1. Расширять собственную платформу dg, перейти на операционную систему unix и базы данных Oracle.

2.    Перейти на более “открытую” систему на основе аппаратного обеспечения Hewlett-Packard под управлением UNIX и базу данных Sybase.

Оба варианта предполагали отказ от старой базы данных INFOS. Replacements пригласила независимую консалтинговую компанию, которая направила в Replacements менеджера проекта по конвертированию данных в новый формат. Между тем, переход от иерархической системы INFOS к реляционной базе данных Oracle оказался сложнее, чем предполагала консалтинговая компания. Окончание проекта было отложено на девять месяцев. За это время большинство штатных программистов уволились. Спустя 18 месяцев руководство решило больше не ждать и переходить на новую систему немедленно. Было рассмотрено несколько вариантов перехода, однако все смелые решения упирались в то, что для работы с новой системой был пригоден лишь один компьютер, да и тот не позволял использовать две операционные системы и базы данных одновременно. Однако руководство решило, что новая система будет пущена в День Независимости: “И начнется новая жизнь!”

Новая жизнь началась 4 июля 1995 года, а с ней и проблемы. В новой системе пропали данные последних заказов. Не работало обновление информации о запасах, без которого компания просто не могла существовать. Часть важнейших данных просто исчезла. Новая система “разваливалась на глазах”, и работники перестали ей доверять. Случалось, что прежде чем принимать заказ, оператор бежал на склад убедиться, что нужный предмет там есть. Из-за потери части заказов некоторые заявки стали оформляться по старинке — в письменном виде на бланках. Один из руководителей заметил: “Похоже, эта система похоронит наш бизнес”.

Однако со временем систему отладили, и она завоевала доверие сотрудников, как в отношении достоверности предоставляемых данных о заказах и запасах, так и в отношении расчетных операций. За это время программисты Replacements обнаружили и исправили множество ошибок в модулях программы. Эта история показала менеджерам, насколько важно их активное участие в разработке и отладке системы.

На отладку системы, введенной в эксплуатацию 4 июля 1995 года, программистам Replacements потребовалось около года. Параллельно они разработали резервную систему, которая автоматически запускалась при выходе из строя основной. Резервная система дублировала лишь жизненно важные функции и не могла полностью заменить основную, однако она предотвращала остановку работы в случае сбоя основной системы.

К концу 1995 года менеджеры компании пришли к выводу, что информационные процессы в компании требуют стратегического подхода. В течение полугода компания искала кандидата на должность вице-президента по информации, и в мае 1996 года на этот пост был назначен Рон Свенсон. Его приход совпал с обновлением штата информационного отдела, работники которого занимались в основном лишь технической поддержкой системы.

Спустя пять месяцев работы в компании Рон Свенсон сформулировал свою концепцию информационного обеспечения Replacements. В отчете, озаглавленном “Принципы стратегического развития”, он рекомендовал сменить аппаратную платформу, ввести новую финансовую систему, заменить серверы баз данных, а также перейти на новые средства разработки приложений. В итоге в Replacements была установлена новая система бухгалтерского учета на аппаратной платформе IBM AS400, локальная сеть стала работать в Microsoft Windows NT, что позволило хранить данные об изделиях в текстовом и графическим представлении; для разработки ПО стали использовать Powerbuilder. Был введен в эксплуатацию новый центр приема телефонных звонков, позволивший увеличить число принимаемых заявок. Replacements отказалась от практики приобретения оборудования и перешла на аренду.

Системы в норме — конец 1997 года

Информационная инфраструктура Replacements условно делится на две части — оборудование для обработки данных и телекоммуникационное оборудование. К первой категории относится аппаратное и программное обеспечение (рис. 18.5).

•    Две машины Data General (DG) Aviion 9500s с 12 процессорами Motorola (каждый 50 МГц), оперативная память 1 Гбайт, совместно использующие накопитель данных Clarion Disk Array (RAID) объемом 72 Гбайт, конфигурация клиент/сервер. На одной DG размещается сервер БД Oracle с данными клиентов, поставщиков, предметов на складах; вторая машина DG используется как сервер приложений: розничных продаж и рассылки прайс-листов, обслуживания покупателей, учета товарно-материальных запасов, текущих операций. Обе системы используются с максимальной нагрузкой. Менеджмент должен принять решение о модернизации и аппаратного и программного обеспечения.

•    На IBM AS400 установлена система финансового учета J.D. Edwards, которая один раз в сутки обращается к серверу БД Oracle, чтобы обновить информацию о состоянии поставок от крупных производителей фарфора и столовых приборов.

•    Две рабочие станции NT обрабатывают операции отделов упаковки и отгрузки товаров. Система взвешивает посылку, определяет стоимость доставки и печатает этикетки; информация поступает также в приложение COBOL, формирующее декларации для UPS и U.S. Postal Service (Почтовой службы США).

Рис. 18.5. Локальная сеть Replacements, Ltd.

Приложения компании разрабатываются на языке MicroFocus COBOL и содержат больше миллиона строк программных кодов. Некоторые менеджеры хотели бы заменить COBOL на что-нибудь более современное и эффективное.

Телекоммуникационное оборудование одновременно поддерживало передачу голоса и данных.

•    Lucent Technologies Infinity G3 РВХ с программным обеспечением для обработки вызовов, в их числе распорядитель вызовов, учет вызовов, голосовая почта и внутренняя связь (Audix).

•    Коммутируемая локальная сеть Ethernet 10/100 Мбайт с оптоволоконными кабелями и подключением к настольным компьютерам.

• Сервер Windows NT с приложением OnTool для обработки факсимильных сообщений.

Входящие факсы просматриваются и перенаправляются по электронной почте, исходящие факсы отправляются с любого компьютера.

Проблемы информационного обеспечения

Перед Replacements встают важные вопросы, касающиеся информационной системы компании. Как разным подразделениям добиться интегрирования своих операций? Как добиться гарантированного непрерывного обновления получаемых данных? Компании предстоит модернизировать процессоры: по какому пути пойти — DG или IBM? Могут ли производственный и маркетинговый отделы разработать более эффективную информационную систему, которая помогла бы и в их работе? Соответствует ли информационная инфраструктура Replacements требованиям нового времени? В какие информационные системы лучше инвестировать средства? Должна ли информационная система компании просто выполнять функцию обслуживания основной деятельности или в каких-то сферах она сама может стать ключевым видом деятельности?

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Очереди

Дуг Андерсон стоял в медленно движущейся очереди ресторана быстрого питания. Переминаясь с ноги на ногу, Дуг наблюдал за демонстративной недоброжелательностью персонала по отношению к клиентам. Насколько же далеки, подумал Дуг, эти официанты от тех прекрасных образцов, о которых рассказывал основатель этого ресторана в интервью и статьях. Некоторое время он размышлял, какую роль в создании этой пропасти между идеалом и реальностью сыграло увеличение масштаба организации и кадровая политика. Затем ему пришло в голову, что в Replacements должен поддерживаться “Дух Replacements", несмотря на трехкратное увеличение числа сотрудников компании за последние 4 года и продолжающийся рост.

