише отелей-бутиков. Нам нужно сосредоточить усилия на позиционировании товара; обеспечить уникальность и укрепить конкурентное преимущество; добиться соответствия товара (услуги) стратегии позиционирования; выбрать самые эффективные каналы распространения; выработать систему управления производительностью, которая гарантировала бы достижение желаемых результатов и принятие в случае необходимости корректирующих мер; наконец, необходимо регулярно пересматривать стратегию. Мы конкурируем в категории люкс и на узком рынке крупных городов.... И то, и другое означает высокие входные барьеры.

Таким образом, целевую аудиторию KG составляют гости-туристы и гости-бизнесмены, которые ценят неповторимые впечатления, заботливый персонал и качественное индивидуальное обслуживание. Иностранцы составляли 11% общего количества клиентов Kimpton. По уровню комфорта и объему услуг отели Kimpton почти полностью соответствовали классу люкс, а по ценам выгодно отличались от полносервисных отелей Hilton, Marriott и пр.

Ресторанный бизнес Kimpton

Каждый ресторан Kimpton, хотя и находится в одном здании с отелем Kimpton, имеет отдельный вход и другое название. Компания приложила максимум усилий, чтобы ее рестораны не воспринимались как “рестораны при отелях” (гостиничные рестораны). Ники Леонда-кис, вице-президент ресторанов Kimpton, уже шесть лет работающая в компании, говорит; “Если мы станем гостиничным рестораном — пиши пропало. На ресторанах при отелях стоит клеймо: не в меру дорогие и с плохим обслуживанием”. KG стремится, чтобы посетители ресторанов получали неповторимые впечатления от кухни и индивидуального обслуживания. “Мы стремимся дать нашим клиентам почувствовать, что у нас они получают то, чего им никто и нигде больше не предложит”, — говорит г-жа Леондакис.

Джефф Синьор комментирует.

Когда меньше года назад я пришел в компанию, в ней уже было самостоятельное подразделение ресторанов. С одной стороны, такая структура невыгодна, потому что требует удвоения ресурсной базы; а преимущество ее состоит в том, что концентрация на ключевой компетенции бизнеса — лучший фактор повышения прибыльности. В результате у нас прибыльные рестораны и прибыльные отели.

Следуя этой стратегии, каждый ресторан KG отличается уникальным соответствием характеру отелей и региону. Управление ресторанами осуществляется независимо, в каждом работают известные шеф-повара, например, Джулиан Серрано (в ресторане Masa’s), Вольфганг Пак (в Postrio) и Джованни Пертиконе (в Splendido). Координатор отелей KG в Сан-Франциско Джим Мак-Партлин говорит: “Наши рестораны — самостоятельные единицы с уровнем прибыльности от 5 до 15%, в отличие от стандартных гостиничных ресторанов, которые редко дотягивают даже до уровня безубыточности”.

Все рестораны KG носят тематический характер и предлагают различные виды питания, диапазоны цен и стиль. В большинстве ресторанов процесс приготовления пищи можно наблюдать из зала; предлагаются также места у стойки бара, что создает особый уют для посетителей, желающих пообедать в одиночестве. “Нашими ресторанами управляют рестораторы, — говорит г-жа Леондакис. — Конечно, мы обслуживаем и постояльцев отелей, но в целом работаем как самостоятельные заведения общепита. Наши рестораны — прибыльный, независимый и самостоятельный бизнес”.

В декабре 1998 года Smith Travel Associates Research выпустила бюллетень о состоянии гостиничной индустрии США, в котором приводились следующие данные: 73% дохода гостиниц обеспечивает сдача номеров, 20,6% — еда и напитки, 6,4% — дополнительные услуги (телекоммуникации, сдача помещений и пр.). Рестораны Kimpton предоставляли гостям более высокую потребительскую ценность гостиничных услуг, сравнимую с той, какую предоставляли полносервисные отели с более высокой стоимостью проживания. Стратегия совместного маркетинга отелей и ресторанов строилась, в частности, на том, что в ресторанах не предусмотрены туалеты, поэтому посетителям предлагают туалеты отеля, попасть в которые может через вестибюль отеля. После этого обедающие рассказывают своим знакомым, какой шикарный отель они обнаружили “совершенно случайно”, когда заходили пообедать в один симпатичный ресторанчик.

Таким образом, KG стала одним из пионеров стратегии использования самостоятельных ресторанов как источника положительной устной рекламы своих гостиниц. Известно, что примерно такую же стратегию используют и другие сети отелей, например, F/uitfield Inns (подразделение Marriott), Hilton Garden Inn и Microtel. Потенциальный недостаток такой стратегии заключается в ограниченном количестве квалифицированных поваров, желающих работать в корпоративных структурах, особенно если одной из составляющих корпорации является подразделение отелей.

Будущее

Как это часто случается в бизнесе, успехи прошлого могут оказаться для KG палкой о двух концах. Недавний союз с инвестиционной группой Trammel-Crow обеспечивает доступ к финансированию новых приобретений и развитию компании, хотя трудно предсказать, можно ли перенести стратегию Kimpton на другие рынки. KG должна определить наиболее благоприятные темпы роста, которые позволят ей сохранить уникальность стиля и децентрализованную систему управления, столь высоко ценимую топ-менеджментом.

По прогнозу PKF, компании маркетинговых исследований в секторе гостиничного бизнеса и недвижимости (Сан-Франциско), прибыльность отрасли может к 2000 году достичь самых высоких показателей за последние полвека. Предполагается, что валовая прибыль превысит 30%, обеспечив хорошие показатели окупаемости инвестиций и возможность выхода KG на новые рынки.

Но руководство компании утверждает, что Kimpton не заключает сделок ради сделок. К1999 году Kimpton располагала 4000 гостиничных мест в нескольких регионах. Несмотря на то, что компания находится в частном владении и имеет право не обнародовать финансовые показатели, руководство Kimpton не скрывает, что в течение последних шести лет рост доходов составлял ежегодно от 10 до 20%. Компания ежегодно приносит дивиденды в размере 15-20% своим инвесторам, среди которых только известные и состоятельные частные лица — кинозвезды Пол Ньюмен, Гаррисон Форд, члены семьи Гетто. Уровень окупаемости инвестиций превысил 13% — показатель, запланированный в свое время инвесторами из семейства Кроу.

Чтобы и впредь конкурировать за счет дифференциации, в 1999 году Kimpton оборудовала номера модемным подключением для лэптопов, удобными креслами, большими рабочими столами, а также усовершенствовала систему освещения. К числу последних тенденций, могущих повлиять на конкурентную ситуацию в отрасли, относится распространение смарт-карт как средства расчета, обеспечивающих клиентам дополнительные преимущества. Поскольку все отели находятся примерно на одном технологическом уровне, в отрасли широко распространилась практика создания Web-сайтов гостиниц и специальных предложений для “охотников за скидками” на сайтах наподобие www. priceline. com.

По мнению Джеффа Синьора, KG испытывала трудности с вступлением в эпоху Internet.

Боязнь новых технологий у нас очень распространена. Соответствующей инфраструктуры нет. Во всей организации у нас только один человек занимается информационной системой. Электронной почты у нас нет. Для нас голосовая почта — уже высокие технологии.

В 1999 году в Kimpton решили установить электронные бухгалтерские системы в отелях. Предполагалось, что так менеджер отеля сможет лучше понять, какие из его операций приносят прибыль, а в каких требуется повысить эффективность. Кроме того, прямой доступ к финансовой информации обеспечит руководителям гостиниц еще больше свободы в принятии решений под корпоративным зонтиком.

Обсуждение стратегических перспектив KG: есть над чем подумать

В ходе назначенного на 15:00 совещания Дэвид Мартин, Джефф Синьор и Стив Маркс обсудили ряд стратегических вариантов, имеющих определяющее значение для будущего KG. Подводя итог, Маркс заметил:

В этой компании некоторые ключевые должности занимают люди, не способные широко мыслить и боящиеся отступить от шаблона. Наша беда в том, что мы иногда не готовы вкладывать деньги в перспективные направления. Это очень опасно. Высшее руководство просто обязано дать понять всем менеджерам, что не надо бояться риска, не надо бояться (иногда) проиграть. Kimpton редко ошибается. И все же мы с огромной осторожностью должны относиться ко всем заманчивым перспективам на рынках, которые кажутся просто созданными для нас. Дело в том, что туризм — отрасль крайне переменчивая, поэтому надо хорошо подумать, прежде чем выходить на новые рынки в незнакомые регионы.

У нас все-таки многое делается спонтанно; я знаю, как мы любим подшучивать над теми, кто “засиделся”; мы часто говорим, что работаем стратегически, хотя работаем как раз тактически. Это типично для гостиничного бизнеса. Мы пытаемся действовать стратегически в отрасли, которая не приемлет стратегий. Нам необходимо решить, чего мы хотим добиться в будущем. Нельзя поддерживать обе стороны в конфликте и вести организацию сразу по двум путям развития. В компании нарастает напряженность, что-то вроде перетягивания каната между теми, кто хочет, чтобы Kimpton оставалась такой же, как прежде, и теми, кто хочет превратить ее в нечто другое. Даже Билл Кимптон не знает, куда идти.

Думаю, нам следует во что бы то ни стало сохранить независимость менеджеров — главный залог неповторимой индивидуальности каждого отеля. Нужно привлекать и удерживать людей, которые считают свой успех частью успеха всей компании. Нельзя терять контакт с персоналом. Менеджер должен первым узнавать плохие новости. Надо быть чуточку безрассудным и ставить недостижимые цели. И всегда честно играть с собственниками. Вот основные пункты моей программы.

После совещания с Мартином и Синьором Стив Маркс задумался, удастся ли его преемникам справиться с управлением компанией в нестабильной гостиничной индустрии и сохранить при этом принципы открытого управления и значительной самостоятельности руководителей отелей — по мнению Маркса, эти принципы обеспечили успех Kimpton. Определять стратегию Kimpton, по крайней мере в ближайшее время, придется Мартину и Синьору. Стив Маркс пытался предположить, в каком направлении они поведут компанию и какие первоочередные задачи поставят перед собой.

БИБЛИОГРАФИЯ

1.    Allen, J.L., “San Franciscan Making More Room at Inns”, Chicago Tribune, March 18, 1998.

2.    Anderson, R., Atlas of the American Economy (Washington, D.C.: Congressional Quarterly, 1994).

3.    Armstrong, D., “Keeping Hotels Hot”, San Francisco Examiner, July 18, 1999, p. Bl.

4.    “Front Desk”, Lodging, July 1998, p. 16.

5.    Garfinkel, P., “Bed & Breakfast? No, Bed & Dinner”, New York Times, January 16, 1994.

6.    Higley, J., “Kimpton Group Broadens Its Horizon”, Hotel & MoteI Management, July 20, 1998.

7.    “Hotels & Motels”, Moody’s Industry Review, January 22, 1999.

8.    “Ratings of Hotels & Motels”, Consumer Reports, July 1998, p. 17.

9.    Scatchard, B., “Occupancy Was Down Last Year”, Hoteliers’Infosource, January 1999.

10.    Smith, R.A., “Lodging Outlook Survey for the Year Ending December, 1998”, Smith Travel Associates Research, www. hotel-online . com, May 16, 1999.

11.    Tardiff, J.C., U.S. Industry Plrofiles (New York: Gale Research, 1998).

12.    Templin, N., “Eccentric Sells: S. F. Firm Finds a Profitable Niche with Boutique Hotels”, Contra Costa Times, April 17, 1999, p. Cl—C2.

13.    U.S. Department of Commerce, Census of Service Industries, 1998.

Ситуация для анализа 20⁵⁰²

Brithinee Electric в 1999 году: достижение новых стандартов

ГарольдДайк

California State University — San Bernardino

Сью Гринфелд

California State University — San Bernardino

Близнецы Уоллес-младший и Дон Бритни были еще подростками, когда их отец, Уоллес Бритни-старший, в 1963 году основал компанию Brithinee Electric для ремонта электродвигателей. В то время миссия Brithinee Electric формулировалась так: предоставление первоклассного обслуживания клиентам, заинтересованным в качественном ремонте. Иногда братьям приходилось работать в мастерской отца сутки напролет, но привычка к труду дала свои результаты — к 23 годам братья получили дипломы математиков в Калифорнийском университете, что, несомненно, впоследствии сыграло свою роль в формировании корпоративной культуры компании. Деятельность Brithinee Electric неоднократно отмечалась различными наградами, которые теперь гордо красуются в офисе компании. Вестибюль перед конференц-залом украшен фотографиями, на которых Уолли и Дон запечатлены с известными политическими деятелями, в частности с Колином Пауэллом и Маргарет Тэтчер.

Компания Brithinee Electric, находящаяся в Колтоне, штат Калифорния, занималась ремонтом промышленных двигателей, продажей моторов и контрольных приборов, а также разработкой и изготовлением панелей управления, в основном для муниципалитетов и других компаний. В 1988 году компания отметила 25-летие своей деятельности. В ее штате числилось 23 работника, доходы составляли 4,6 млн. долл. В том же году ее деятельность была включена в три учебника по стратегическому менеджменту⁵⁰³. В то время миссия Brithinee Electric формулировалась интуитивно — качество и сервис, но официальной формулировки миссии еще не существовало. Компании предстояло решить ряд важных проблем: повысить квалификацию служащих, устранить текучесть кадров, делегировать часть обязанностей братьев Бритни другим работникам; также предстояло принять решение о расширении деятельности. Компания находилась в оживленном экономическом районе в 80 км на восток от Лос-Анджелеса; расширение означало строительство новых производственных помещений для обслуживания клиентов региона Сан-Диего.

