2000 Уникальных изделий из фарфора, хрусталя и серебра.

Продвижение

Я пригласил Марка Клейна в компанию, и сейчас он работает у нас директором по маркетингу и отвечает за всю работу по связям с общественностью. Он руководит художниками и координатором по медиапланированию, поддерживает связи с производителями и нашим главным аналитиком продаж, который занят разработкой и размещением рекламы. Марк руководит и отделом почтовых операций, в котором работает 8 человек, включая менеджера. До перехода к нам Марк 10 лет работал в сети универсальных магазинов Hecht в должности закупщика предметов домашнего обихода, фарфора, мебели, а потом 6 лет был торговым представителем мебельной компании. Он закончил Технический университет штата Вирджиния по специальности маркетинг и менеджмент.

—    Марк, может быть, ты расскажешь о нашей рекламной стратегии?

Реклама

—    Спасибо, Келли. Ясно, что реклама для нас крайне важна как источник новых клиентов. Мы очень серьезно относимся к нашей рекламе и тщательно выбираем журналы для ее размещения.

Для начала я расскажу о печатной рекламе. Я подготовил специально вот эту таблицу, в которой представлен анализ нашей рекламной программы с сентября 1996 года по август

1997 года (табл. 18.4). За это время мы разместили рекламу в 84 журналах. В этой таблице представлено 14 журналов, реклама в которых обеспечила нам самые большие финансовые поступления. Здесь собрана общая информация об издании и нашей рекламе; код, которым наши менеджеры обозначают издание как источник новых клиентов; прибыль на инвестированный в рекламу капитал (ПИК); стоимость размещения рекламы; объемы продаж; количество новых клиентов, появившихся за указанный период. Коэффициент ПИК мы получаем делением 50% общего объема продаж (предполагается, что это 50% валовой прибыли от продаж) на стоимость рекламы. Это дает нам возможность вычислить удельную валовую прибыль на каждый доллар вложенных в рекламу средств. Если коэффициент ПИК ниже 1,0, мы отказываемся от рекламы в этом издании, если оно не обладает другими уникальными достоинствами.

I Таблица 18.4. Анализ рекламы в изданиях с сентября 1996 года по август 1997 года (долл.)

Издание'    Код ПИК Расходы на Объем Новые

рекламу продаж клиенты

Издание*	Код	ПИК	Расходы на рекламу	Объем продаж	Новые клиенты
Yankee	YA	5,27	27417	289030	2320
Выходит ежемесячно, реклама ежемесячно ВСЕГО без учета Рагаде		8,39	552346	9265633	75286
Parade	-	2,58	1049263	6246195	89572
Выходит ежемесячно, реклама ежемесячно ИТОГО по всем изданиям		4,84	1601609	15511828	164858

‘Указаны 14 изданий, реклама в которых обеспечила самый больший объем продаж. В строках ВСЕГО и ИТОГО учтены все издания. Источник. Replacements, Ltd.

Мы также обслуживаем продажи, обеспечиваемые изданиями, в которых мы не размещаем рекламу уже 12 месяцев. Когда у нас появляется новый клиент и мы заносим сведения о нем в базу данных, мы заполняем и графу “источник”. Если клиент звонит нам впервые, оператор спрашивает, откуда человек узнал о нашей компании. Если клиент говорит, что прочел нашу рекламу в New York Times Magazine, мы указываем код этого издания рядом с его именем. После этого мы подсчитываем, сколько покупок совершает клиент. Бывает, что мы прекращаем размещение рекламы в некоторых изданиях, однако продолжаем следить за потоком клиентов, поступающих от него.

Большинство изданий специально отводят место под размещение данных рекламодателей. Читатель может набрать указанный номер телефона и запросить информацию о рекламодателе. Из редакции журнала запросы поступают к нам, после чего мы отправляем по указанному адресу наш проспект. Мы ведем учет подобных запросов, а также следим за увеличением продаж за счет таких рассылок.