Дуг работает в Replacements уже четыре года. Занимая должность исполнительного директора компании и “правой руки” Боба Пейджа, он отвечал за реализацию решений высшего руководства. В 1969 году он закончил университет Северной Каролины и 17 лет занимался вопросами персонала в корпорации Blue Bell (теперь VF). После перехода в другие руки контрольного пакета акций корпорации и последовавшего сокращения масштабов деятельности Дуг Андерсон принял предложение японской компании Konika, набиравшей сотрудников для открывшегося на территории США производства фотопленки, и стал первым американцем в этой компании. Здесь он возглавил кадровую политику и деятельность по связям с общественностью. Проработав в Konika четыре года, он решил открыть собственное консалтинговое агентство. Руководство Replacements пригласило Дуга провести анализ уровней заработной платы руководящего состава; несколько месяцев спустя он перешел в Replacements.

По поводу идей, которые пришли ему в голову в ресторане быстрого питания, Дуг замечает.

Когда я пришел в компанию, нас было всего 150 человек. Все знали друг друга в лицо; это была хорошо отлаженная система. Но когда число сотрудников достигло 450, все изменилось. Если все они получали бы одинаковую заработную плату, никаких проблем не было бы. Однако если у вас 450 сотрудников, из них 80 операторов, а впереди перспектива дальнейшего развития, приходится думать о кадровой политике. Следует ли в условиях расширения штатов вводить стандартные производственные процессы и должностные инструкции? И как их вводить, если руководителей отделов буквально тошнит от всего, что у них ассоциируется со словом “бюрократия”? Если мы верим документально подтвержденным данным о наших успехах (а мы ведь верим), то почему не создавать и другие документы: инструкции по приему телефонных звонков, подтверждение квалификации служащих, планы увеличения компенсационных выплат?

"Дух Replacements"

Сотрудники компании говорят о “духе Replacements”, когда хотят подчеркнуть, что удовлетворение клиента важнее механического выполнения должностных инструкций, названий должностей, внутренних интриг. В компании не принято рассматривать покупателей как источник прибыли; каждого клиента здесь воспринимают как человека, которому компания может и хочет помочь и который заслуживает самого лучшего обслуживания. Организация работы компании традиционно опирается на три принципа: честно, логично, важно для клиента в данный момент.

Дуг Андерсон выражает философию компании словами: “Ценности определяют систему, а не наоборот, но здравый смысл с успехом заменяет ценности. В нашей компании правила устанавливает клиент. Мы должны работать, а не тратить время на выработку миссии. Дух Replacements— это самая суть, это плоть и кровь компании. Со стороны всегда видно, есть у компании свой дух или его нет. Нас не интересуют ваши трудовые показатели, нам нужны люди, которым не все равно, которые искренне заботятся о клиенте, и это их отношение ощущается потребителями и создает ауру нашей компании. Некоторые ведь считают так: раз я не нарушаю должностную инструкцию, то какие ко мне претензии? У нас в компании другой подход”.

Чтобы дух компании “давал плоды”, необходим высокий уровень внутренней энергетики и организационная гибкость. Каждого нового работника руководство просило взглянуть “свежим взглядом” на организацию работы в компании и сообщить результат своих наблюдений. Replacements работала 365 дней в году, без выходных, потому что именно в дни отдыха у человека есть возможность заняться хозяйственными делами, приобрести сервиз или недостающие предметы к нему, почистить столовое серебро. Пиковые нагрузки у Replacements случаются как раз тогда, когда остальные компании отдыхают. Вот в такие моменты особенно важен духа компании.

Дуг продолжает:

— Мы не хотим бьггь похожими на другие компании. Мы стараемся не использовать такие слова, как организация, компания или подчиненные. Мы никогда не говорим: “Внимание, посетители, мы закрываемся!” Мы не требуем, чтобы сотрудники выходили на работу по выходным, мы всегда просим менеджеров вызывать добровольцев. Каждый раз, когда в выходные я не прихожу на работу, у меня возникает чувство, что я подвожу Боба. Если на завтра обещают снегопад, большинство наших служащих встанут пораньше, чтобы не опоздать на работу. Знаете почему? Потому что в, скажем, Калифорнии не бывает снегопада, а наши калифорнийские клиенты рассчитывают на нашу помощь. Мы никогда не забываем о таких вещах.

Помимо того, такая самоотдача и чувство команды — важнейший стимул. Один из сотрудников Replacements так говорит о своей работе: “Это как Internet: ты заходишь “на минутку”, а часа через три удивляешься, как незаметно пролетело время”.

Поиск кадров, отбор, обучение, оплата, текучесть Поиск кадров

Replacements набирает работников через объявления в местных газетах или по рекомендации знакомых. Компания охотно берет на работу знакомых и родственников своих служащих, единственное правило — такие работники не должны находиться в отношениях непосредственного подчинения. Родственников распределяют по разным отделам, хотя порой это и непросто. Компания славится хорошими заплатами, отличными условиями труда, уважением к персоналу, терпимостью к нетрадиционной сексуальной ориентации, так что желающих получить место в компании всегда достаточно.

Отбор

В Replacements главными критериями отбора служат данные интервью и резюме. Интервью проводятся длительные и обстоятельные, потому что чаще всего кандидаты не имеют опыта работы в подобной сфере, и выяснение их отношения к будущим обязанностям имеет первостепенное значение. У компании нет возможности нанимать на работу уже подготовленных сотрудников, перешедших от ее конкурентов, потому что конкурентов просто не существует. Есть несколько предпринимателей, хорошо знающих этот бизнес, однако приглашать их в компанию не имеет смысла, поскольку гораздо больше пользы они приносят в качестве поставщиков. Приглашение бывших продавцов фарфора также не дает блестящих результатов, поскольку они хорошо знают только ту сотню сервизов, с которыми работали, а у Replacements их 95 тысяч.

В ходе интервью кандидат получает полное и реалистичное описание его будущих обязанностей. Дуг считает это крайне важным; и действительно, ни один сотрудник не уволился из компании под предлогом, что работа оказалась не такой, как он думал.

Интервьюеры отдают предпочтение кандидатам-энтузиастам, проявляющим гибкость подходов и нестандартное мышление. Компания высоко ценит энтузиазм, потому что, несмотря на внешнюю простоту операций, надлежащее их выполнение возможно при настоящей любви к этой работе. Опыт свидетельствует, что работники, которым не хватает энтузиазма, быстро уходят, зато энтузиасты достигают прекрасных успехов.

Дуг также отмечает:

—    Эффективность подготовки во многом зависит от того, интересует человека работа или нет. Если вы собираете открытки, то интересуетесь всем, что с ними связано. Если это вам не интересно, вы это занятие бросите. Нам очень нравится наше дело, по крайней мере тем из нас, у кого оно получается. Если для человека наше дело — это “всего лишь работа” и “просто тарелки”, он, конечно, тоже чему-то научится, однако это не то, что нам нужно. За счет таких работников у нас образуется текучесть кадров.