Спустя 11 лет, в 1999 году, штат Brithinee Electric увеличился до 50 человек, доходы — до 6,7 млн. долл., от планов по расширению деятельности на регион Сан-Диего решено было отказаться. Компания пережила спад, потеряла крупного клиента, обеспечивающего 1 млн. долл. годового дохода, устояла в условиях ожесточения отраслевой конкуренции, улучшила подготовку работников за счет введения формализованных методов обучения, остановила текучесть кадров и упорядочила полномочия братьев Бритни. Уолли и Дон сформулировали миссию компании под общим лозунгом “Больше прав клиенту”. Вслед за этим компания предприняла ряд шагов, направленных на то, чтобы работники (кстати, представители разных национальностей) по своей инициативе “обеспечивали клиентов литературой, материалами, спецификациями и прочими возможностями обучения”. Позже к “Декларации прав клиента” (врезка “Миссия и Декларации прав клиента компании Brithinee Electric") был добавлен слоган “Brithinee Electric достигает новых стандартов!”.

Миссия и Декларация прав клиента компании Brithinee Electric

Наша миссия: радовать заказчиков первоклассными товарами и услугами, работать так, чтобы превосходить ожидания клиентов.

Декларация прав клиента компании Brithinee Electric

Мы в Brithinee Electric убеждены, что и клиент, и поставщик электрооборудования и услуг выиграют, если решение о покупке принимается на основе всей полноты информации. Ваше право как потребителя — требовать любую информацию о деловой практике поставщика. Сопоставив обязательства поставщика с назначенной ценой, вы поймете, насколько она справедлива.

Клиенту Brithinee Electric гарантируется.

Надежность

•    У нас стабильный трудовой коллектив

•    Отличные рекомендации у каждого работника

•    У компании прочная финансовая база

•    Мы осознаем свою ответственность за состояние окружающей среды Открытость

•    Мы создаем отчеты до и после ремонта

•    Даем быструю и точную справку о текущих ценах на рынке

•    Предлагаем товары и услуги других компаний

•    Предоставляем точные и подробные счета

Качество

•    Квалифицированный персонал

•    Подробная документация

•    Трудовая сознательность

•    Последние технологические достижения

Обязательства

•    Сервис

•    Инвестирование в технологии и развитие компании

•    Инвестирование в товарно-материальную базу

•    Комплексное решение проблем

Brithinee Electric достигает новых стандартов!

В 1999 году перед компанией стояли новые задачи. За десять лет заметно усилилась конкуренция на рынке электродвигателей, а клиенты Brithinee Electric стали требовать более совершенных панелей управления. В 1999 году Уолли и Дон считали, что для обеспечения роста и процветания компании на долгие годы вперед необходимо уже сегодня найти ответы на острые вопросы стратегического и организационного характера: как Brithinee Electric, незатейливой ремонтной мастерской, позиционировать себя среди более крупных конкурентов? Какие качества Brithinee Electric способны стать дифференцирующими? Принесет ли успех позиционирование в качестве поставщика высококачественного сервиса, если большинство клиентов не способны оценить усилия компании по достижению новых высоких стандартов в ремонте электромоторов? Нужна ли компании перестройка организационной структуры и если да, то какая? (Организационная структура Brithinee Electric в 1999 году представлена на рис. 20.1.)

Рис. 20.1. Организационная структура Brithinee Electric

ИСТОРИЯ КОМПАНИИ

Brithinee Electric, основанная в 1963 году, — это третья по счету попытка Уоллеса Бритни-старшего открыть ремонтную мастерскую: две предыдущие оказались неудачными. Сыновья Уоллеса, Уолли и Дон, с самого начала участвовали в предприятии, помогая отцу и постепенно набираясь опыта в ремонте электродвигателей.

В 1970 году компания Lincoln Electric, крупный производитель электромеханического оборудования, приступила к выпуску недорогой, но эффективной модели электромотора, и семья Бритни приняла важное стратегическое решение войти в число распространителей новой линии товаров Lincoln. Теперь, получая моторы от Lincoln Electric, механики Brithinee Electric предлагали клиентам выбор — чинить сломанный мотор или купить новый. В 1972 году в компании работало семь человек, заказы поступали беспрерывно, компания смотрела в будущее с оптимизмом и построила новое помещение площадью почти в 1000 кв. м. Через семь лет общая площадь рабочих помещений увеличилась до 1500 кв. м. В 1980 году штат компании насчитывал 23 человека. В 1982 году Уоллес-старший ушел в отставку, и руководство компанией перешло в руки сыновей.

В 1987 году Brithinee Electric получала около 4,5 млн. долл. прибыли в год, из них 75% давала продажа электромоторов производства Toshiba и Baltor и около 25% — ремонт. Новое подразделение с одним штатным сотрудником занималось изготовлением и установкой индивидуальных панелей управления, однако продажа этих панелей не достигла еще такого объема, чтобы выделять ее отдельной строкой в годовых отчетах компании. Главным бизнесом Brithinee оставались моторы для водяных насосов и водоочистных сооружений, горных разработок, цементного производства, а также для пищевой промышленности, в частности виноделия и пивоварения.

РЕМОНТ МОТОРОВ И ЭНЕРГОСБЕРЕЖЕНИЕ

По официальным данным США и Канады, на долю установленных на промышленном и бытовом оборудовании электродвигателей приходится примерно 70% всей потребляемой электроэнергии: это почти столько же, сколько потребляют все легковые автомобили. Точно так же как надлежащее обслуживание и своевременный ремонт бензиновых двигателей снижают расход бензина, надлежащее обслуживание и своевременный ремонт электродвигателей продлевают их рабочий ресурс и способствуют экономии электроэнергии, поскольку известно, что у плохо отремонтированного электродвигателя заметно снижается коэффициент полезного действия. Большинство промышленных предприятий, использующих электродвигатели, хорошо знают, что поддержание моторов в исправном состоянии не только повышает надежность и срок службы аппаратуры, но и способствует экономии затрат на электроэнергию.

Когда в августе 1990 года иракские войска вторглись в Кувейт, угрожая закрыть для западного мира источники нефти, законодатели США и Канады приняли ряд постановлений, предписывающих потребителей экономить электроэнергию, в частности потребляемую электромоторами. Учитывая, что побывавшие в починке электромоторы потребляют намного больше электроэнергии, чем новые, специалисты изучили процесс ремонта электромоторов и практику продажи новых двигателей от производителей. Законодатели рассматривали такие драконовские меры, как жесткие схемы лицензирования ремонтной практики и даже полный ее запрет, вынуждающий потребителей в случае поломки сразу покупать новые моторы. Однако в конечном итоге правительство сочло недопустимым такого рода вмешательство в частный бизнес и предложило взамен компаниям, занимающимся ремонтом электромоторов, присоединяться к программам добровольного соблюдения установленных стандартов для повышения эффективности и экономии электроэнергии. Сам Уоллес Бритни-младший как председатель технического комитета Ассоциации обслуживания электрооборудования (Electrical Apparatus Service Association — EASA) возглавил разработку ряда стандартов и нормативов ремонта электрооборудования, которые удовлетворяли требованиям законодателей. На этих стандартах и нормативах стала работать обновленная отрасль ремонта электрооборудования, внедрившая новые методики ремонта электромоторов. Тот факт, что Brithinee Electric была тесно связана с выработкой этих стандартов, компания использовала в качестве маркетингового инструмента для привлечения новых клиентов, в том числе и тех, что прежде пользовались услугами конкурентов.

Стремясь уменьшить зависимость национальной экономики от внешних источников нефти, правительство США издало два документа, регулирующих процедуры энергосбережения в зависимости от преобладающих климатических условий, и ужесточило меры по предотвращению парникового эффекта. Эти последние были направлены в первую очередь против крупных предприятий, работающих на ископаемом топливе, и заставили их искать способы повышения эффективности электрооборудования и снижения потребления электроэнергии. Следовательно, забота о состоянии окружающей среды также пошла на пользу улучшению методик ремонта электрооборудования.

BRITHINEE ELECTRIC В 1990-е ГОДЫ

В 1991 году положение Brithinee Electric пошатнулось. Перед компанией, по словам Дона Бритни, “словно выросла непреодолимая преграда”. В начале 1990-х годов в экономике США наступил спад, что сразу отразилось на доходах Brithinee Electric. Не по своей вине компания потеряла клиента, который приносил ей 1 млн. долл. в год — просто оборудование клиента нельзя было приспособить к новым частото-регулируемым электроприводам, на которые перешла Brithinee Electric. Прибыль продолжала снижаться и в 1992 году, но уже в 1993 году наметился устойчивый рост. В 1996 году компания вернулась к показателям 1990 года. В Brithinee Electric гордились тем фактом, что за период спада ни один из сотрудников не был уволен, хотя некоторых работников отправили в неоплаченные отпуска.

В 1992 году в Brithinee Electric произошло три важных изменения, направленных на расширение складских помещений и переустройство мастерских для выполнения крупных заказов на ремонт тяговых электродвигателей по контракту с подразделением Electro-Motive Division (EMD) компании General Motors. Во-первых, примерно в 80 м от мастерской компания приобрела новое здание площадью 1200 кв. м, которое получило название “№680” (по своему адресу), заплатив за него 495 тыс. долл. и еще 141 тыс. долл. вложив в переустройство. Во-вторых, в №680 из старого здания перевезли оборудование общей стоимостью 500 тыс. долл., что позволило расширить участок перемотки и выделить специальное помещение под обслуживание двигателей EMD. В-третьих, компания ввела новые, более строгие процедуры контроля качества.

Приобретение №680 позволило Brithinee Electric приступить к развитию еще одного стратегического направления — разработке панелей управления. У компании был некоторый опыт в этом, и со временем изготовление панелей на заказ превратилось в одно из важнейших направлений деятельности Brithinee, повысившее доходы компании, увеличившее клиентскую базу и снизившее зависимость от одной категории клиентов или одного направления деятельности. Сокращение финансирования аэрокосмической и оборонной отраслей, произошедшее в начале 1990-х годов, отучило южнокалифорнийские компании держать все яйца в одной корзине. Развитие подразделения панелей управления означало диверсификацию производства. Как выразился Дон Бритни, “это для нас нечто принципиально новое, чистая работа — не то, что ремонт. Это сборка новой электроники”. В 1992 году на пост начальника подразделения панелей управления был приглашен Ричард Сильва, усилиями которого компания получила сертификат UL (Underwriter Laboratories — лаборатории по технике безопасности США). Благодаря этому сертификату Brithinee Electric получила двух новых клиентов — Square D и Tele-mecanique, подразделения французской транснациональной компании Groupe Schneider.

По инициативе Линды Батик, ответственной за охрану окружающей среды и состояние производственных мощностей и работавшей непосредственно под руководством Уолли Бритни, в 1992 году Brithinee Electric закупила и установила мойку с замкнутым циклом для деталей весом до 9 тонн. Благодаря этому отпала необходимость в большом количестве проточной воды, что положительно сказалось на эффективности производства. План рабочих помещений компании представлен на рис. 20.2 и 20.3.

Стоянка

Рис. 20.2. План здания М620 Brithinee Electric (электромоторные мастерские и офис компании)

В 1997 году Brithinee Electric выделила 315 тыс. долл. на реконструкцию №620 (главного рабочего помещения компании до приобретения №680). Вот что говорит Уолли Бритни о причинах реконструкции.

Мы хотели, чтобы состояние окружающей среды соответствовало условиям производства и выпускаемой продукции. Тут у нас были особые цели и задачи. Например, снизить уровень шума и сделать восточную часть здания более подходящей для работы. Именно там находились устройства, создающие невыносимый шум,... а также камера окраски, пескоструйный аппарат, пылеуловители, мойка, спускоподъемные механизмы, насосы.... Мы изучили естественное освещение в здании и значительно увеличили его. ...

При этом мы перепланировали производственную зону таким образом, чтобы уменьшить искусственное освещение и соответственно затраты электроэнергии. Изоляционный материал заменили на более современный, потолок покрыли белым пластиком. Все это снижало температуру и шум в помещении, улучшало освещение. Общий эффект был п отрясающий.

Мы расширили помещения цеховых офисов, чтобы улучшить возможности контроля на месте производства. В офисах установили лазерные принтеры и факс-модемы, что резко повысило эффективность труда конторских работников. Мы сделали так, чтобы курьерам, водителям и рабочим не нужно было заходить в офисные помещения. В ходе перепланировки устранили большое открытое пространство посередине — прежде оно никак не использовалось и только усиливало шум, мешая телефонным разговорам.

Конференц-зал, выглядевший в начале 1970-х годов очень стильно, приобрел со временем убогий вид; мы полностью обновили его, расширили, перестроили и снабдили большим круглым столом для совещаний.

Brithinee Electric приобрела новое оборудование — установку вакуумной пропитки для ремонта роторов и статоров крупных электродвигателей — из-за закрытия в Южной Калифорнии ряда ремонтных мастерских поток заказов такого рода резко возрос. Для этой установки пришлось выкопать яму глубиной 3-4 м и получить множество разрешений от органов охраны окружающей среды.