— Хотя это и не касается рекламы, возможно, сейчас самое время упомянуть о том, как мы отслеживаем другие источники новых клиентов. Что скажешь, Марк? — заметил Келли.

Конечно. Я также составил список прочих 16 источников, кроме журналов, которые расширяют нашу клиентуру. Я взял для примера 16 источников из 150 (табл. 18.5). Скажем, если к нам обращается клиент и говорит, что ему стало известно о нас через антикварный магазин, мы помечаем такой источник буквами AS (от англ. antique store). Из таблицы видно, что за последние 12 месяцев продажи благодаря подобным источникам составили 462 тыс. долл. В этой таблице также представлены продажи, совершенные благодаря нашим спискам клиентов, имеются в виду клиенты, которые мы приобрели за годы работы компании (это списки W.D.C., М.С.С. и пр.). Кроме того, указана и группа клиентов, направленных к нам из различных магазинов. Многие люди в поисках утраченного или недостающего предмета сначала направляются в магазин. Бывает, что в магазине не продается нужный предмет или его производство прекращено, тогда сотрудники направляют клиентов к нам. На канале Discovery идет шоу под названием Start to Finish, в котором демонстрируется 5-минутный ролик о Replacements. Благодаря этому ролику сегмент клиентов, пришедших к нам после рекламы по телевидению, увеличился в 12—15 раз. После каждого показа наши телефоны просто разрываются. По телефонным звонкам можно проследить географию показа нашего ролика. Чаще всего люди узнают о нас от друзей или родственников. Видите, какова роль устной рекламы; однако, по правде говоря, мы иногда задумываемся, не относят ли наши операторы к этой категории и покупателей, пришедших по другим каналам? Например, клиент звонит и ссылается на нашу рекламу в журнале American Country Collectibles, но оператор может и не знать код этого журнала. В этом случае ему придется переключиться на специальную программу и выяснить код. Но на это нужно время, а операторам его всегда не хватает. Мы подозреваем, что в такой ситуации оператор просто вводит код FR (друзья или родственники) и не тратит время на поиски.

Источник    Код Объем продаж (долл.)

Клубы коллекционеров антиквариата	LZ	3380
Антикварные магазины	AS	462533
Список С.С.М.	GP	253791
Список С.С.	Ю	290353
Направлены из магазинов	DQ	2305730
Discovery Channel — Start to Finish	DC	214899
Узнали от друзей или от родственников	FR	11950129
Направлены из ювелирных магазинов	JS	613540
Статьи в журналах	MG	1456009
Производители	MF	1880817
Список М.С.С.	MK	367566
Список 9/96	QS	537744
БЕЗ КОДА (NC) — почтовая рассылка	NC	2452630
СТАРЫЙ КОД (ОС) — абсолютные коды	ОС	2287369
Перешедшие от конкурентов	OS	841373
Клиенты, отказавшиеся от наших услуг и вновь вернувшиеся	PC	985375
Наружная реклама на зданиях и рекламных щитах	SI	1889706
Список W.D.C.	WA	1288942

Источник. Replacements, Ltd.

| Таблица 18.5. Источники новых клиентов (кроме журналов) с сентября 1996 го | по август 1997 года

— Это так, — заметил Келли.— Одна из главных задач сегодня — получение от операторов точных данных. Если бы они только знали, как важна для всей компании информация, которую они собирают!

В табл. 18.5 есть строки БЕЗ КОДА и СТАРЫЙ КОД. Первая категория означает, что клиент направил заказ по почте, и мы не можем определить источник информации о нас; ко второй категории относятся клиенты с обозначениями по предыдущей (старой) кодировке. К категории “Перешедшие от конкурентов” мы относим клиентов, обращавшихся к нашим конкурентам, которые не смогли выполнить их заказ. “Бывшие клиенты” — это те, кто в свое время попросил исключить их из списка рассылки и через некоторое время вновь разместили у нас заказ. Предпоследней строкой идет группа покупателей, которые обратили внимание на вывеску нашего выставочного зала или увидели нашу рекламу на улице.