Проблема подбора сотрудников, которые примут и впитают дух Replacements, стоит достаточно остро. Руководство компании обнаружило, что работа день и ночь, а при необходимости без выходных, требует такой самоотдачи, какая крайне редко встречается в наше время. Однако именно на такую самоотдачу рассчитывает каждый клиент. Непросто найти сотрудника, который ставил бы нужды клиента выше своих нужд.

—    Если бы я нашел консультанта, который помог мне измерить, как бы это выразиться ... не заинтересованность, какое-то другое слово,... не могу подобрать, надо подумать.... В общем, нам нужны люди, которые воспринимают наши ценности и ответственно относятся к каждому из 200 звонков ежедневно. Тут нет единого правила, каждый случай особый. ... Боб высоко ценит гибкость, а наши ценности помогают одинаково хорошо обслуживать клиентов в любой ситуации ... И все же ... как я могу знать, что вы именно тот человек, который нам нужен? Найти человека, который хочет стать частью нашей компании, хочет гореть на работе, невероятно сложно. ... Очень важно сделать правильный выбор.

Обучение и подготовка

Новые сотрудники компании проходят интенсивную подготовку в течение 90 дней. Контролеры проверяют новичков и ставят оценки еженедельно. На 30-й, 60-й и 90-й дни новички получают оценки своей подготовки. Контролеры учат новичков по принципу “как когда-то учили нас”, особое внимание уделяя качеству обслуживания клиентов и постоянному совершенствованию. Совершенствование предполагает регулярную проверку со стороны инструкторов и оценку, которая может быть положительной или отрицательной. Система оценок распространяется на всю организацию, а Боб Пейдж подлил масла в огонь, объявив, что никогда не будет удовлетворен уровнем обслуживания клиентов Replacements. Негативные оценки порой вызывают обиды, однако Дуг считает систему оценок крайне важной, потому что “как бы там ни было, компания обязана постоянно повышать уровень обслуживания клиентов, так что от оценок никуда не денешься. Мы должны исправлять то, что выполняется плохо”.

Чтобы обеспечить доступ клиентов к услугам компании и перекрыть нехватку персонала в часы пик, в Replacements используется политика “многостаночной” подготовки сотрудников. Работа в компании организована так, чтобы облегчить “латание дыр”. Если в течение нескольких дней в компанию поступает большое количество посылок, “дыра” образуется сначала на участке погрузки-разгрузки, потом в отделе оценки, а затем — на складе. При большом наплыве клиентов “дыра” возникает в отделе обслуживания (у операторов), затем в отделе упаковки, а потом — на этапе отгрузки.

Добровольная помощь — основа “многостаночной” подготовки. Поскольку “дыры” возникают регулярно, сотрудники различных отделов добровольно берутся помочь тем отделам, где образовался “завал”, и очень быстро повышают свою квалификацию в разных видах деятельности. Руководителям отделов дано указание использовать добровольцев на тех работах, с которыми они обязательно справятся, чтобы не пропало желание добровольно помогать.

80% всей нашей работы выполняется только за счет несложных навыков и желания учиться, лишь 20% требует высокой квалификации и специальных навыков. Так что предоставьте добровольцам любую работу из тех 80%. Поскольку за работу ставится оценка, надо гарантировать, чтобы она ставилась за такую работу, с которой работник может справиться. В противном случае у нас просто не останется добровольцев, поскольку работники будут бояться плохих оценок. Поэтому менеджеры должны сделать все, чтобы добровольный труд вызывал положительные эмоции.

Контролеры два раза в год составляют неформальные отчеты о работе служащих, которые “явно отличились”; по результатам этих отчетов назначаются ежегодные премии. Считается, что исполнения должностных инструкций недостаточно, поэтому работа сотрудников оценивается по соответствию трем-четырем “формулам”, которые в общих чертах описывают их обязанности. Кроме того, для повышения эффективности обратной связи контролер выставляет текущие оценки работы сотрудников ежедневно или еженедельно.

Контролеры составляют общий рейтинг производительности и присваивают работникам соответствующие места в нем в соответствии с полученными оценками; положение в рейтинге каждого работника обосновывается. Хотя контролеры используют и обычные оценки, именно на основании этого рейтинга Боб Пейдж принимает решение о выплате премий (более подробно система премирования описывается ниже). Боб считает, что в отчете об успеваемости можно написать что угодно, но если твой рейтинг 3, то это 3, а не 4. Боб хочет знать, кто лучший работник и почему. У него нет времени читать отчеты, поэтому он просто связал рейтинг производительности с размером премии. Другими словами, кто лучше работает, тот больше получает.

Replacements информирует сотрудников об их рейтинге ежеквартально, не предоставляя никаких рекомендаций относительно того, что надо улучшить для повышения рейтинга в следующем квартале. Прежде чем предоставить информацию для рейтинга общей производительности, руководители иногда делали поправку количественных показателей с учетом качественных. К таким качественным показателям они относили самоотдачу, чуткость и уважение к окружающим, умение взаимодействовать, гибкость, умение справляться с проблемами и инициативность. Однако Боб, в силу своей любви к точным цифрам, требовал точных данных. Еще он создал собственный рейтинг “неизмеряемых качеств” в подтверждение своего тезиса о том, что “правильный настрой — это 50% успеха”.

Оплата и премирование

Политика Replacements в оплате труда такова: зарплата выше средней по отрасли на низовых организационных уровнях, зарплата средняя или выше средней для руководства. Высокая зарплата увеличивает количество желающих работать в компании и отражает желание руководства подбирать и удерживать сотрудников, разделяющих дух Replacements и демонстрирующих высокую производительность труда.

— Наши цели таковы, — заявил Дуг, подняв руку над головой. — Наша система оплаты труда такова. — Тот же самый жест. — Мы не ждем от наших работников чудес, нам достаточно, чтобы они давали нам больше, чем обычно дают другие работники в других компаниях.

Чтобы стимулировать желание сотрудников приобретать дополнительный опыт, в Replacements введена система премирования за квалификацию. Считается, что ценность сотрудника увеличивается, если он умеет выполнять разные виды работ; за каждый дополнительный “навык” он получает к почасовой ставке надбавку в размере от 0,5 до 2,5 долл. Сотрудники приобретают новые навыки в процессе добровольного выполнения различных обязанностей, поэтому процедура определения владения дополнительными навыками достаточно неформальна. Обычно основанием для надбавки служит похвала руководителя какого-либо отдела: “Этот парень здорово нам помог в том-то и том-то”.

Вот что говорит Дуг о неформальном характере такой системы:

—    Надбавки за квалификацию назначаются по нашей общей схеме: если нам нравится, мы платим. У нас нет специальных систем измерения квалификации. Работник может спросить, мол, откуда вы знаете, что я умею делать то-то и то-то.... Конечно, наши суждения носят субъективный характер. Однако у нас есть отчеты о работе сотрудников, и мы видим, кто чему научился.... По крайней мере, наши служащие знают, что мы ценим приобретение дополнительных знаний и стараемся их соответственно оплачивать. Хотя, если работника поощрили за приобретение новых навыков, нет никакой гарантии, что он будет и впредь использовать эти знания и отрабатывать свои надбавки.... Мы приветствуем любые рекомендации и идеи по вопросу оплаты и премиров ания.