Для установления и поддержания отношений со своими клиентами Brithinee Electric полагалась, главным образом, на метод личной продажи. Довольные клиенты охотно рассказывали о компании своим знакомым, и Brithinee Electric широко пользовалась этим бесплатным рекламным каналом. Только в конце 1997 года компания пригласила Сида Сандефура на должность помощника Дона Бритни по рекламе и специальным мероприятиям.

В 1998 году доход Brithinee Electric составил 6,99 млн. долл., из которых 43% было получено от услуг по ремонту, 26% — от продажи электромоторов и 31% — от производства панелей управления. В течение 11 лет по ремонту и продажам компания вела отдельные отчеты, но в 1999 году перешла на консолидированный учет. Это упростило перемещение работников с одной должности на другую, однако сократилось и количество информации, отражающей трудозатраты в трех основных подразделениях — ремонт моторов, продажа моторов и производство нанелей управления под заказ.

РЕМОНТ И ПРОДАЖА МОТОРОВ: СОСТОЯНИЕ ОТРАСЛИ

На протяжении 1980-х годов продажи электродвигателей росли в среднем на 20% в год. В начале 1990-х годов продажи стабилизировались, рынок насытился, цены на новые двигатели снизились, а их надежность увеличила. Новые модели максимально упростились. Большинство типов двигателей стали стандартными и продавались повсеместно. К концу 1990-х годов конкуренция возросла настолько, что 12 из 13 основных распространителей электродвигателей Toshiba сообщили о снижении продаж новых моделей. Дон Бритни заметил: “Главное изменение на рынке — усиление конкуренции между несколькими ведущими брэндами”. Brithinee Electric уступила часть своей доли рынка конкурентам, а доходы от продажи новых электродвигателей снизились.

Распространение электродвигателей с частото-регулируемым электроприводом, более эффективных и потребляющих меньше электроэнергии, значительно изменило расстановку сил на рынке и требования к ремонту. В процессе работы в их катушках генерируются высоковольтные электромагнитные колебания с частотой несколько килогерц, приводящие к искровым разрядам и свечению; воздух в области разрядов ионизируется и образуется озон, разрушающий органические материалы изоляции катушек. Ремонт таких двигателей обходится дороже. Раньше срок службы изоляции составлял 10—12 лет, а двигатели с частоторегулируемым электроприводом нередко выходят из строя через несколько сотен часов работы.

Члены технического комитета EASA (Ассоциации обслуживания электрооборудования) неоднократно консультировались с учеными из различных электротехнических лабораторий, с представителями компаний — поставщиков компонентов обмотки, желая полностью уяснить для себя особенности новых электродвигателей, определить все причины их быстрого износа и разобраться, почему прежние методы диагностики двигателей оказались неэффективными. Кроме того, компании, занимающиеся ремонтом, хотели быть в курсе новейших разработок изоляционных материалов.

Появление частото-регулируемых электроприводов, управляемых встроенным микропроцессором, улучшило возможности контроля работы всей системы и снижения потребления электроэнергии, а вступление в силу Закона об энергосбережении в 1992 году заставило производителей электродвигателей искать новые конструкторские решения, главным образом, в материалах, используемых в статоре (его обмотка и была самым уязвимым местом) и роторе — спрессованных железных пластинах и медной проволоке, толщину которой конструкторы постепенно увеличивали (электрическое сопротивление проводника обратно пропорционально его площади поперечного сечения, а теряемая в виде теплоты мощность возрастает с увеличением сопротивления); при этом длина обмотки и толщина изоляции уменьшались. Однако с уменьшением толщины изоляции повышались требования к ее характеристикам и надежности и возрастала трудоемкость замены и ремонта таких обмоток.

Технический комитет EASA во главе с Уоллесом Бритни изложил все приведенные выше соображения инженерам и маркетологам компаний Nomex и Kevlar (ричмондские подразделения компании Du Pont), а также основным поставщикам медной проволоки (компаниях Essex Group и Phelps Dodge) и технических смол (P.D. George). Были проведены консультации с техническим подразделением Комитета по моторам и генераторам NEMA, чтобы наладить информационный обмен между производителями электродвигателей и ремонтниками. В результате разработаны технологические рекомендации для ремонта с использованием имеющихся материалов, увеличивающего срок службы электродвигателей с частото-регулируемым электроприводом.

Опыт, который Уоллес Бритни как председатель технического комитета EASA приобрел в общении с компетентными специалистами, помог ему, как президенту Brithinee Electric, найти наиболее удачные практические подходы к решению проблем, с которыми в компанию обращались клиенты, и в особенности проблем с частото-регулируемыми электроприводами. Внедренные компанией новые методики ремонта были хорошо приняты клиентами и улучшили репутацию Brithinee Electric в глазах компаний-производителей. Все чаще отремонтированные в Brithinee Electric моторы служили дольше, чем новые.

Уменьшение количества конкурентов на южнокалифорнийском рынке

К 1999 году количество конкурентов Brithinee Electric сократилось. Несколько крупных производителей электромоторов закрыли свои ремонтные мастерские в Южной Калифорнии. Дон Бритни описывал ситуацию так: “Условия конкуренции намного честнее, когда на равных состязаются независимые компании, а не мощные подразделения крупных производителей. Теперь они не давят на нас, так что для нас условия улучшились”. На южнокалифорнийском рынке свернуло свою деятельность подразделение швейцарской компании ASEA Brown Boveri (мастерская площадью почти 300 кв. м в 48 км к западу от Brithinee Electric)-, подразделение Electro-Motive компании General Motors закрыло свои ремонтные мастерские в Лос-Анджелесе, a Reliance Electric — в Анахайме; несколькими годами раньше закрылись мастерские Westinghouse. Ремонтное подразделение General Electric специализировалось на некоторых видах ремонта моторов высокого напряжения, а перемотку не делало вообще. Из мастерских, входящих в крупные компании, в регионе осталась только McGraw-Edison, но ее приобрела компания MagnaTek и вскоре перепродала Eastern Electric-, она была гораздо меньше, чем Brithinee Electric. Закрытие большинства электроремонтных подразделений крупных компаний улучшило положение мелких компаний, в том числе Brithinee Electric. Дон и Уоллес не смогли до конца уяснить причину выхода из игры “крупных игроков”, однако не преминули воспользоваться открывающимися возможностями и расширили свою клиентскую базу.

Участие Brithinee Electric в профессиональных организациях и правовые вопросы

Поскольку Brithinee Electric заботилась о повышении уровня технической грамотности своих клиентов и ужесточала требования к качеству своей работы, Уолли Бритни и Линда Батик стремились сохранить свои лидирующие позиции в EASA. Уолли занимал должность председателя Технического комитета, а Линда — Комитета по проблемам окружающей среды, впоследствии переименованного в Комитет по связям с государственными органами. Кроме того, Линда входила в Комитет по гарантиям и безопасности. По ее мнению, активное участие в деятельности EASA “весьма помогло компании в техническом плане”. Благодаря работе в EASA руководство Brithinee Electric получало доступ к последней информации о новых материалах и технологиях, а также могло налаживать контакты с компаниями — производителями проволоки, изоляционных материалов и электрооборудования.

Brithinee Electric тесно сотрудничала с государственными организациями, в частности с Отделом контроля качества воздуха Южного побережья и Совета по воздушным ресурсам Калифорнии, помогая им разрабатывать стандарты и нормативы. В регионе вопросами стандартизации занималось несколько дублирующих организаций, их деятельность не координировалась. Линда Батик ежегодно заполняла практически идентичные анкеты трех федеральных агентств. Однажды ей пришлось потратить полдня на составление справки о том, что компания должна выплатить штраф в размере 6 долларов и 95 центов за случайный выброс в атмосферу вредных веществ (серного ангидрида, метана и пр.). Линде надоела бессмысленная работа, и она задумалась о том, как наладить работу всех трех ведомств, чтобы те могли получать актуальную информацию, не заставляя компании тратить рабочее время на заполнение дублирующих бумаг. Она считала, что “Калифорнии нет равных по части затруднений с получением разрешений”. За разработкой ограничений, требований и указаний в Калифорнии пристально следили коллеги-чиновники других штатов, и нередко озабоченные экологическими проблемами штаты вслед за Калифорнией принимали у себя аналогичные акты об ужесточении борьбы с загрязнением окружающей среды. Уолли Бритни не нашел пока способа эффективно влиять на политику государственного регулирования, не был он уверен и в том, что его деятельность в EASA поможет свести к минимуму дублирующие функции различных ведомств. По его мнению, роль EASA должна сводиться к лоббированию интересов частных компаний в федеральных и местных органах, чтобы добиться более благоприятных условия для бизнеса без ущерба для охраны окружающей среды.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ BRITHINEE ELECTRIC

Ремонт электродвигателей

Brithinee Electric ремонтировала моторы мощностью до тысячи лошадиных сил, с напряжением до 4 тыс. вольт и весом до 5 тонн. По мнению Уоллеса Бритни, “95% моторов мощностью в 200 лошадиных сил и выше за весь срок службы попадают в ремонт не больше одного раза”. Процесс ремонта начинается с доставки мотора в мастерскую, для этого в компании содержали парк грузовиков и нанимали водителей по контракту; иногда заказчики осуществляют доставку своими силами. Полученные моторы осматривали, тестировали и затем разбирали. После этого тестировался железный сердечник, и в специальной печи с регулируемой температурой выжигалась старая обмотка. Потом сердечник тестировался повторно, и проводилась перемотка, для которой использовался новый четырехжильный провод или проволока специальной марки. Затем концы обмотки выводились к контактам и проводилось предварительное тестирование, а после сборки мотора — окончательное тестирование; если мотор работал исправно, его готовили к отправке. Около 70% моторов, поступавших на Brithinee Electric, подлежали ремонту, остальные разбирались на запчасти. Компания производила ремонт только в своей мастерской. Это объяснялось соображениями ответственности в случае аварийных ситуаций, сложностью операций выжигания старой обмотки, использованием химических веществ и тем, что необходимое оборудование было стационарным (табл. 20.1).

Таблица 20.1. Последовательность операций ремонта электродвигателей

1	Приемка		7	Перемотка и подсоединение контактов
2	Первичный осмотр и тестирование		8	Предсборочный осмотр
3	Разборка		9	Сборка
4	Тестирование сердечника		10	Окончательное тестирование
5	Выжигание старой обмотки		11	Подготовка к отправке
6	Тестирование сердечника		12	Отправка

Организация ремонта

Расс Кеннеди, с 1998 года занимающий в Brithinee Electric должность начальника производства, осуществлял надзор за всем процессом ремонта, от приема в починку до отправки заказчику. Он распределял задания и составлял график работ так, чтобы заказ выполнялся к указанному сроку. Кеннеди делал снимки поступивших моторов (для этого у него было три цифровые камеры) и хранил изображения в электронном виде на компьютере Macintosh. Такой формат хранения оказался удобнее применявшихся раньше фотографий, сделанных фотоаппаратом Polaroid, к тому же цифровые изображения дешевле, возможности их использования шире. Включение цифровых изображений в заказ позволило снизить количество конфликтных ситуаций между заказчиком и рабочими. Например, один заказчик после получения отремонтированного мотора заявил, что не хватает одной детали; с помощью фотографий компания доказала, что все детали на месте.

Для моторов, ремонтируемых по контракту с Electro-Motive Division, компания разработала специальную технологическую цепочку, состоящую из набора стандартизованных процедур. Эта технологическая цепочка впоследствии успешно применялась и в других рабочих процессах компании.

Рабочий день ремонтников начинался с получения заданий, которые Кеннеди распределял в своем офисе, причем к листу с заданиями прилагались сделанные им фотографии. Моторы хранились в ящиках, помеченных ярлыками с цифровым и буквенным кодом. Каждому мотору или детали по установленной в компании системе выделялось отдельное место для хранения, но при работе в три смены часто выходило так, что детали оказывались в самых неожиданных местах. В ремонтном цехе находилось несколько моторов, не ремонтировавшихся по причине неплатежеспособности заказчиков, — иногда мотор просто привозили и оставляли до лучших времен; некоторые из них хранились с 1995 года. И хотя большинство таких моторов со временем все же ремонтировали, руководство компании начинало смотреть на длительное хранение как на услугу, за которую полагается брать с клиентов отдельную плату.

В большинстве случаев ремонт мотора обходился заказчику в сумму от 600 до 7000 долл. Доставленный мотор осматривал мастер и давал предварительную оценку; сумма по телефону или факсу сообщалась заказчику; если цена его устраивала, ремонтники приступали к работе. Работа распределялась на ежедневных производственных совещаниях, на которых прорабы дневной и ночной смен совместно с отделом обслуживания клиентов обсуждали продвижение работ и соответствие срокам сдачи заказов. Тут же определялся порядок выполнения текущих заказов и планировалось задание на ночную смену. На каждом рабочем месте висела составленная экспертами EASA табличка с допустимыми нормами отклонения для каждой детали. Некоторые государственные органы стандартизации рекомендовали владельцам моторов следить, чтобы при ремонте соблюдались нормы и стандарты EASA.