—    Неформальное выражение благодарности за труд также сильно стимулирует. Учитывая огромный авторитет Боба, многие стремятся привлечь его внимание, — замечает Дуг. — Боб — звезда, он в Replacements как Майкл Джордан в баскетболе, и система вознаграждения учитывает интенсивность делового взаимодействия с Бобом. Один вице-президент ушел от нас из-за того, что он не имел такого же доступа к Бобу, как прочие менеджеры, и его это очень угнетало. Однако никто не получит благосклонности Боба, просто добиваясь этой благосклонности. Ее можно получить лишь самоотверженным трудом на благо клиентов.

Некоторые сотрудники, которым не удается часто общаться с Бобом и другими руководителями, обвиняют руководство в фаворитизме. Вот что Дуг думает по этому поводу:

—    Да, есть у нас фавориты. Менеджмент компании больше общается с теми, кто этого хочет, и это естественно. Кто ищет нашего общения, с тем мы и общаемся. Думаю, что это нормально. Объединение денежного вознаграждения с личной похвалой — отличный стимул для “правильных” сотрудников.... Мы благодарим лучших работников от души. Однако в конце рабочего дня эту благодарность в любом случае необходимо подкрепить звонкой монетой.

Ставки пересматриваются каждый год в октябре. Контролеры представляют Бобу квартальные рейтинги и различные количественные показатели. Боб лично пересматривает оклады каждого из 450 сотрудников, начисляет или снимает надбавки, исходя из отчетов руководителей и своей собственной оценки каждого сотрудника. Сотрудники Replacements также получают рождественские премии в размере от тысячи долларов и выше — верхний предел обычно известен только Бобу. Рождественские премии — дело только Боба, они никак не связаны с данными контролеров. Бывает, что кто-то из сотрудников выражает недовольство, говоря, что оценка заслуг и размеры вознаграждений несправедливы. Тогда Дуг Андерсон или кто-то другой из высшего руководства объясняет недовольному, что у того неправильное представление о справедливости в этом вопросе. Большинство руководителей при этом вполне искренни, поскольку считают, что Боб очень справедлив и логичен в своих оценках.

Текучесть кадров

Текучесть кадров — постоянная проблема компании. Несмотря на то, что для работы не требуется глубоких знаний, несмотря на высокие оклады, на интересную и разнообразную работу, на возможность добровольно помогать другим отделам, в Replacements текучесть кадров выше, чем хотелось бы⁵⁰⁰. Для некоторых непреодолимым барьером становится слишком большой объем информации о всевозможных предметах, которую нужно держать в голове. Других вынуждает покинуть компанию неспособность полностью принять и разделить дух Replacements. Вот как чаще всего объясняют увольняющиеся причину своего ухода: “Я ухожу потому, что вы постоянно не удовлетворены результатом — что бы я ни делал, все мало!” Те же, кто работает в компании долгое время, считают, что люди уходят потому, что не могут ухватить тот основной элемент, благодаря которому работа в компании превращается в каждодневный праздник души.

Покидают компанию не потому, что мы подобрали не тех людей, а потому, что они не могут понять главного. Никогда не нужно стараться удовлетворить нас.... Как только человек приходит к нам, Боб сразу говорит, что нас нельзя удовлетворить,... что совершенствование обслуживания клиентов — процесс бесконечный.... Обещаю, что если вы обработаете тысячу коробок за день, то я выпишу вам премию и всем расскажу о ваших успехах. И в следующий раз тоже... Но если я хочу, чтобы вы работали лучше, почему бы вам самому не захотеть этого? Мы не давим на работников, не пытаемся поставить их в неловкое положение, мы просто хотим узнать то, насколько хорошо вы можете работать и каких успехов достичь. Любая цель имеет смысл лишь с точки зрения улучшения обслуживания клиентов. ... А 1100 коробок в день означает, что кто-то работает быстрее вас.

Компания очень серьезно относится к текучести кадров, и те, кто усвоил дух Replacements, воспринимают уход сотрудников как личное предательство.

Когда увольняющийся заявляет: “Я не желаю работать по субботам”, нам становится больно. Мы столько вкладываем в эту работу, стараемся объяснить, насколько она уникальна, а человек уходит — это каждый раз удар. Тут нет ничего личного, конечно, но когда он покидает нашу команду, нам просто не хочется с ним разговаривать.

Хотя есть и личный момент. Несколько раз мы ошиблись в выборе высших руководителей, они считали, что нас надо переучивать, так что пришлось с ними расстаться. И ведь нам нужно лишь 400-500 сотрудников.... Мы не вербуем тысячи! За последних два года по нашей инициативе из компании ушли лишь два человека, остальные увольняются по собственной воле.

Недавно компания начала две программы по борьбе с текучестью кадров, причиной чему стало замедление роста производительности и исчерпание местного рынка труда. Первая программа называется “30 за 40” и рассчитана на сотрудников, которые по разным причинам предпочитают работать в “нестандартное” время (ночью, в выходные и праздничные дни); отработав 30 “неурочных” часов, они получают зарплату за 40 часов работы. На такую работу обычно берут служащих, обладающих хорошей квалификацией в избранной сфере (например, в обслуживании клиентов). Согласно этой программе, сотруднику устанавливается скользящий график с возможностью согласования времени работы. Программа рассчитана в первую очередь на любителей работать по ночам, а также на женщин с маленькими детьми, за которыми в это время может присматривать супруг или кто-то из родственников.

По второй программе, под названием “суперсовместитель”, премия работника увеличивалась на треть (например, не 9, а 12 долл.) за привлечение его в любое время к четырем видам работ. Такой подход позволил разгрузить служащих тех отделов, где образовывались “дыры” и система добровольного участия не давала ощутимых результатов или привлечение добровольцев было невозможно из-за усталости или занятости персонала. По оценкам руководства, обе программы пользуются успехом.

Либеральная политика в отношении сексуальных меньшинств

Компания Replacements первой в Северной Каролине начала исповедовать либерализм по отношению к сотрудникам с нетрадиционной сексуальной ориентацией. Такой шаг во многом объясняется сексуальной ориентацией самого Боба. Будучи геем и испытав притеснения на Юге и Востоке страны, он совершенно не приемлет любых проявлений дискриминации.

Отношение Replacements к представителям сексуальных меньшинств считается “прогрессивным”, “либеральным” и “дружественным” и органически сочетается с принципами Боба, который не терпит ущемления представителей нетрадиционной ориентации. Этические нормы Replacements не допускают пропаганды гомосексуализма, но не допускают и дискриминации по отношению к любому сотруднику.

Боб не пропагандирует однополые отношения, он просто придерживается принципа недис-криминации. Мы никогда не поощряли гомосексуализм. Единственное, чему мы содействуем, так это праву на защиту от дискриминирующих действий. То, чего добивается Боб, — это принимать каждого сотрудника таким, какой он есть. Публичное бахвальство и открытая демонстрация нетрадиционной ориентации также не приветствуется. Мы не ставим людей в жесткие рамки, мы просто говорим: дискриминации — нет!

Хотя специально компания не ориентируется на работу с покупателями и поставщиками гомосексуальной ориентации, однако политика недискриминации создает как преимущества, так и трудности внутри компании и за ее пределами. Клиенты во время экскурсии по выставочному залу могут ознакомиться и такими экспонатами, как журнал с портретом Боба на обложке и заголовком “Боб Пейдж — бизнесмен-гей” или почетной грамотой “Бобу Пейджу, голубому предпринимателю года”. В принципе, в любой компании гордятся достижениями своих руководителей, однако не всем посетителям понравится, что владелец компании — гей. Некоторые даже с возмущением покидают зал. А другие, наоборот, проникаются симпатией к компании. Третьи восхищаются мужеством руководителя, который не боится публично признать свою нестандартную ориентацию. Четвертым все равно, но интересно. В Replacements за поступки, вызывающие недовольство клиента, провинившегося предают анафеме, однако компания открыто заявляет о своей принципиальной позиции по отношению к сексуальным меньшинствам, не боясь лишиться части клиентов, потому что уверена, что поступает правильно и честно.

Дуг считает, что либеральная политика по отношению к сексуальным меньшинствам — одно из преимуществ Replacements.

— Наше положение создает дополнительные маркетинговые возможности. Людей с нетрадиционной ориентацией очень много, хотя большинство из них скрывают это; зато они отличаются высоким уровнем приверженности. Узнав, что мы их поддерживаем, они захотят вести с нами бизнес, поскольку большинство других компаний подчеркнуто дистанцируются от “голубых”.

Когда в телешоу Ellen на одном из кабельных каналов появился скандальный эпизод с участием гомосексуалистов, ряд крупных корпораций демонстративно отказались от коммерческой поддержки шоу. В Replacements, напротив, решили “сделать доброе дело”. Был создан специальный рекламный ролик, который сопровождался словами: “Все мы, сотрудники компании Replacements, Ltd., независимо от нашей ориентации, выступаем против дискриминации в любых ее проявлениях!”

Несмотря на совершенную безобидность слогана, всего лишь два кабельных канала на всем Восточном побережье (Raleigh, Северная Каролина, и Washington, округ Колумбия) согласились разместить это ролик в своих программах. Хотя аудитория зрителей была относительно невелика, в компанию поступило множество писем с одобрением рекламы.

Либеральная политика по отношению к сотрудникам нетрадиционной ориентации одних соискателей рабочих мест привлекает, других отталкивает. Хотя возможно, именно благодаря этой политике в компанию пришло множество талантливых сотрудников.

Мы размещаем объявления об имеющихся вакансиях в некоторых изданиях для сексуальных меньшинств, например Advocate, публикуем статьи, в которых раскрываем суть нашей политики по отношению к сотрудникам-гомосексуалистам. Это способствует притоку множества талантливых работников. У нас они могут спокойно работать и не бояться, что их личная жизнь плохо скажется на их карьере.... Трудно переоценить привлекательность этой возможности для многих из них. Работать с Бобом, помогать ему.... Однако не стоит путать либеральное отношение к гомосексуализму с его пропагандой. Один из наших сотрудников как-то похвастался, что его никогда не выгонят с работы потому,„что он гей.... В конце концов этого милого юношу уволили.    .

t

Плохо то, что число наших потенциальных сотрудников ограничено из-за самоотбора. Хотя влияние этого фактора количественно измерить нельзя, всем прекрасно известно, что определенная часть людей чувствуют себя неуютно и даже боятся работать в коллективе, где есть люди с нетрадиционной ориентацией. Есть люди, которые не идут работать в компании с многонациональным составом коллектива, а есть и такие, которых калачом не заманишь в компанию с либеральным отношением к сексуальным меньшинствам.

Каждый менеджер обязан перед началом интервью сообщить кандидату, что владелец компании — гей и что здесь недопустима никакая дискриминация по какому бы то ни было признаку, в том числе по сексуальной ориентации. Такая практика была заведена после того, как один из сотрудников случайно услышал слова стажера о том, что если бы он знал при устройстве на работу, что владелец и часть работников компании — геи и лесбиянки, то тотчас же забрал заявление. Дуг отметил, что благодаря этой обязательной процедуре у сотрудников редко возникают конфликтные ситуации по этому поводу после устройства на работу.

КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ

Как завоевывалось уважение

Боб Пейдж взглянул в окно, из которого виднелся перекресток 85/40. За окном валил сильный снег — редкость для Северной Каролины в начале декабря. Была пятница, и все были утомлены двухнедельной рабочей “гонкой”, но усталость была приятной. Объем продаж в понедельник достиг рекордно высокой отметки в 417 тыс. долл., превратив в ничто рекорд прошлого 1996 года — 286 тыс. долл. Во вторник было реализовано товаров на общую сумму в 375 тыс. долл.

Неделю назад компанию посетил журналист из Wall Street Journal; потом он еще несколько раз звонил, уточнял данные для статьи, которая должна выйти в конце декабря. В газетных киосках нарасхват шел журнал Southern Living со статьей о Replacements. Боба посетили президент компании Wedgwood USA и представитель британского офиса компании. Пять лет назад Боб ездил в Англию для встречи с представителями Wedgwood, где от него вежливо отделались. А сегодня Wedgwood сама ищет подходы к Replacements.

Ход его мыслей прервался — такса Труди просила есть. Недели через три у нее будут щенята, на которых уже выстроилась очередь из сотрудников. Видимо, новое поколение такс тоже будет каждый день ходить на работу, как и их родители.

Мог ли он себе представить, что все так сложится! Когда-то ему казалось, что штат из шести человек — это недостижимая мечта, а сейчас в Replacements работает 500 сотрудников, причем последние 50 пришли в компанию за два последних месяца. Он знал, что на “старые тарелки” будет спрос, но не думал, что такой.

Думаю, преподаватели университета были несколько разочарованы — мы ведь ни разу не упомянули о конечном результате. В нашей компании эти слова не употребляются. Наша философия состоит в том, чтобы делать свое дело, а конечный результат появится сам собой. Мы заботимся о наших клиентах.

Думаю, что если работать так, как мы работаем сейчас, то объемы продаж будут расти. Статьи в Wall Street Journal и Southern Living — отличная реклама. У нас появляется все больше клиентов, причем половина из них приходит по рекомендации знакомых.

С момента появления Replacements образовалось множество подобных компаний, но они пока еще находятся на той стадии, на которой был мой бизнес, когда я работал дома. Недавно мы приобрели компанию-конкурента неподалеку от Вашингтона — все ее имущество, включая мебель, уместилось в два грузовых фургона. Да мы каждый день рассылаем товаров больше двух фургонов!

Наша репутация среди поставщиков безупречна. Они нам доверяют и не сомневаются, что мы заплатим. Я слышал от них ужасные истории о том, как они отправляли заказы другим компаниям и ждали выплат по несколько месяцев. Говорят, есть компании, которые назначают высокие цены на нужные им предметы, а после получения отказываются платить обещанную сумму. Думаю, что большую роль в успехе нашего дела сыграла автоматизация операций и составление каталога. Одна конкурирующая компания рассылала нашим поставщикам письма с просьбой передать ей наш каталог, но не сообщать нам об этом. За некоторые предметы они готовы были платить на 2—5 долл. больше, чем мы, но требовали, чтобы поставщики сообщали им о том, какие предметы они покупают д ля нас.