Рабочие задания обозначались разными цветами в зависимости от рода работы и срочности ее исполнения: зеленый означал “в ремонт”, красный — “отложить”, оранжевый — “очень срочно”; эти выполнялись в первую очередь. Кеннеди вспоминал один “оранжевый” заказ, когда десять кварталов Риверсайда оказались без воды, и в Brithinee Electric работали круглые сутки, чтобы устранить поломку. Работа ремонтников над срочными заказами во внеурочное время оплачивалась клиентом дополнительно, а рабочие работали, сколько хватало сил. В экстренных случаях, когда очень срочный заказ поступал от очень важного заказчика, работа начиналась до получения подтверждения об оплате, что затрудняло работу отдела расчетов с должниками, однако Кеннеди не допускал промедления в чрезвычайных ситуациях. И все же президент Уоллес Бритни требовал по мере возможности избегать переработок (это не касалось срочных заказов, когда переработка оплачивалась из кармана клиента). Три четверти стоимости ремонта составляла оплаты труда рабочих, одна треть — издержки на детали и материалы.

Планировка производственных помещений и работа с подрядчиками

В работе компании постоянно находилось от 75 до 110 заказов, в дневную смену работало 18 человек, в вечернюю — 5 и в ночную — 3, так что рабочие без дела не сидели. Бывало так, что все рабочие занимались “оранжевым” заказом. Менеджеры обратили внимание, что работникам часто приходится переходить из конца в конец мастерской, и в самом ее центре образуется настоящая давка. Решив, что надо расширить рабочее пространство мастерской, Brithinee Electric пригласила консультанта по организации производственного пространства. Консультант опросил персонал, изучил маршруты рабочих и пришел к выводу, что расширение не требуется, достаточно провести перепланировку. Компания перенесла и расширила проходы, добавила освещение и электрические розетки и перепланировала рабочие места. Вредные производства были переведены в отдельный цех.

Кроме того, в мастерской случались простои, когда неожиданно заканчивался пропан: оказывается, никто не контролировал его использование. Руководство стало следить, чтобы поставщик регулярно пополнял запасы газа в мастерской. Расс Кеннеди постоянно искал, какие работы можно переложить на подрядчиков, оставляя рабочим только квалифицированный ремонт.

Отчеты для клиентов

Начиная с 1993 года Brithinee Electric вместе с отремонтированным мотором отправляет клиенту отчет с указанием причины поломки и описанием состояния мотора до и после ремонта; раньше такие отчеты компания использовала только для внутреннего пользования. В отчете содержались также специальные характеристики (вибрация, сопротивление обмотки и пр.), используемые для оценки производительности мотора. Руководство Brithinee Electric предоставляло клиентам эту информацию в качестве дополнительной бесплатной услуги. Вот что сказал об этом Уоллес Бритни: “Не стоит надеяться, что клиенты сами скажут, что им нужно,... но мы для того и разработали наши программы обучения потребителей, чтобы воспитать потребителя, который потребует от нас разработки или приобретения хорошей системы — одновременно эффективной и надежной”.

Линда Батик добавляет: “Brithinee Electric всегда славилась качеством работы, и за последние 9-10 лет наша репутация значительно упрочилась”. Уоллес ввел систему тестирования и составления отчетов для клиентов, которые до того и не подозревали, что им это нужно. Она пояснила, что поначалу клиенты обращали мало внимания на сопроводительные документы, а теперь “забудешь отправить отчет, и на следующий день клиент звонит: “Где мой отчет? Мне нужен мой отчет!”. Некоторые клиенты даже стали требовать аналогичные отчеты и у других ремонтных компаний.

Изготовление панелей управления под заказ

Изготовление под заказ означает, что компания закупает стандартные панели управления и устанавливает на них программируемые микроконтроллеры и частото-регулируемые электроприводы. Brithinee Electric не собиралась налаживать массовое производство таких панелей и не стремилась стать на этом рынке лидером по ценам; скорее компания считала эту нишу рынка источником дополнительных услуг для основных клиентов. Если в 1987 году изготовлением панелей управления под заказ занимался один работник, то в 1999 году — целый отдел с 9 штатными работниками. Порой отдел был так загружен, что приходилось привлекать работников из других цехов. Brithinee Electric специализировалась на устройствах мягкого пуска электродвигателей, снимающих возникающие в момент пуска перегрузки и продлевающих, таким образом, срок службы двигателя. В зависимости от сложности, одна панель стоила от 1 тыс. долл. до 10 тыс. долл. Иногда за конструкторскую работу и изготовление Brithinee Electric назначала отдельную плату.

С 1992 года менеджером отдела панелей управления работает Ричард Сильва. Первым делом ему поручили создание рабочих процедур, обеспечивающих соответствие панелей стандартам UL, а именно стандартам UL Standard 508 и UL Standard 845. Маркировка UL означала, что конструкция устройства удовлетворяет принятым нормам безопасности. Сильва был очень рад получению этих стандартов: “Сертификация — это официальное признание.... Это очень хорошо для бизнеса, большой плюс для нас”.

В Brithinee Electric принято всякую работу выполнять с запасом надежности; например, брали провод большего диаметра, чем обычно, и дополнительно подвергали его гальванизации оловом для большей устойчивости к повышенной температуре. Инженеры компании заранее справлялись у заказчика о месте установки панели и выясняли степень активности разрушающих факторов (высокой температуры, влажности, ветра, и т.п.). В частности, в заказе для Объединенных Арабских Эмиратов были использованы детали, которые в случае необходимости легко можно починить или заменить теми, что имеются в продаже в Эмиратах. Цель компании — гарантировать, что панель управления заработает при первом же пуске и будет работать без сбоев дальше. В случает отказа панели страдала репутация Brithinee Electric, к тому же приходилось оплачивать командировку специалиста для устранения неисправности на месте.

Добиваясь соответствия панелей управления UL Standard 845, Сильва наладил тесное сотрудничество с рядом крупных компаний, одна из которых, Square D, сочла процесс изготовления панелей чрезвычайно гибким и удобным для клиентов. Brithinee Electric могла выполнить заказ быстрее, чем собственный завод Square D. Ричард Сильва пояснил модель сбыта: “Brithinee — субподрядчик Square D, которая продает изделие в сеть распространения; оттуда изделие продается подрядчику, который поставляет электрооборудование, тот продает его генеральному подрядчику, который наконец устанавливает панель в какую-нибудь муниципальную организацию или компанию”.

Кендис Уинн, менеджер завода Square D в Оушенсайде, штат Калифорния, описала отношения между Square D и Brithinee Electric как “уникальные”. Она говорила: “Мы беседуем с ними по телефону несколько раз в день.... В Brithinee Electric действительно умеют объяснять клиенту все технические подробности своей работы”. Она была абсолютно уверена в качестве ремонта Brithinee и смотрела на Brithinee Electric как на партнера Square D. Другой представитель Square D — Дэвид Уитни, старший менеджер по продажам, работавший с промышленными клиентами в округе Оранж и части округа Лос-Анджелес, штат Калифорния, также утверждал, что деловые отношения между двумя компаниями больше похожи на партнерство, чем на отношения между заказчиком и исполнителем; он пояснил: “В наших отношениях большую значение имеют доверие и обмен информацией.... Специалисты Brithinee— профессионалы высокого класса. Они хорошо знают, что нужно нашим клиентам, и прекрасно работают”.

Инженеры Brithinee Electric для разработки панелей управления использовали программу AutoCAD, что ускорило подготовительный процесс и позволило быстрее подавать заявки на те или иные проекты. После принятия заявки и согласования условий рабочие Brithinee Electric приступали к изготовлению панели. Через четыре-шесть недель теоретическая часть готова; собственно сборка занимала одну-две недели, а остальное время шло на изготовление металлического каркаса.

Составляя график выполнения заказа, Сильва учитывал возможность непредвиденных задержек и вносил соответствующие поправки, но его отдел фактически никогда не использовал этот запас времени, что составляло предмет его особенной гордости: “Мы никогда, ни разу, ни при каких обстоятельствах не срывали сроки, — говорил Сильва. — Если надо, я выходил на работу по субботам и воскресеньям.... Для нас это очень важно, потому что репутация — это главное”. Что касается сертификатов, то, по словам Сильвы, сертификат UL 508 есть у многих, а вот UL 854 — лишь у 20 компаний в США, в том числе у Brithinee Electric. Среди остальных 19 — почти все крупные корпорации, такие как Siemens, Al-len-Bradley и Square D. Находиться в одном списке с такими респектабельными компаниями очень важно для репутации Brithinee Electric, это помогает привлекать новых клиентов.

Работники Brithinee Electric рассказали об одной проблеме, возникавшей при изготовлении и продаже такой специфической продукции, как панели управления, а именно о проблеме оплаты труда. Если расценки и ставки на работы по ремонту электродвигателей были хорошо известны, то стоимость труда рабочих отдела панелей управления и размер прибыли от их продаж было трудно оценить. Сильва подтверждал это; он говорил: “Оплата труда была для нас настоящей головной болью. До самого последнего времени мы не знали, как вести учет рабочего времени”. Иногда руководство Brithinee Electric по полгода не знало, получит компания какую-нибудь прибыль от заключенного контракта или нет. При подаче заявки менеджеры Brithinee Electric выводили желаемую цену из своего опыта работы с предыдущими проектами, однако уникальный характер каждого заказа позволял им оценить трудозатраты лишь приблизительно. Проблема оплаты труда волнует менеджера Сильву до сих пор; ее решение поможет компании избежать просчетов при составлении заявок и стабилизировать прибыль от изготовления панелей управления.

Сертификация по стандартам ISO и EASA Q

Международная организация по стандартам (International Organization for Standardization — ISO) издает рекомендации, призванные способствовать повышению качества инженерных разработок и их реализации для ряда отраслей промышленности во всем мире. Стандарт ISO 9000, внедрение которого началось в 1990-х годах, помогает компаниям совершенствовать производственные процессы. Производители, получившие сертификат ISO, имеют под рукой формализованную систему норм, регулирующих весь производственный процесс.

Большинство компаний— производителей моторов (например, Toshiba, General Motors и Square D) получили сертификат ISO 9000. Существует три уровня сертификации по этому стандарту — ISO 9001, 9002 и 9003 (в готовящейся следующей редакции, однако, предполагался только один уровень). Самый строгий из них — первый, ISO 9001; его получение говорит о том, что компания удовлетворяет требованиям стандарта по трем категориям; конструкторские идеи, инженерные решения и качество исполнения; стандарт ISO 9002 относится только к последней категории. Популярность стандартов ISO в среде компаний — производителей промышленного оборудования, и признание, которое обеспечивала сертификация, не давали покоя братьям Бритни. Дэвид Уитни из Square D справедливо полагал, что Brithinee Electric рано или поздно захочет обзавестись соответствующими сертификатами, поскольку многие солидные компании, такие как Boeing и General Motors, прежде чем заключить контракт, интересовались программами контроля качества, применяемыми на производстве потенциального поставщика, и часто наличие сертификата ISO играло решающую роль при выборе партнера. Уитни говорил: “Ваши шансы повышаются, если ваши клиенты имеют сертификаты ISO”.

Ассоциация EASA начала разработку сходного стандарта EASA Q. По словам Линды Батик, этот стандарт “шире, чем ISO 9002.... Он [EASAQ] включает в себя все положения ISO 9002, плюс несколько пунктов, относящихся исключительно к перемотке электродвигателей. Кроме того, он содержит положения, предусматривающие аудит некоторых компаний, чего нет в стандарте ISO 9002”. Подготовкой EASAQ занимался Комитет технической поддержки EASA с Уоллесом Бритни во главе. Расс Кеннеди говорил, что поддерживает стремление промышленных компаний к получению сертификатов ISO 9002 и EASA Q, потому что “тогда проще работать с документацией, ведь компания использует процедуры, которые приняты всеми. Это помогает перевоспитать любого 20-летнего гения-механика, имеющего собственный взгляд на каждую процедуру, и приучить его к порядку и стандартам.... То, чем мы сейчас занимаемся, страшно интересно, и поэтому работа доставляет мне огромное удовольствие, а за всем этим стоят братья Бритни”.

С другой стороны, стремление Brithinee Electric получить сертификат ISO 9002 казалось несколько нелогичным, ведь компания уже имела сертификат UL. По утверждению Кендис Уинн из Square D, именно этот сертификат выгодно отличал Brithinee Electric от других изготовителей панелей управления; она также говорила, что из трех сертификатов— UL845, ISO 9002 и EASAQ — первый был самым значимым. Желание получить сертификат ISO 9002 не имело рационального объяснения, оно исходило только от братьев, хотя Уоллес не скрывал, что “наличие сертификата ISO 9002 мало кого волнует на нашем рынке в Южной Калифорнии”; Дон соглашался, говоря: “Большинству наших клиентов совершенно все равно, есть ли у нас этот сертификат или нет.... От компании наших размеров, в общем-то, этого сертификата и не ожидают: ни один из наших клиентов ее у нас не требовал. Главное преимущество, которое принес бы нам этот сертификат, состоит в том, что он позволяет оптимизировать наши производственные издержки”. И Уоллесу, и Дону Бритни было хорошо известно, что подразделение Electro-Motive Division компании General Motors использует наличие сертификата ISO 9000 как один из главных критериев при отборе подрядчиков, хотя в случае с Brithinee Electric это не имело значения. Другой аргумент в пользу получения сертификата — обеспечивающий им преимущества при работе на внешних ранках — не играл роли из-за локального характера деятельности Brithinee Electric, поскольку транспортировка крупногабаритных промышленных электромоторов на большие расстояния связана с неоправданно высокими издержками. Зато изготовление на экспорт панелей управления представлялось вполне реальным; правда, Brithinee Electric не рассматривала эту возможность всерьез, поскольку, во-первых, компания не обладала достаточным знанием спроса на внешних рынках, во-вторых, она считала более целесообразным сосредоточить ресурсы на работе с местными клиентами.

При всех изложенных выше доводах за и против Brithinee Electric поставила себе целью получить сертификат ISO 9002 в 2000 году. Братья понимали, что пока что эта цель недостижима, однако упорно стремились к ней, надеясь, что с сертификатом ISO 9002 привлекательность Brithinee Electric в глазах клиентов возрастет: ведь сертификат подтвердит высокое качество работы компании и станет дополнительным преимуществом в конкурентной борьбе.

Совершенствование внутренней организации компании

Дон Бритни стремился совершенствовать все процессы в компании. Всякое действие исследовалось на предмет возможных ошибок; Дону казалось, что экономить можно и нужно на каждой мелочи. Он рассказывал случай, когда компания продала принадлежавший ей грузовик и в устной форме сообщила оператору сотовой связи, чей телефон был установлен в кабине, о прекращении пользования номером этого телефона. Оператор ответил, что письменного подтверждения не требуется, и все об этом благополучно забыли. Бухгалтер Дебби Бритни, правда, оставила на виду записку с просьбой персоналу обратить внимание, если придет какой-нибудь счет за пользование сотовым телефоном от этого оператора. И вот, спустя 16 месяцев обнаруживается, что компания задолжала оператору за телефонные разговоры с этого номера по 70 долларов за каждый месяц. Оператор заявил, что ничего не слышал о прекращении контракта, а Дон задумался, правильно ли налажены процедуры внутри компании, если проблема обнаружилась лишь через полтора года.

Другой пример невнимательности также обошелся компании недешево. Работник, составлявший заявку на крупный заказ по изготовлению панели управления, по недосмотру вычеркнул статью расходов на материалы объемом в 18% от стоимости контракта. Ошибку обнаружили слишком поздно, и компании пришлось работать даром, так как вычеркнутая статья равнялась всей прибыли, ожидаемой от контракта. Случай надолго запомнился еще и потому, что это был самый крупный контракт, выполненный отделом панелей управления за все время своей работы.

Потому-то братья Бритни и были уверены, что сертификат ISO 9002 нужен компании прежде всего как дисциплинирующая мера, которая поможет не допускать впредь досадных оплошностей, подобных упомянутым выше.

Цепочка ценности, совместный маркетинг и реклама

Сегодня в Brithinee Electric стараются на базе производственных операций разработать как можно больше услуг и для клиентов, и для поставщиков; прежде Brithinee Electric не считала предоставление дополнительных услуг стратегической целью. По контракту с EMD компания собирала двигатель в конфигурации, предусмотренной фирмой-изготовителем, а сборка по заказу клиента не расценивалась как отдельная услуга. Большинство двигателей, продаваемых компанией в конце 1980-х годов, поставлялось прямо со складов Toshiba и Baltor{чьим эксклюзивным дистрибьютором была Brithinee). Со временем стало очевидно, что имея одну точку сбыта и относительно небольшой объем продаж, сложно конкурировать с появившимися в начале 1990-х годов многочисленными филиалами торговых домов, имевших преимущества прямых закупок и системы скидок. Тогда менеджеры Brithinee Electric обнаружили, что гораздо выгоднее бороться за потребителей, желающих получить электрооборудование на заказ с последующим обслуживанием. Для этого у компании были и возможности, и опыт. Таким образом компания выявила и реализовала возможность создания прибыли на высокой квалификации своих работников, одновременно удовлетворяя отдельную категорию спроса — на нестандартные электромеханические системы.

Что касается совместного маркетинга, то его Brithinee Electric старалась использовать при всяком удобном случае. Работая с Square D, например, менеджеры Brithinee тесно сотрудничали с Дэвидом Уитни, чтобы как можно лучше удовлетворять клиентов Square D. Вот что рассказывает Уитни: “Если ко мне обращается представитель муниципальной службы водоснабжения, я спрашиваю у него, где они ремонтируют электромоторы, и рекомендую Brithinee Electric”. С своей стороны, Brithinee Electric рекомендовала своим клиентам Square D, если там их заказ можно выполнить лучше или дешевле.

Компания пригласила двух независимых торговых агентов, которые поддерживали связи с имеющимися клиентами и искали новых, — нуждающихся в услугах по ремонту, заказчиков панелей управления, покупателей новых моторов. Конкуренты, если у них не было возможности выполнить заказ, направляя клиентов в Brithinee Electric, также поступала и Brithinee. В частности, небольшая компания С&МElectric, не занимаясь ремонтом крупных моторов, рекомендовала клиентам Brithinee Electric, a Brithinee направляла клиентов с однофазными двигателями в С&М Electric.

Руководство Brithinee искало способы увеличения продаж, чтобы полностью загрузить рабочих всех трех смен и повысить доходы компании. Менеджер по продажам и маркетингу Джон Хиншо жаловался: “Дороже всего в нашем деле обходится привлечение клиента”. Джон поставил цель: поддерживать и расширять работу с постоянными клиентами, одновременно стараясь привлечь новых. Одним из источников новых клиентов стали компании, открывающиеся в регионе. Brithinee Electric изучила базу данных Marketplace, изданную на компакт-дисках компанией Dun and Bradstreet, и обнаружила сотни компаний, похожих на нынешних клиентов Brithinee. Кроме того, компания выяснила, что многие из постоянных клиентов, ремонтирующих моторы в Brithinee Electric, даже не подозревают о том, что компания занимается также изготовлением на заказ панелей управления, а заказчики панелей пребывают в неведении о возможностях ремонта электромоторов на этом же предприятии.

По мнению Хиншо, отчеты с результатами тестирования мотора, введенные как дополнительная услуга, способствовали повышению требовательности постоянных клиентов; как уже говорилось, клиенты теперь требуют аналогичные отчеты и от конкурентов Brithinee. Он также рассматривал сертификат UL как самый важный изо всех полученных компанией, потому что его получение сыграло значительную роль в повышении объема продаж, в особенности панелей управления: “Как гарантия безопасной эксплуатации, стандарт UL — это то, что надо”.

Приняв решение о расширении клиентской базы, Дон Бритни и Сид Сандефур отправились повышать свое образование на курсы по маркетингу, открытые при местном колледже, где среди прочего учились готовить презентации для семинаров. Впоследствии Дон и Сид проводили для членов EASA и представителей бизнеса презентации на темы установки и правильной эксплуатации промышленных электродвигателей, максимального повышения эффективности электрооборудования, проведения профилактических мероприятий и пр. Уоллес поощрял такую просветительскую деятельность: “Плох тот клиент, который не знает, что мы делаем с его мотором”. Дону и Сиду приходила мысль поискать клиентов в Аризоне и Северной Калифорнии, поскольку несколько компаний, занимавшихся грузоперевозками между этими штатами, гарантировали быструю доставку. В целом, характеризуя маркетинговую деятельность Brithinee Electric, Сид заметил, что еще многого предстоит достичь и многому научиться.

Бухгалтерский учет и информационные технологии

Бухгалтерский учет в Brithinee Electric вела Дебора Бритни. Прежде чем стать женой Дональда Бритни и (в 1990 году) главным бухгалтером Brithinee Electric, она занималась 17 лет составлением бухгалтерских отчетов, ведением закупок и составлении доверенностей в окружной администрации, где отвечала за бюджет округа в 70 млн. долл. (уже тогда она иногда приходила в Brithinee Electric помогать вести бухгалтерский учет). Выдержка из годовых отчетов Brithinee Electric за семь лет представлена в табл. 20.2.

В 1998 году компания перешла на новую систему распределения прибыли 401(К). По действовавшей до этого системе компания в конце каждого года отчисляла в корпоративный пенсионный фонд премиальные, размер которых зависел от годовой прибыли; при новой же системе пенсионные отчисления делались ежемесячно и были привязаны не к общей прибыли компании, а к текущей зарплате работника. Обосновывая переход на новую систему, Дебора указывала, что “в последние годы показатели в наших финансовых отчетах сильно различаются по месяцам ... переход на систему 401(К) значительно облегчает учет”. Расчет с работниками велся по этой системе с первого дня их работы. По словам Уоллеса, у 401(К) было два преимущества: каждый работник имел полную информацию о своем текущем финансовом состоянии и мог самостоятельно контролировать отчисления в свой пенсионный фонд. Был и один недостаток: эти отчисления не привязывались к общему благосостоянию компании. Уоллес заявил: “Надо доходчиво объяснить работнику, что как работает он, так работает и его компания. Ведь если он хочет скопить себе на старость, желательно, чтобы к тому времени компания не прекратила свое существование”.

Таблица 20.2. ОснЛИе фЛШ:овы1Щсазатели Brithinee Electric за период с 1988 по 1998 год (долл.)

	1988	1989	1990	1991	1992	1993	1994	1995	1996	1997	1998*
Бухгалтерский баланс
Активы
Активы	1278365	1644500	1551245	1229799	1105523	997596	1125322	1195479	1269494	1501129	1446709
Фиксированные активы, минус	121739	82625	139922	193562	271273	223745	293329	240558	363180	406165	441091
аккумулированная амортизация
Другие активы	14716	14716	14716	7.876	2087	6896	6896	6896	1093	2004	1951
Всего активов	1414820	1741841	1705884	1431238	1378883	1228238	1425546	1442933	1633767	1909299	1889752
Пассивы и акционерный капитал
Текущая задолженность	356096	563656	332276	328377	540978	376593	378799	292863	305465	550758	351239
Долгосрочная задолженность							28079	19036	26708	36106	27662
Акционерный капитал	1058724	1178184	1373607	1102860	837905	851644	1018668	1131034	1301593	1322434	1510850
Всего пассивов и акционерного капитала	1414820	1741841	1705884	1431238	1378883	1228237	1425546	1442933	1633767	1909299	1889752
Отчет о прибыли и убытках
Валовой доход	4836401	5372555	5643979	4530838	4405211	4968783	5127066	5995404	5696261	6490431	7037731
Объем продаж	3349853	3766378	3751243	3013072	3045850	3260598	3344487	3854561	3525998	4370105	4483012

* Прогноз.

Одна из главных трудностей бухгалтерского учета состояла в том, что связанные с изготовлением панелей управления работы почти не поддавались оценке и учету. Дебора Бритни тут разводила руками: “Мы просто не ведем учет стоимости труда [в этом отделе]. На ремонтном участке с учетом все в порядке: мы потратили порядочно времени и проанализировали все работы и издержки.... А разобраться, какая работа сколько стоит на сборке панелей, совсем не так просто”. Дебора испробовала разные способы сбора информации, необходимой для выведения оценок стоимости, и убедилась, что надо найти адекватные подходы к устранению разницы (очень часто огромной) между предварительной сметой и фактической стоимостью изготовления панели. Сложности добавляли неотрегулированные тарифы оплаты труда на работах по сборке панелей и изменения цен на используемые детали со дня составления оценки и до дня сдачи заказа, а также изменения в конструкции, которые вносил во время работы сам заказчик. Дебора чувствовала, что компании надо допустить внесение изменений в смету по ходу работы, если того требуют изменившиеся цены на компоненты или последние корректировки клиента. Еще одной проблемой был учет закупок; как замечал Сид Сандефур: “Ситуация с ценами меняется на глазах. В смете обязательно окажется пункт, на который не хватает выделенных средств”. В таких случаях Brithinee приходилось устанавливать другую деталь вместо указанной в проекте, для получения которой нужно было направлять поставщику дополнительный запрос.

“У нас нет единой системы регистрации поступающих заказов”, — говорил Дон Бритни. Компания, правда, для уменьшения бумажной работы приобрела соответствующее программное обеспечение, но его еще не установили. С тем, что необходимо оптимизировать бухгалтерскую работу, никто не спорил, но единого плана действий в Brithinee Electric пока не приняли.

Что касается современных информационных технологий, то Дон Бритни по этому поводу высказался так: “Конечно, с компьютерами приятнее работать.... У нас в компании наберется их десятка три, а десять лет назад было один или два, не больше.... Нет, компьютеры — это большой плюс в работе”. В компании была локальная сеть, объединившая как машины Macintosh, так и ПК под Windows NT; оба типа машин равно использовались для регистрации заказов, работы с почтой, доступа к корпоративной базе данных и обмену информацией по всей компании. Локальная сеть была подключена к Internet, но собственного сайта у Brithinee Electric пока не было; как пояснил Дон, “трудно представить, что наши постоянные клиенты станут искать нас через Internet,... в всяком случае, пока”. В компании, разумеется, исследовали разные возможности информирования о Brithinee Electric потенциальных клиентов, но не были уверены, что Internet окажет в этом хоть какую-нибудь помощь. Компьютеры в Brithinee Electric применялись скорее как орудие труда: Уоллес разработал специальные формы, в которых рабочие в разных участках мастерской отмечали выполнение своих заданий, и приводил это как пример истинного назначения компьютерной техники: “Для нас компьютер в принципе не отличается от отвертки или плоскогубцев, хотя некоторые сомневаются, что компьютеру место в ремонтной мастерской”.