Недавно мы приобрели список клиентов одного из бывших конкурентов. Они предлагали выкупить и весь их запас, но в нем не оказалось ничего интересного, кроме размера. У них были все чашки и блюдца, выпущенные одним заводом за 50 лет! Мы, конечно, стараемся покупать много посуды и разной, но в разумных количествах. Они просто накапливали вещи, но такая система себя явно не оправдала. Если они платили за чашку с блюдцем определенной марки 15 долл., то и за глубокую тарелку тоже должны были бы платить 15 долл. — такая у них была система. Мы же, например, можем заплатить доллар за чашку и 25 долл. за тарелку, исходя из спроса и наличия аналогичных предметов на нашем складе. То, что есть у нас, клиент больше нигде не найдет. Некоторые вещи из наших запасов выпущены в XIX веке. Да к тому еще и наш уровень обслуживания! Что нужно для того, чтобы у нас появился достойный конкурент? Деньги, опыт, списки клиентов, запасы товаров и время. Сейчас меня мало волнует конкуренция, потому что, даже если у кого-то будет полно денег, он не сможет найти такого запаса, как у нас. У нас самый полный в мире ассортимент изделий, снятых с производства. Чтобы создать нечто похожее, конкуренту понадобится уйма времени.

Когда мы издаем каталоги, среди первых покупателей всегда наши конкуренты. Конечно, многие из них продают нам свои запасы. У них ведь нет такого количества покупателей, как у нас. С самого начала работы компании мы собирали клиентов, и вот теперь их 2,5 миллиона человек. Это не один год работы! Даже если бы у конкурентов оказались наши списки, что они смогли бы предложить клиентам? Должен признать, за все годы работы мы допустили немало ошибок. Например, мы решили приобрести у одного немецкого производителя сервиз под названием Sylvia. Когда заказ был доставлен, выяснилось, что Sylvia — это название формы, а не самого сервиза. Теперь у нас 25 разных сервизов формы Sylvia. Случалось, что кто-то приносил изделие, и мы его покупали, а потом выяснялось, что это совсем не то, что мы думали. Это случается со всеми, кто работает, только так чему-то и научишься. У нас уникальные знания и опыт, которых нет ни у кого. Мы постоянно все документируем. Сейчас у нас 2200 различных сервизов производства Noritake, 40-летней давности и старше. Когда мы выпустим книгу о своей работе, это будет не просто бестселлер, но огромная услуга всему миру.

Наши фонды постоянно пополняются. Еженедельно сканируются и заносятся в компьютер изображения сотен предметов. Мы охотно предоставляем клиентам и поставщикам доступ к этой информации. Одни поставщики для идентификации присылают нам изображения вещей по факсу, другие приносят сами вещи, от третьих мы получаем описание по телефону. Если они получают доступ к нашим данным, то проще и им, и нам. Например, образцам сервиза мы присваиваем специальные номера, что облегчает работу — не нужно тратить время на описание вещи. Клиент также может разместить заказ на предмет, которого у нас еще нет.

Мы начали заниматься изделиями из серебра только потому, что наши клиенты этого хотели. Конечно, у нас уже был список рассылки. Заниматься серебром исключительно выгодно. Нашим поставщикам стоило только сообщить, что мы начали заниматься серебром.... Это было естественное расширение сферы деятельности. Теперь мы занимаемся всеми столовыми принадлежностями.

Реставрацией мы мечтали заняться с самого начала работы компании. Сегодня у нас есть новая большая печь для обжига. А на прошлой неделе мы приобрели оборудование для огневой полировки столового стекла. Правда, осваивая технику, мы утратили несколько вещей, но без этого не обойтись. При обжиге фарфоровых вещей мы записываем температуры для работы с различными изделиями, указываем, какие изделия поддаются обжигу, каким это противопоказано. Мы постоянно совершенствуемся. Мы могли бы хоть сейчас начать предлагать услуги по реставрации, однако у нас слишком большой объем работ внутри компании — многие вещи повреждаются при транспортировке или на складе, так что мы едва успеваем восстанавливать их. Если бы нас попросили что-нибудь отреставрировать, мы могли бы сделать это хоть сейчас, но нам не хватает специалистов. Это очень трудоемкий процесс, настоящее искусство.

Когда я пять лет назад отправился в Англию, мне нужно было поговорить с представителями Wedgwood, однако человек, с которым у меня была назначена встреча, срочно уехал по делам. А теперь они хотят, чтобы мы стали мировым дистрибьютором изделий, которые они распродают. Мы встретились с президентом Wedgwood USA и с лондонским представителем. Инициатива исходила не с нашей, а с их стороны. У них также есть центр, который занимается оценкой снятых с производства вещей (не выпускаемых свыше пяти лет). Они предоставляют нам информацию по объемам продаж разных изделий на всех их рынках. Они предоставили нам отчеты с анализом структуры продаж по рынкам США, Великобритании, Японии и Австралии. Они хотят продать нам весь свой запас снятой с производства продукции и обещают направлять к нам всех клиентов, которые ищут товары подобного рода. А мы будем обслуживать их с территории США.

За год мы приобрели тысячи столовых предметов из стекла производства Lenox crystal, которые входят в состав сервизов, снятых с производства больше трех лет тому назад. На эти вещи был такой спрос, что исключительно для нас в Lenox опять запустили производство. Также по нашему заказу они производят некоторые сервизы, для оформления которые еще сохранились лекала. В случае снятия модели с производства компания сразу же продает нам весь оставшийся на складах запас. У них есть розничные магазины, однако мы покупаем у них гораздо больше, чем могут продать все их магазины.

Четыре-пять лет назад у нас в компании царили уныние и упадок. Сегодня моральный климат гораздо лучше. Каждый трудится не покладая рук. Есть даже те, кто не представляет своей жизни без этой работы. И это действительно здорово. Это трудно, требует много сил, но для большинства этот необходимый источник адреналина. Мне это по-настоящему нравится.

Я стараюсь каждого работника называть по имени. Я знаю поименно 95% всего персонала. У нас много новых людей. Фотографии сотрудников хранятся у меня вместе с их интервью и анкетами, заполняемыми при поступлении на работу. Там есть личные данные, причина их интереса к Replacements, их оценка своей потенциальной роли в компании. Вчера вечером я захватил некоторые папки домой. В свободное время я рассматриваю фотографии, читаю анкеты. Когда у меня работало 25 человек, я знал не только каждого сотрудника, но и его родственников. Теперь так не получается, но все равно с большинством людей я достаточно близко знаком. Иногда мне кажется, что это моя большая семья.