Кадровая политика

Brithinee Electric часто приходилось оказывать своим клиентам срочную помощь в починке электрооборудования, поэтому в компании существовали жесткие требования к трудовой дисциплине — только это позволяло выполнять заказы в сжатые сроки. Чтобы снять напряжение от постоянной спешки и снизить влияние стрессов, Brithinee Electric пригласила на постоянную работу психолога и перешла на работу в три смены вместо двух. Специалист по психологии на производстве пришел в компанию в 1996 году, он протестировал персонал и приступил к оздоровлению производственного климата. Дон Бритни говорил: “Мы старались приглашать в компанию людей с примерно одинаковым складом ума. От некоторых проблемных сотрудников нам удалось избавиться.... Это придало лицу компании более приятное выражение, что не смогли не заметить наши клиенты и даже наши поставщики”. В Brithinee ведется картотека анкет всех работников (с их разрешения). Изучение этих анкет помогло установить, например, почему одни работники ладят между собой, а другие — нет. В результате психолог составил обобщенный тип “работника Brithinee”, который используется при рассмотрении заявлений о приеме на работу. Расс Кеннеди так и говорил: “Нам нужны люди, соответствующие типу работника Brithinee”. По рекомендации психолога переместили несколько сотрудников внутри компании; в целом работу психолога сочли вполне удовлетворительной.

В компании действовал абсолютный запрет на наркотики, и нанимавшиеся на работу проходили обязательный тест. Уличенных в употреблении наркотиков выгоняли (один из работников в состоянии наркотического опьянения разбил грузовик); такая политика положительно сказывалась на моральном климате компании. Сотрудники находили стиль менеджмента в Brithinee “очень мягким” по отношению к ошибкам и нарушениям.

После перехода на три смены компания расширила штат работников (подобранных по соответствию типу “работника Brithinee”), которые отлично сработались с коллективом. Для оптимального распределения рабочих ресурсов компания нанимала троих-четверых низкоквалифицированных разнорабочих, которые не имели постоянного рабочего места и по мере надобности переводились с одного задания на другое. Расс Кеннеди говорил: “Мы постоянно совершенствуемся ... [и теперь] в состоянии справиться с любой срочной работой”.

Brithinee Electric страдала некоторыми характерными проблемами менеджмента, присущими растущим компаниям семейного бизнеса. Ветеранам компании, которые начинали работать бок о бок с Доном и Уоллесом-младшим, не всегда нравилось появление менеджеров среднего звена, заменивших Дональда и Уоллеса, которые теперь возглавили компанию. Проблему уладил производственный психолог: несколько уточнений в должностных инструкциях, усовершенствование документации, несколько советов братьям. Уоллес по этому поводу шутил, что его авторитет продан, а на вырученные средства куплен психолог, зато теперь менеджеры и работники хорошо понимают друг друга и работают единой командой. Повышение зарплаты, кстати, определялось братьями лично; учитывалась текущая прибыль, конъюнктура на рынке труда и ценность работника для компании, причем регулярные ежегодные повышения не гарантировались.

Перспективы роста и прогнозы на будущее

В будущем братья Уоллес и Дональд Бритни видели перед своей компанией непростую задачу: как реализовать запланированный рост годовой прибыли в 10—15% на рынке, где аналитики прогнозируют ежегодный спад в 2%? Не было определенности и относительно стратегического направления развития компании: стоит ли и дальше развивать существующие направления (ремонт и продажу электродвигателей и изготовление панелей управления) или разделить компанию и попытаться завоевать новые сегменты рынка? Если да, то какие? Возможности роста представлялись туманными; с 1988 года в перемотке электродвигателей Brithinee Electric достигла роста в 180% роста, а Уоллес по этому поводу сказал: “Я даже и предположить не мог такого подъема.... Впрочем, наши прогнозы вообще никогда не сбываются”. Прибыль Brithinee прогнозировалась только на год вперед, хотя штатный консультант предлагал делать долгосрочные прогнозы и ставить цели на более отдаленные сроки, а не на год, как это принято в компании.

Говоря о перспективах роста, Уоллес заметил, что в ближайшем будущем водоочистные предприятия по всей стране собираются вложить в обновление оборудования 40 млрд. долл., из которых немалая доля отводится на приобретение новых электродвигателей, о чем он с удовлетворением говорил: “Очень кстати.... В этом обновлении самый большой потенциал нашего роста”. Обслуживать более крупные партии моторов с имеющимися у Brithinee Electric ресурсами не представляло сложности — стоило только укомплектовать вторую и третью смены. С другой стороны, появился спрос на ремонт более крупных моторов, но у компании не было для этого соответствующих мощностей, а для технического переоснащения нужны были немалые средства. Где их взять, Уоллес еще не решил.

В случае необходимости компании могла расширить помещения за счет пустующего месть площадью 2 га между зданиями №620 и №680. Об этом пустыре Линда Батик говорила, что просто не знает, для чего его приспособить (он начинался позади обоих зданий, захватывал прилежащий тупик и часть соседней улицы). Этот пустырь можно было отдать под новьп складские помещения, под автостоянку, построить на нем новое, более просторное здание для цеха сборки панелей управления или для ремонтных работ; решение о его использовании еще не приняли. Кроме размышлений о развитии, руководство Brithinee волновала проблем? получения сертификата ISO 9002: окупятся ли затраты компании на доведение производств: до уровня, требуемого этим стандартом? Другими словами, захотят ли клиенты Brithinee Elec trie, настоящие и будущие, оплачивать стремление компании к высоким стандартам?

Наконец, братья Бритни приближались к своему пятидесятилетию, и следовало уже начи нать готовиться к пенсии и присматривать преемника. Уоллес оставался холостяком, а у До нальда и Деборы подрастала дочь (в 1999 году ей было 10 лет). Страховки на случай смерт и инвалидности братья выписали друг на друга.

БИБЛИОГРАФИЯ

1.    Electrical Apparatus Service Association, Inc. (EASA). Understanding A-С Motor Efficiency, 1994.

2.    Electrical Apparatus Service Association, Inc. (EASA). How to Get the Most from Your Electric Motors, 1997.

3.    Electrical Apparatus Service Association, Inc. (EASA). EASA AR 1001998Recommended Practice, 1998.

4.    Greenfeld, S., “Brithinee Electric”, in Smith, Arnold, Bizzell (eds), Business Strategy and Policy (Bosto Houghton-Mifilin, 1991), p. 180—200; Stahl, Grisby (ed.), Strategic Management for Decision Makin, (Boston: PWS-Kent), 1992, p. 368—387; Dess and Miller (ed), Strategic Management, (New York: McGrav Hill), 1993, p. 393-410.

5.    Nailen, Richard L., “Building a Service Company’s Numbers with Higher Mathematics”, Electrical Appan tus, December 1997.

6.    “You Got It Off the Ground and Flying, Now How Do You Safely Land It?”, Los Angeles Times, Decemb 16, 1998, p. C8.

Ситуация для анализа 21⁵⁰⁴

Нью-йоркский отель Roccoco

Анна Маггила Pennsylvania State University

От одного из посетителей, впервые остановившегося в нью-йоркском отеле Roccoco, поступила жалоба. По этому поводу в снежный день 2 января 1998 года директор отеля Тони Ричардс пригласил на совещание все высшее руководство: начальника производства Сильвию Дженкинс, руководителя отдела кадров Пола Гордона и директора по маркетингу Нэнси Уилер; еще двое — директор по снабжению продовольствием и начальник инженерного отдела— проводили занятия по пожарной обороне в ресторанной кухне и потому отсутствовали. Предложив директорскому составу ознакомиться с жалобой, Ричард угрюмо объяснил, что, к сожалению, с описанным в письме постоянно сталкиваются практически все постояльцы отеля. Всем, кого это может касаться.

Я прожила в вашей гостинице больше недели и уезжаю с очень неприятными впечатлениями. Я часто бываю в Нью-Йорке, но у вас, скорее всего, больше не поселюсь. Но я хотела бы объяснить, что мне не понравилось.

Уже на следующий день после приезда, дожидаясь в баре отеля заказанного коктейля, я поняла, что сервис здесь никуда не годится. Бронируя номер, я гадала, что меня ждет в Roccoco, потому что ничего не слышала о вашем отеле. Это не Hilton или Marriott, где все известно наперед. Что и говорить, первое впечатление от вашей гостиницы было грандиозным: просто райский уголок на Таймс-Сквер, практически в центре города! Вестибюль маленький, но элегантный и обставлен со вкусом. В таких отелях приятно встречаться с клиентами и проводить переговоры, он достаточно велик, чтобы обеспечить конфиденциальность, и в то же время уютен, что придает деловым встречам особую атмосферу дружественности. Соответственно я ожидала и высочайшего класса обслуживания, поскольку в отделке всех помещений была заметна забота и отменный вкус. Ни одной непродуманной детали, незавершенной идеи! К моему искреннему разочарованию, ожидания мои не оправдались.

После длительного и утомительного путешествия с другого конца света просто мечтаешь о горячем душе и уютной постели. Я прибыла в отель около шести часов вечера в среду. Швейцар любезно приветствовал меня и взял мой багаж. Я поднялась на лифте в вестибюль и подошла к регистрационной стойке, где простояла, кажется, целую вечность, дожидаясь, пока на меня обратят внимание. Наконец одна из двух девушек-регистраторов, оторвавшись от бумаг, соизволила заметить меня и спросила, чем она может мне помочь. У меня возникло ощущение, что я оторвала ее от весьма важных дел. Я назвала свою фамилию и объяснила, что заказывала номер. Девушка сообщила номер моей комнаты и дала мне ключ. Я поспешила наверх, валясь с ног от усталости. В основательно прокуренном номере обнаружилось две кровати — я же заказывала одноместный номер для некурящих; я тут же позвонила вниз. Девушка-регистратор с раздражением ответила, что мне следует спуститься вниз, пока она попробует что-нибудь для меня сделать. Пришлось проделать обратный путь — до лифта, двадцать этажей вниз и снова к регистрационной стойке. Процедив извинения за причиненные неудобства, девушка дала мне другой ключ, я во второй раз отправилась в свой номер.

Почти полчаса я ждала, пока доставят мой багаж. Наконец появился коридорный. Одну из моих сумок — самую дорогую, из крокодиловой кожи, — он прислонил к двери, чтобы та не закрылась, пока он вносил остальные вещи. Затем он информировал меня об предоставляемых в отеле услугах (стандартный набор: мини-бар, чистка обуви, круглосуточная доставка заказов в номер, тренажерный зал и пр.), улыбнулся и пожелал приятного отдыха. При этом он ни разу не обратился ко мне “мисс Бресснер”, усугубив впечатление, и без того изрядно подпорченное получасовым ожиданием багажа и зрелищем моей сумки, подпирающей дверь.

Распаковав багаж и устроившись, я взяла меню; оно показалось мне бедноватым, но я очень устала и решила заказать ужин в номер. Девушка на другом конце провода уже знала мою фамилию: “Добрый вечер, вас приветствует служба доставки отеля Roccoco, это Кэри. Чем я могу помочь вам, мисс Бресснер?” Это несколько приободрило меня. Еда мне тоже понравилась, несмотря на то, что прибыла лишь через час, хотя любезная Кэри сказала, что все будет готово через 25 минут. Поужинав, я позвонила в службу доставки и сказала, что оставлю поднос за дверью. Когда я наконец легла спать, уже была полночь.

Утром я едва не наступила на тот самый поднос — он лежал на том самом месте, где я его оставила вчера вечером. Сегодня вечером, когда я выписывалась, девушка-регистратор заговорила со мной о будущих визитах, предложив помощь в резервировании номера. Я вежливо отказалась и сказала, что мое пребывание в Roccoco было не из приятных. Она, разумеется, принесла свои извинения. Мы попрощались; выходя из дверей отеля, я пыталась сформулировать впечатления от своего пребывания, но точно знала, что больше сюда не вернусь.

Мне понравился ваш отель; он гораздо привлекательнее, чем большинство отелей Hilton и Marriott, где мне довелось побывать, и цены вполне приемлемы для Нью-Йорка. Тем не менее, лично я в Roccoco останавливаться больше не собираюсь. Обслуживание не оправдало моих ожиданий. Персоналу Roccoco следует задуматься об отношении к клиентам и внимательнее относиться к деталям. Мало кто из служащих проявлял элементарную вежливость, и почти никто не заботился о том, чтобы мне было удобно. Я надеюсь, что положение будет исправлено, поскольку в моем лице ваш отель потерял как минимум одного клиента.

Искренне ваша Лора Бресснер.

Когда собравшиеся прочитали жалобу г-жи Бресснер, Ричардс перешел к сути дела: “Что мы можем сделать, чтобы таких жалоб больше не было? Как повысить качество обслуживания наших клиентов? Мы должны принять меры, чтобы не терять постояльцев, учитывая предстоящее повышение цен, на которое придется пойти ввиду нашего финансового положения. Слушаю ваши предложения! Что может предложить наш директор по маркетингу?”