Мы действительно заботимся о наших людях. Мы требуем от работников гораздо больше, чем другие компании. Сейчас горячая пора, всем приходится слишком много работать. Думаю, наши сотрудники делятся на две категории — тех, кто очень любит эту работу, и тех, кто ее ненавидит. Те, кто ищет “просто работу”, здесь не задерживаются. Но есть такие, кто просто не видит себя на другой работе, им нравится здесь. Но ведь люди очень разные... Например, есть один парень, недавно пришел в графический отдел, он вегетарианец и вообще выглядит как представитель “новой волны”. Попал к нам через кадровое агентство. В анкете он написал одну замечательную фразу, что это самая лучшая компания изо всех, где он работал или о которых слышал. Он очень старается, видно, хочет остаться здесь. Нам нужны люди, которые любят свою работу. Ведь отношение к работе — это самое важное. Обучение проходит постепенно. Новые сотрудники работают неделю или две на складе, только после этого их направляют принимать звонки от покупателей, хотя они еще недостаточно квалифицированы для такой работы. Чтобы войти в курс дела и ознакомиться с товарами, требуется от шести месяцев до года. И даже после этого они все еще не наберут того объема знаний, который позволяет работать с новым клиентом, заносить информацию в базу данных и заниматься рассылкой. Часто бывает так, что, общаясь с клиентом по телефону, я ловлю себя на мысли, что если бы сейчас на моем месте был другой человек, то он не смог бы предоставить клиенту столько информации, получить от него все необходимые сведения для базы данных или включения в список. Я могу это сделать, потому что знаю о своем товаре все. Сейчас оператор пользуется информацией, которая есть на экране. И было бы очень хорошо, если на экран выводилось бы изображение предмета, о котором идет речь, чтобы оператор мог его видеть.

Чем я по-прежнему люблю заниматься, так это ходить по “блошиным” рынкам, заглядывать в антикварные магазины и что-нибудь покупать. Что бы я еще делал, если бы не Replacements? Мне страшно нравится то, чем я занимаюсь. Я наслаждаюсь своей работой. Я никогда не спешу уйти домой. Я обожаю ходить по складу и рассматривать приобретения. Я хожу туда ежедневно. Конечно, я много времени уделяю экспертизе. Сегодня мы получили 750 различных изделий. Бывают дни, когда поступает по 1100, по 1200 предметов, так что сегодня еще легкий день. Я просмотрел поступления и сразу смог идентифицировать почти половину из них. Мне нравится принимать звонки от покупателей. У меня постоянно появляются новые идеи, что бы я ни делал, составлял письма или беседовал с покупателем. Стоит мне уехать на несколько дней, и я не могу дождаться, когда я вернусь обратно. Я всегда с радостью возвращаюсь на работу.

Ситуация для анализа 19⁵⁰¹

Компания Kimpton Hotel and Restaurant Group

Арманд Жилински-мл.

Sonora State University Ричард Jl. Мак-Клайн San Francisco State University

Когда воин глубок и далекогляден в стратегии, его расчетливость дает ему большое преимущество в битве, и он побеждает еще до ее начала. Если стратегия воина поверхностна и близорука, то его расчеты бесполезны, и он проигрывает битву, еще не вступив в нее. Поэтому говорят, что победитель — это тот, кто одерживает победу, и лишь потом отправляется на войну, а побежденный — тот, кто отправляется воевать затем, чтобы в сражении попытаться добыть п обеду.

— СуньЦзу, "Искусство войны"

3 июня 1999 года, в 8:30 утра, Стив Маркс, вице-президент гостиничного подразделения корпорации Kimpton Hotel and Restaurant Group, Inc., вышел из офиса президента корпорации Томаса Ля Тура. Их беседа, состоявшаяся в штаб-квартире корпорации в Сан-Франциско за завтраком и длившаяся целый час, расстроила обоих. Некоторое время назад Джонатан Тиш, президент сети отелей Loews Hotels, предложил Стиву Марксу возглавить операции компании в Нью-Йорке, и вчера Стив дал Тишу официальное согласие. Ему не хотелось спешить с окончательным решением, однако он понимал, что из соображений профессионального роста он просто обязан принять это предложение. Ля Тур понимал колебания Стива и с искренним сожалением принял заявление об уходе. Оба надеялись и впредь сохранить дружеские отношения, сложившиеся у них с самого начала совместной работы. Марксу нелегко было решиться на смену работы еще и потому, что его семья — жена и десятилетний сын привыкли к живописным окрестностям бухты Сан-Франциско и без восторга восприняли идею о переезде в крупный промышленный город. Стиву оставалось работать в Kimpton Hotel еще две недели.

За шесть лет Стив Маркс и Томас Ля Тур создали девятую по величине в США компанию гостиничного бизнеса, с RevPAR (Revenues per Available Room, доход на располагаемые помещения) почти 125 долл. в сутки и заполняемостью 85%; эти показатели вывели Kimpton в первую десятку лучших американских предприятий гостиничного бизнеса. (RevPAR — главный показатель деятельности в гостиничном бизнесе, характеризующий прибыльность компании.) Со времени своего основания в 1981 году компания Kimpton Group (KG) к 1999 году превратилась в огромное предприятие стоимостью 250 млн. долл., 5308 номерами, штатом сотрудников 5325 человек, из которых одних только менеджеров гостиничного сектора насчитывалось 40 человек. В начале 1998 года Ля Тур публично заявил, что рассчитывает на такие темпы роста компании, при которых ежегодно будут открываться три новых отеля — “и так до бесконечности”. Компания находилась в частном владении: на начальном этапе ее капитал составили инвестиции 200 известных в Техасе семей, каждая внесла сумму в 100 тыс. долл.;

позже компания наладила сотрудничество с семейством Кроу из Техаса, вложившим 300 млн. долл. в приобретение новых земель и зданий.

Стиву Марксу исполнился 51 год, и в гостиничном бизнесе он работал уже 26 лет. Его карьера началась в компании Hilton, где он достиг должности менеджера группы отелей. В конце 1980-х годов он оставил Hilton и перебрался в Лондон, где руководил английским подразделением сети отелей Trusthouse Forte. Накануне рождения сына Маркс с супругой переехали в город Монтерей, штат Калифорния, где он в течение трех лет руководил отелем Doubletree и откуда его пригласили в KG в 1992 году.

3 июня 1999 года в 15:00 у Стива Маркса была намечена еще одна встреча — с двумя его заместителями, Дэвидом Мартином (заведующим производственными операциями) и Джеффом Синьором (вице-президентом по продажам и маркетингу). Время, оставшееся до этой встречи, Маркс провел в размышлении над ключевыми стратегическими вопросами, которые, по его мнению, менеджмент должен решить в ближайшем будущем. Он выделил несколько задач, которые требовали особого внимания: анализ целесообразности новых приобретений на новых рынках Восточного побережья и Юга страны; оценка потенциала быстрой прибыли от создания и предложения новых услуг, таких как оборудование номеров устройствами подключения к Internet и компьютерами; активное продвижение брэндов для повышения узнаваемости компании: ведущим брэндом мог бы стать Monaco. Кроме того, Маркс хотел бы, чтобы топ-менеджмент компании тщательно просчитал, сколько еще времени Kimpton сможет пользоваться преимуществами быстро сокращающихся “окон возможностей” на рынке недвижимости. Kimpton давно использовала проверенную стратегию закупки недвижимости со значительной скидкой с последующей реставрацией; здания под отели приобретались по всей стране в местах, наиболее привлекательных для представителей целевого сегмента Kimpton. Активное развитие компании в общенациональном масштабе способствовало созданию мощной ресурсной базы и ключевых компетенций для поддержания долгосрочной стратегии развития с элементами диверсификации и глобализации. В краткосрочной перспективе можно попробовать дополнить маркетинговый комплекс компании новыми услугами, повышающими потребительскую ценность предложений компании и рассчитанными на самых взыскательных клиентов на этом высококонкурентном рынке. Гостиничная отрасль в целом медленно осваивала нишу маленьких роскошных отелей (бутиков), a Kimpton уже приобрела уникальный опыт в создании дополнительных услуг для своих клиентов. Если руководство Kimpton примет рекомендации Стива Маркса и начнет развивать брэнды своих отелей по отдельности, то заставит их конкурировать между собой; хотя, с другой стороны, такая конкуренция создаст благоприятные условия для развития самостоятельной категории отелей-бутиков и повышения доверия к ней, без которого невозможны долговременные прибыльность и рост.

Стив Маркс собирался напомнить Дж. Синьору и Д. Мартину о том, что любая стратегия, которую они изберут в будущем, должна опираться на принцип приобретения недвижимости по сниженной цене, сформулированный основателем компании Биллом Кимптоном.

Мы гордимся своими инженерными разработками, строительством и дизайном интерьеров. Мы очень редко ошибаемся. Kimpton никогда не строит отели с нуля. Мы покупаем готовые здания и реставрируем их; обычно это никому не нужные постройки в деловой части города и даже в промышленных районах. Мы стараемся превзойти конкурентов в своем сегменте и обеспечить надлежащий уровень прибыли для своих владельцев.

Не менее важно, и Стив Маркс собирался подчеркнуть это, чтобы любое значимое стратегическое решение, принимаемое компанией, поддерживало бы миссию компании: “привлекать и удерживать клиентов, повышать квалификацию персонала, бороться с текучестью кадров”. Себе Стив Маркс ставил себе в заслугу выработку такого стиля организации и управления, который привлекал в Kimpton первоклассных менеджеров из других компаний отрасли. Дэвид Мартин и Джефф Синьор также попали в Kimpton стараниями Маркса, и теперь, после его ухода, станут играть более заметную роль в определении будущего компании.

В начале встречи с заместителями Стив Маркс сказал несколько слов о быстром развитии Kimpton и о ее стратегическом положении в гостиничной отрасли.

Пять или шесть лет назад мы взяли курс на развитие нашей компании. Жизнь есть развитие, все меняется. Сегодня наши инвесторы видят в нас будущее отрасли, потому что мы создали в ней новую категорию, в которой безусловно лидируем. В нашем обезличенном, унифицированном мире мы предлагаем гостям индивидуальное обслуживание. Мы предоставляем услуги пятизвездочного класса по цене четырехзвездочного. Наши четырехзвездочные отели-бутики должны стать абсолютно уникальными на каждом из рынков, которые мы обслуживаем. Это наша рыночная ниша, и мы рады появлению подражателей, потому что они только подчеркивают невозможность воспроизвести наши уникальные качества.

Когда Стив Маркс перешел на работу в Kimpton, в компании насчитывалось 14 отелей и ресторанов в Сан-Франциско; теперь у нее было 23 отеля-бутика и 24 ресторана, общедоступных и высшего класса, в таких крупных городах, как Сан-Франциско, Портленд, Сиэтл/Такома, Чикаго, Денвер и Солт-Лейк-Сити. Летом 1999 года в Сан-Франциско было запланировано открытие двух новых отелей — Serrano и Palomar. Список крупнейших отелей и ресторанов Kimpton представлен в табл. 19.1.

Таблица 19.1. Гостиницы и рестораны Kimpton Group по состоянию на июнь 1999 года

Название отеля/ресторана	Дата открытия	Количество номеров	Количество мест
Сан-Франциско
Отель Clarion Bedford на Union Square	апрель 1981	144	-
Отель Vintage Court/Masa's	апрель 1983	107	100
Отель Galleria Park /Perry's Downtown	июнь 1984	177	133
Отель Juliana	сентябрь 1985	106	-
Отель Villa Яогепсе/итальянский ресторан Kuleto's	май 1986	180	176
Отель Monticello Inn	октябрь 1987	91	-
Puccini & Pinetti	июнь 1995	-	160
Отель Prescott/Postrio	апрель 1989	158	150
Отель Carlton	июнь 1989	165	-
Splendido	ноябрь 1989	-	150
Cartwright Hotel	январь 1990	114	-
Отель Tuscan Inn/кафе Pescatore	июль 1990	221	-
Отель Harbor Court/Harry Denton’s	апрель 1991	131	176
Отель Triton	октябрь 1991	140	-
Траттория Kuleto’s	сентябрь 1993	-	200
Отель Sir Francis Drake	апрель 1994	417	-
Бистро Scala's	январь 1995	-	200
Отель Мопасо/кафе Grand	июнь 1995	201	260
Отель Serrano	июнь 1999	236	-
Отель Palomar/Fifth Floor	август 1999	198	75
Портленд
Отель Vintage Plaza/pecropaH Pazzo	май 1992	107	200
Отель Fifth Avenue Suites/таверна Red Star & Roast House	май 1996	221	200

Название отеля/рестрана	Дата открытия	Количество номеров	Количество мест
Сиэтл и Такома
Отель Alexis	сентябрь 1982	109	-
The Painted Table	май 1992	-	100
Отель Vintage Park/Tulio	август 1992	157	156
Отель Monaco Seattle/Sazerac	август 1997	189	185
Отель Sheraton Тасота/гриль-бар Broadway	май 1984	319	170
Чикаго
Отель AHegro/312 Chicago	март 1998	489	244
Отель Monaco Chicago/Mossant	ноябрь 1998	193	174
Денвер
Отель Monaco Denver/Panzano	октябрь 1998	189	244
Солт-Лейк-Сити
Отель Monaco Salt Lake	июль 1999	-	-

Источник. Kimpton Group

ГОСТИНИЧНАЯ ОТРАСЛЬ В США

Тенденции глобализации, изменившие самые основы отрасли, растущая неустойчивость финансовых рынков, неопределенность экономического положения США создали для гостиничной индустрии возможность быстрого расширения на внутреннем рынке, чем и воспользовалась Kimpton, пока конкуренты только пытались осмыслить происходящее. В гостиничном бизнесе для принятия решений очень важно точно знать соотношение спроса и предложения. Гостиничная отрасль в 1980-х годах характеризовалась фрагментарностью и быстрым ростом, а с началом экономического подъема в 1990-х годах стала однородной отраслью с жесткой конкуренцией. По данным агентства Smith Travel Associates Research, спрос на места в гостиницах увеличился на 2,5% в 1996-1997 годах и на 3,1% в 1997-1998 годах; изменения показателя RevPAR за эти периоды составили соответственно 5,3 и 3,5%. В табл. 19.2 представлены тенденции увеличения заполняемое™ и RevPAR с 1994 по