Нэнси Уилер ответила: “Я считаю, что из-за повышения цен мы можем лишиться своих постоянных клиентов, поэтому следует подумать о привлечении новых клиентов. К тому же у нас проблема с выходными днями — половина номеров пустует. Может быть, следует разработать специальные предложения, чтобы заинтересовать туристов, приезжающих в Нью-Йорк на выходные? Следует учесть еще вот что: среди наших клиентов очень много приезжих из Азии, поэтому я предлагаю начать активный маркетинг в World Wide Web. Мы можем разместить рекламу на сайтах азиатских пассажирских авиакомпаний, а также на Yahoo! или Netscape, чтобы туристы, интересующиеся туристическими услугами в Нью-Йорке, могли получить информацию о нашем отеле. Я навела справки; по моим подсчетам, реклама на сайтах, связанных с туризмом, обойдется нам примерно в 12 тыс. долл. в месяц”.

Слово взял руководитель отдела кадров Пол Гордон: “Не хотелось бы с вами спорить, Нэнси, но сегодня наша задача — не привлекать новых, а удержать имеющихся клиентов. Данные опросов постояльцев по вопросам качества обслуживания и растущее число жалоб, которые я тоже получаю, ясно показывают, что те, кто у нас побывали, слишком часто уезжают от нас недовольными. Взгляните на данные опроса (Приложение 1). Я убежден, что нам надо разработать стратегию повышения качества нашего обслуживания. Из неофициальных бесед с нашими работниками я знаю, что они с трудом понимают должностные инструкции и не знают, как им реагировать на жалобы клиентов. По заведенному у нас порядку, каждое нестандартное решение требует согласования с начальством. Можно себе представить, что чувствует клиент, заплативший больше 200 долл. в сутки за номер, который к его приезду не готов, а служащий, вместо того, чтобы немедленно предложить ему чашечку кофе за счет заведения, бежит на поиски начальника, чтобы спросить на это разрешения. А этот начальник, в свою очередь, обращается за разрешением ко мне или к вам, а время идет и клиент еще больше раздражается. Я считаю, что мы должны позволить служащим улаживать подобные проблемы немедленно на месте”.

Сильвия Дженкинс, начальник производства, включилась в дискуссию: “Теоретически это возможно, но как контролировать возникающие при этом дополнительные расходы? Бесплатное угощение и возмещение морального ущерба означают рост издержек, а наше финансовое положение нам этого не позволяет. Кроме того, как известно, сейчас идет расширение штата продовольственного отдела, а это тоже дополнительные расходы и, в конечном итоге, снижение прибыли”.

О МЕНЕДЖЕРАХ ОТЕЛЯ

Тони Ричардс начал работу в сфере обслуживания 25 лет назад, еще школьником, подрабатывая в ресторане своего отца. Студентом колледжа он во время летних каникулах подрабатывал на курортах Кейп-Кода. Получив степень бакалавра, Тони три года работал в страховой компании в Хартфорде, штат Коннектикут. Однако гостиничный бизнес нравился ему больше, и он решил получить степень магистра гостиничного менеджмента. После колледжа он работал в Bristol Hotels, готовил новые отели этой быстро развивавшейся сети гостиниц. В Roccoco Ричардс пришел два года назад. Своей первоочередной целью он считал повышение доходов отеля за счет сокращения издержек и увеличении клиентской базы. В результате в 1997 году отель Roccoco впервые за долгие годы заработал больше, чем потратил.

В конце 1996 года Ричардс нанял на должность директора по снабжению продовольствием Жана-Пьера Потье — выпускника престижной парижской кулинарной школы Cordon Bleu. Энергичный характер и профессионализм Жана-Пьера помогли вдохнуть новую жизнь в ресторанный бизнес Roccoco: уже через год его превосходные банкеты и отличное меню привели к росту продаж в ресторане отеля на 22%. С 1996 года доходы от обслуживания в номерах стабильно увеличиваются на 50% ежегодно.

Пол Гордон, начальник отдела кадров, пришел на эту должность полгода назад, до этого 15 лет проработав инструктором в сети отелей Holiday Inns. Пол перебрался в Нью-Йорк вместе с женой и решил обосноваться здесь надолго. Его предшественник на посту руководителя кадрового ведомства жестко ограничил финансирование отбора и подготовки персонала, что, в целом, положительно сказалось на прибыльности отеля. Раньше каждый новичок в Roccoco проходил обязательные двухнедельные курсы подготовки; затем эта практика была заменена более экономной системой наставничества на рабочем месте. Кроме того, каждый новый работник получал 500-страничную должностную инструкцию, разъяснявшую политику компании по каждому отделу. За последние три года многие из менеджеров среднего звена Roccoco перешли работать к конкурентам, однако на смену им никто не пришел — отель экономил средства.

Директор по маркетингу Нэнси Уилер пришла в Roccoco почти полтора года назад. Раньше она работала менеджером среднего звена в крупной компании бытового обслуживания, где хорошо изучила специфику деловых поездок. Характеризуя ситуацию, в которой оказался отель, она заметила: “Учитывая, что наши постоянные клиенты сопротивляются повышению цен, мы должны стать конкурентоспособными по уровню обслуживанию и популярности брэнда”.

Начальник производства Сильвия Дженкинс — единственный “ветеран” Roccoco. Более десяти лет назад она пришла в тогда еще заурядное и недорогое заведение сети Restwell Inn, и на ее глазах оно преобразилось в сегодняшний отель Roccoco, респектабельный и амбициозный. Сильвия начала свою карьеру горничной в Restwell Corporation, затем стала менеджером номеров; когда же пять лет назад ей предложили должность начальника производства в Roccoco Group, она охотно согласилась. Сильвия твердо верила в эффективность “интуитивного” менеджмента и постоянно занималась улаживанием бесконечных проблем своего большого и беспокойного хозяйства.

ОБ ОТЕЛЕ ROCCOCO

Roccoco — тридцатиэтажный отель-бутик с 305 номерами с полномасштабным набором услуг. Находится он на Таймс-Сквер, среди офисов, ресторанов, магазинов и театров. Конечно, в Нью-Йорке есть места получше — Сентрал-парк, например, или Вест-Сайд, но Таймс-Сквер с точки зрения гостиничного бизнеса тоже очень неплохой район. К услугам посетителей Roccoco ресторан с видом на Таймс-Сквер, винный погребок, коктейль-бар и круглосуточная доставка еды в номера. Вестибюль небольшой и уютный, очень нравится бизнесменам, потому что обладает приятной, располагающей атмосферой. В числе других услуг — чистка обуви, кофе в номер, будильник по телефону, развлечения для всех гостей.

Однако с точки зрения проведения крупных бизнес-мероприятий отель Roccoco уступает конкурентам: бизнес-центр отсутствует, площадь конференц-зала составляет всего около 185 кв. м. Зато в номере по желанию постояльца отель может установить факс-аппарат. Номера просторные и удобные, приспособлены для работы на компьютере, имеется возможность модемного подключения к Internet.

Прежде отель назывался Restwell Inn и входил в корпорацию Restwell; в начале 1993 года его выкупила Roccoco Group, вложившая в реконструкцию 25 млн. долл. Капитального ремонта не требовалось, и вся сумма ушла на создание нового имиджа. Пригласили модного нью-йоркского декоратора, он создал оригинальный интерьер в стиле модерн для вестибюля, ресторана и номеров. На смену прежним незатейливым украшениям пришли мрамор и красное дерево, статуи и привезенная из-за границы мебель. Отель стал по-настоящему уютным.

КОНКУРЕНЦИЯ

Гостиничный бизнес Нью-Йорка отличается жесткой конкуренцией (статистические показатели конкуренции приведены в табл. 21.1; некоторые данные по гостиницам Манхэттена приведены в Приложении 2). Отели разделились на две конкурирующие группы (табл. 21.2). В первую вошли Sheraton, Crown Plaza, Marriott, Guest Suites и Millennium — крупные отели, рассчитанные на широкий контингент клиентов, с большими конференц-залами и пресс-центрами, предлагающие качественное, но обезличенное стандартное обслуживание. Благодаря удачному расположению и сходным ценам они контролировали значительную часть рынка. Расположенный неподалеку от Roccoco и также принадлежащий Roccoco Group, отель Sheraton одно время рассматривался как главный конкурент, но впоследствии превратился в союзника: будучи частью той же сети и круглый год страдая от избытка клиентов, он направлял постояльцев в Roccoco. Sheraton был обновлен и переоборудован в конце 1997 года; во всех номерах установлены современная удобная мебель, средства подключения к Internet, голосовая почта и офисные комбайны Hewlett-Packard со струйным принтером, факс-аппаратом и копировальной машиной. Руководство Sheraton намеревалось в ближайшие 3 месяца повысить цены на номера до 240 долл. в сутки. Вторую группу составили отели класса люкс, дорогие и роскошные. Яркий представитель этой группы и главный конкурент Roccoco — отель Leonardo. Расположенный в нескольких кварталах от Roccoco, этот отель насчитывал 178 номеров и предлагал гостям индивидуальное обслуживание более высокого качества. Живые цветы в номерах, великолепное оборудование для ванных комнат, включая джакузи, комнатные тапочки, корзины с фруктами — традиционный перечень услуг, на которые мог рассчитывать любой постоялец. Условия проживания и уровень обслуживания в Leonardo были на порядок выше, чем в Roccoco, о чем неоднократно говорили руководители последнего. Вот характерная запись в книге отзывов отеля Leonardo: “Не просто замечательный отель — лучший во всем мире! Служащие угадывают ваши желания до того, как вы их выскажете. Потрясающе! Невообразимая роскошь, и это в центре Нью-Йорка. Персонал знает ваше имя еще до того, как вы представитесь. Я не знаю, как им это удается, но это факт”.

Годовое предложение Годовой спрос на номера номеров

Год	Текущий	Предыдущий	Текущий	Предыдущий	Текущий	Предыдущий	Текущий	Предыдущий
1996	81,9	76,2	158,45	144,60	2533794	2328794	2075177	1744469
1997	84,1	81,9	176,90	158,50	2637125	2533700	2217822	2075177

I Таблица 21.2. Сравнение показателей отеля R0cc^yygHKypeHT0|

Таблица Z1.1. Некоторые показатели гостиничного рынШ1ыо-Ибр

Заполняемость, % Цена номера, долл.

Заполняемость, %    Средняя цена номера в сутки, долл.    RevPAR, долл.

	1996	1997	1996	1997	1996	1997
Roccoco	79,8	83,1	167,13	174,86	133,38	145,30
Группа I	83,3	86,5	166,53	169,65	138,72	146,75
Г руппа II	84,1	85,1	176,95	184,23	148,90	156,82

Источник. Smith Travel Research. Информация получена из панельных данных по восьми отелям района и общей картины спроса. RevPAR (Revenue per Available Room) — доход на располагаемые помещения, доходы компании в расчете на один гостиничный номер.

КЛИЕНТУРА

Поскольку Roccoco позиционирует себя как отель-бутик, туда обращаются те, кто ищет спокойного отдыха и комфорта; 70% постояльцев отеля — бизнесмены, 30% — туристы, поэтому заполняемость номеров в будние дни выше, чем в выходные (с некоторыми сезонными колебаниями). Большинство клиентов-бизнесменов — люди зрелого возраста, 45—65 лет, привыкшие в каждый приезд останавливаться в одном и том же отеле, более того, в одном и том же номере. Среди постоянных клиентов отеля их почти 60%. К сожалению, в последние годы процент постоянных клиентов неуклонно снижается, сократившись уже на 10%, главным образом, из-за увеличения стоимости проживания (Приложение ЗА). Нэнси Уилер, директор по маркетингу, стремясь улучшить обратную связь с клиентами, разработала новый инструмент повышения качества обслуживания (Приложение ЗВ). Почти 40% постояльцев отеля приходилось на приезжих из-за границы. У Roccoco отличная репутация в Азии, поэтому почти 80% клиентов поставлял именно этот рынок. Опросы клиентов об уровне обслуживания показывают, что азиатские бизнесмены особенно недовольны уровнем сервиса в отеле Roccoco.

ПЕРСОНАЛ

В Roccoco работает около 250 человек. Из-за относительно небольшого размера отеля, а также из-за сложной ситуации на нью-йоркском рынке труда, подбор работников представляет собой непростую задачу для руководства отеля. Кроме того, отель не входит ни в одно из профсоюзных объединений, которые охватывают 96% всего гостиничного сектора Нью-Йорка. Поэтому ставки и премии в Roccoco несколько выше, чем стандарты профсоюзов. Текучесть кадров в Roccoco составляет около 10%, хотя средний показатель для отелей этого класса равняется 45%. Средний стаж работы в отеле — 3,7 года; 10—15% служащих работают в отеле еще с того времени, когда он входил в сеть Restwell.

Несмотря на относительно низкую текучесть кадров, уровень удовлетворенности служащих своей работой был невысок. Производственная мораль и корпоративная культура Roc-coco снизились из-за изменений в менеджменте, невнятной политики и отношения к руководителям среднего звена (Приложение 4). Текучесть кадров в руководстве очень высока. Из пяти человек руководящего состава за время существования Roccoco не сменился только директор отеля. За исключением начальника производственного отдела Сильвии Дженкинс, все исполнительные руководители работают недавно (пришли в отель в последние два года). Сильвия Дженкинс часто повторяет своим подчиненным: “Видели бы вы это место до реконструкции ... мебель ветхая, оборудование устаревшее. Сейчас совсем другое дело, наш отель — просто прелесть. Мы должны им гордиться!”

ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

При высоком уровне заселяемости и процветании гостиничного бизнеса в Нью-Йорке Roccoco испытывал постоянные трудности. В первые 3 года работы отель ежегодно нес убытки почти в 12 млн. долл., которые лишь недавно удалось свести к 1 млн. долл. Впервые отель получил прибыль в 1997 году. Учитывая все это, руководство отеля решило в течение следующих двух лет повысить стоимость проживания на 30%.

При относительно низкой стоимости проживания отель не достигал запланированных показателей прибыли. Стоимость номера в сутки была в среднем на 30 долл. ниже, чем запланированные на 1998 год 205 долл. И все же многие гости находили цены непомерно высокими — 205—305 долл. безо всяких скидок (такие цены назначались на выходные, когда в Нью-Йорке резко повышался спрос на гостиничные номера). Особенно недовольны были туристы, которые за такие деньги рассчитывали получить индивидуальное обслуживание по высшему классу и особое внимание персонала к своим нуждам (Приложение 5).

По сравнению с отраслевыми стандартами (данные о которых публиковались консалтинговыми компаниями) валовая прибыль Roccoco (до вычета фиксированных выплат) была на 2—4 % ниже среднего для отелей этого класса показателя. Тони Ричардс признавал, что возможности незначительного сокращения издержек существуют, однако их реализация противоречила повышению качества обслуживания. Например, на собрании Совета директоров два месяца назад один из владельцев отеля предложил закрыть гостиничный ресторан или отказаться от круглосуточного ресторанного обслуживания в номерах. Руководство отеля категорически не согласилось с этим, так как широко известное ресторанное обслуживание Roccoco составляет неотъемлемую частью имиджа отеля и способствует поддержанию престижа.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

К половине шестого вечера снегопад превратился в снег с дождем. На дорогах появились пробки, и Тони Ричардс закончил совещание. Завтра, решил он, надо первым делом отправить г-же Бресснер письмо с извинениями. На следующую пятницу назначено совещание Совета директоров. Что необходимо сделать, чтобы улучшить впечатления гостей в отеле Roccoco? Как повысить уровень удовлетворения постояльцев? Надо ли осваивать новые рынки для повышения заселяемости? К пятнице Ричардс должен подготовить свои соображения.

ОТЧЕТ ПО ИССЛЕДОВАНИЮ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ, СЕНТЯБРЬ 1998 ГОДА (ДЛЯ РУКОВОДСТВА ОТЕЛЯ ROCCOCO)

•    Консалтинговая компания High Stars Consulting — ведущая международная фирма, специализирующаяся на программах управления качеством в гостиничном бизнесе.

•    Настоящий отчет составлен по отзывам четырех сотрудников High Stars Consulting, которые останавливались в отеле Roccoco на трое суток в период с 15 по 21 сентября 1998 года.

•    Сотрудникам было поручено оценить свое пребывание в качестве постояльцев гостиницы по следующим критериям: быстрота обслуживания; чистота в помещениях; выполнение нестандартных заказов; общее отношение персонала.

Регистрация

•    Все регистраторы, с которыми нам пришлось общаться, были вежливы и свои обязанности выполняли на должном профессиональном уровне; однако один из регистраторов обращался к нам по именам, хотя мы сообщили также и фамилии, которые было легко запомнить.

•    Регистраторы предлагали номера для курящих и некурящих, не сообразуясь с нашими пожеланиями; регистраторы напоминали, что время расчета — 6 часов вечера.

•    Только один регистратор при нашем отъезде поблагодарил нас и пригласил приезжать еще; остальные сами дожидались, пока клиент скажет им “спасибо”, отвечая “не за что”.

Прибытие

•    По приезде у машины нас встретил вежливый швейцар, который приветствовал нас словами “Добро пожаловать в отель RoccocoV'

•    При заселении вечером регистрация проходила без задержки, но при заселении в 14:00 пришлось ждать до 15:22 — номер не был готов.

•    Во время ожидания номера нам не предложили напитков за счет заведения.

•    Багаж доставляют медленно — от 18 до 51 минуты.

•    При доставке багажа в одном случае коридорный забыл проинформировать нас об услугах, которые можно получить в номере, и об удобствах номера.

•    Сообщения о прибытии обрабатываются эффективно.

Отъезд

•    При выписке из отеля нас ни разу не спросили, как нам тут понравилось, не поинтересовались состоянием выполнения наших заказов и не поблагодарили.

•    Предъявленные счета, за исключением некоторых пунктов за пользование мини-баром, соответствовали нашим заказам.

•    Когда мы попытались получить разъяснения относительно одного из пунктов счета, кассир ответила, что ей нужно поговорить с менеджером, удалилась и десять минут отсутствовала; в конце концов, этот пункт был вычеркнут.

Консьержи

•    Служба консьержей — главное достоинство отеля. Они хорошо обучены, внимательны, заботливы.

•    Информация о точках общественного питания предоставляется немедленно. В числе шести названных заведений и Ресторан А (гостиничный), однако его специально не рекламируют и не навязывают.

•    Присланная нам почтовой службой FedEx посылка прибыла в отель в 9:52, а записку об этом подсунули под дверь в 13:15, причем специальная сигнальная лампочка в номере не загорелась. Нам также не предложили доставить посылку в номер.

Телефон

•    При звонках по внутреннему телефону очень долго не берут трубку, при звонках по внешнему — очень долго соединяют.

•    Один раз просьба разбудить телефонным звонком осталась невыполненной.

•    Однажды мы получили сообщение голосовой почты, которое было адресовано другому постояльцу.

Уборка комнат и поведение горничных

•    Мы занимали номера 115, 243, 480 и 755.

•    Номера 115, 243 и 755 содержались на протяжении нашего пребывания в полном порядке, правда, в номере 115 на кровати однажды было оставлено использованное полотенце для рук.

•    В номере 480 не всегда возобновлялись запасы.

•    Горничные не входили в номер, если на двери была табличка “Не беспокоить”, всегда были любезны, при встрече с гостями улыбались.

•    Утюг по нашей просьбе принесли лишь через 23 минуты, табличку “Не беспокоить” — через 10 минут.

Обслуживание в номере

•    Дважды мы заказывали завтрак; еду доставляли через 45 и 37 минут, хотя на это должно уходить не более 20 минут.

•    При заказе обеда служащий, принимавший заказ, забыл упомянуть фирменные блюда.

•    Заказ по телефону неоднократно прерывался просьбами подождать и громким шумом.

Ресторан А

•    Во время всех наших визитов в ресторан отеля служащие настойчиво интересовались нашими именами и записывали их в журнал посещений, но никогда не использовали их при обращении к нам.

•    Очень приятное впечатление произвело меню завтраков, все продукты свежие и выглядели очень аппетитно.

•    Один раз обслуживание за обедом было ужасным от начала до конца; было заметно, что метрдотель совершенно не контролирует ситуацию.

•    Обслуживание в целом неважное, официанты неприветливы, несколько раз нас по ошибке усаживали за столы, предназначавшиеся другим гостям. Мы слышали, как администратор прервала жалобы гостей словами “Я подойду через минуту”, а вновь прибывшим велела: “Подождите вон там”.

•    В четырех из пяти посещений обслуживание было из рук вон плохим.

•    Во вторник вечером обслуживание у стойки было особенно невнимательным; получить напитки удавалось только очень настойчивым клиентам.

•    Столик с использованными подносами был очень грязным, несмотря на то, что мимо все время ходили посетители.

•    Когда нас подвели к столику, он оказался неубранным. Официант не заметил или не обратил внимания, что не у всех посетителей за одним и тем же столом есть подставки под тарелки.

Приложение 2

; Средняя стоимость проживания в отеле Manhattan, долл|

Ноябрь 1996 - ноябрь 1997 Ноябрь 1995 — ноябрь 1996

Manhattan	171,39	154,43
Класс
Люкс	309,22	288,31
Высший класс	236,32	208,38
Первый класс	176,30	157,28
Стандартный	182,11	167,91
Статус
Входит в сеть отелей	176,96	165,78
Независимый	205,39	189,50
Размер
Меньше 200 номеров	167,04	154,59
201-500 номеров	184,12	173,53
501-1000 номеров	204,67	186,53
Больше 1000 номеров	170,63	161,79

Источник. Cooper <5 Lybrand, LLP.

Приложение ЗА

ROCCOCO

Анализ удовлетворения клиентов Roccoco - по результатам опроса, проведенного в отеле в 1997 году

Оценка клиентами своего пребывания в отеле, %

Доволен    Удовлетворен    Не удовлетворен

Общее впечатление 32    55    13

Номер 54    40    6

Регистрация 20    68    12

Обслуживание в номере 19    50    31

Оценка клиентами своего пребывания в отеле, %
Интерьер, мебель, дизайн 68 Число опрошенных — 547 человек	22	10

Источник. Документация компании.

Анализ приверженности клиентов, 1997 год Вероятность повторного визита, %    Доля от общего числа гостей, 96

100	18
80	12
60	29
40	24
20	14
0	4

Источник. Документация компании.

Приложение ЗВ

АНКЕТАДЛЯ ОПРОСА ГОСТЕЙ ROCCOCO

Отель Roccoco, Нью-Йорк

1. Пожалуйста, оцените Ваше пребывание в отеле Roccoco с помощью предлагаемых ниже вариантов оценок.

I — превосходно    2 —удовлетворительно 3 — неудовлетворительно

2    3

2    3

2    3

2    3

Общее впечатление

Условия проживания в номере

Регистрация

Обслуживание в номере

Вестибюль и прочие помещения общего пользования

2.    Какова вероятность, что Вы снова остановитесь в нашем отеле?

0%    20%    40%    60%    80%    100%

3.    Цель Вашего визита    1 — деловая поездка    2 — туристическая

4.    Сколько раз Вы останавливались 1    2    3    4 и больше в нашем отеле?

ВАШИ КОММЕНТАРИИ

Напишите здесь свои замечания, которые, по Вашему мнению, могли бы улучшить качество нашей работы:

Пожалуйста, поместите заполненную анкету в прилагаемый конверт, запечатайте и отдайте регистратору при отъезде. Спасибо.

I Результаты опроса персонала отеля Roccoco (кроме менеджеров}    " : • ' '

- • -......- ■ '.................................... „....i........

Вопрос (1 - абсолютно не согласен, 7 - абсолютно согласен)    Оценка

1.	Мне приходится выполнять работу, которую, по моему мнению, следует делать совершенно по-другому	4,8 (1,2)
2.	Мне не хватает инструкций для выполнения своих обязанностей	4,0 (1,4)
3.	Инструкции, относящиеся к моей работе, противоречат одна другой	2,5 (0,9)
4.	Мне часто приходится работать без необходимых материалов, указаний или подготовки	4,3 (1,3)
5.	Я не знаю, примет ли мою работу начальник	4,3 (1,2)
6.	Руководители дают мне расплывчатые указания относительно моей работы	4,4 (1,1)
7.	Я знаю, что я должен делать	4,8 (1,8)
8.	У меня есть четкие предписания, как разрешать проблемы клиентов	2,5 (0,6)
9.	Мне приходится выполнять ненужную работу	2,3 (1,5)
10.	Мне разрешается выполнять свою работу так, как мне удобно	2,4(1,5)
11.	Чтобы выполнять свою работу, мне приходится нарушать инструкции	2,4 (1,3)
12.	У меня есть четкие указания, как лучше обслуживать клиентов	2,1 (0,8)
13.	У меня есть четкие указания относительно того, сколько времени следует отводить на разные виды работ	4,5 (1,5)
14.	У меня есть четкие указания, как планировать и организовать свои повседневные обязанности	4,6 (1,4)
15.	Я точно знаю, к кому я должен обращаться за помощью в моей работе	4,3 (1,2)
16.	У меня есть четкие указания относительно того, насколько я могу отступить от правил, чтобы удовлетворить клиентов	1,8 (1,0)
17.	Я хорошо знаю, как пользоваться внутренней справочной системой отеля	4,7 (1,6)
18.	Во время работы я часто получаю противоречивые указания	3,7 (0,9)
19.	Постояльцы и руководство часто требуют от меня взаимоисключающих действий	5,1 (0,5)
20.	Я часто вынужден нарушать служебные инструкции, чтобы иметь возможность удовлетворять клиентов	5,3 (0,6)
21.	У меня есть четкие и логичные инструкции по выполнению моих служебных обязанностей	2,3 (1,5)
22.	Я знаю, в чем заключаются мои служебные обязанности	4,8 (0,9)
23.	Я знаю, как выполнять свои служебные обязанности	5,1 (1,1)

Источник. Документация компании. Опрос проведен в январе 1997 года среди всех работников отеля (239 человек), кроме среднего и высшего менеджмента. В скобках приведены стандартные отклонения.

...............• ■ • -Г- —

| Результаты исследования удовлетворения служащих отеля Roccoco (все работники)

Степень удовлетворения (1 — совершенно не удовлетворен, 7 - абсолютно удовлетворен)    Оценка

1.	Работа (общая оценка)	4,3 (1,2)
2.	Коллеги	5,1 (0,8)
3.	Руководство	4,2 (1,5)
4.	Политика отеля	3,1 (0,7)
5.	Размер заработной платы	4,5 (1,3)
6.	Возможности карьерного роста	3,9 (1,3)

Степень удовлетворения (1 - совершенно не удовлетворен, 7 - абсолютно удовлетворен)    Оценка

5.4    (0,9) 5,1 (1,4)