Еще одна интересная группа покупателей — направленные из магазинов. У нас есть так называемые программы “Партнер по бизнесу”. Магазины получают вознаграждение в 5% от каждой покупки, сделанной клиентом, который обратился к нам по рекомендации данного магазина. Мы выплачиваем вознаграждение ежемесячно, при условии, что сумма превышает 25 долл. Как вы понимаете, нашим операторам непросто отслеживать такие источники, ведь у нас больше 130 магазинов-партнеров.

В завершение позвольте предложить вашему вниманию еще одну таблицу, в которой показано количество заказов, принятых по телефону и поступивших по почте; количество заказов, приходящихся на списки клиентов; количество продаж по заказам, а также коэффициент пересчета (табл. 18.6). Коэффициент пересчета получается при делении количества поступивших заявок на количество фактических сделок. Все данные в этой таблице представлены в виде среднемесячных значений за последние 6 лет. В категории “Заказы, поступившие через

списки клиентов не выделяются отдельно заказы, поступившие по почте и принятые по телефону, — как вы видите, подавляющее большинство из них были приняты по телефону. За последние годы количество заявок, поступивших от таких клиентов, значительно возросло, поскольку наша компания приобрела несколько новых списков. Приобретая список клиентов, мы также получаем информацию о том, какими комплектами располагает тот или иной человек, а также данные о составляющих этих комплектов. Затем мы отправляем клиенту письмо, в котором указываем название, скажем, сервиза, который у него есть, и прилагаем список имеющихся у нас предметов, которых недостает у него для полного комплекта. Такая работа с клиентами дает нам значительный приток новых заказов.

Говоря о приобретении списка, мы имеем в виду покупку списка клиентов третьей компании (скажем, если она прекращает свою деятельность), а также нераспроданные запасы произведенных ею товаров. Учитывая важность таких приобретений, хочу, чтобы вы взглянули на то, чего нам удалось достичь за год, здесь представлена и другая информация о приобретениях (табл. 18.7).

Келли уже говорил, что наш успех во многом зависит от объема наших рекламных площадей. Мы пробовали давать рекламу на радио и телевидении, однако она не принесла желаемого результата. У нас слишком много информации, которую нужно донести до потребителя, и мы не можем уложиться в полуминутный рекламный ролик. Кроме того, мы убедились, что в рекламе должны быть представлены образцы нашей продукции.

Вот, например, реклама в Parade (рис. 18.3). В нижней части объявления — изображения тарелок. На первый взгляд может показаться, что мы выбрали наугад несколько тарелок, но это не так. Мы основательно подошли к выбору, во-первых, на основе анализа наших запасов, во-вторых, исходя из спроса на эту посуду. Нам очень часто звонят и говорят, что им нужна именно такая тарелка, скажем, пятая по счету слева в объявлении. Поэтому у каждого оператора под рукой всегда копии рекламных объявлений с информацией по каждому изделию.

1-800-REWACE

Replacements, Ltd.

10№> Коок Hraul, PO (MX 2602», Depl.YY.Greeuboro, КС 27420

Мы заменим незаменяемое

Фарфор, хрусталь, столовые приборы, предметы коллекционирования — снятые с производства и выпускаемые

Самый обширным выбор — 4 ми.ииона предметов из SO тысяч сервизов

Звоните сейчас и БЕСПЛАТНО получите список предметов, которые дополнят ваш сервиз!

Источник. Replacements, Ltd.

Puc. 18.3. Реклама Replacements в Parade Сегодня вся деятельность по разработке и созданию рекламы осуществляется силами нашего персонала. До 1995 года для этого мы привлекали рекламные агентства. Мы считаем, что и сами отлично справляемся с этой работой; размещая рекламу самостоятельно, мы экономим на гонорарах, которые берут за эту работу рекламные агентства, а это 15% стоимости заказа. Несмотря на то, что в основном мы работаем с печатной рекламой, в наши планы входит сотрудничество с представителями VISA по размещению рекламы на телевидении. Возможно вы помните те три рекламных ролика VISA, посвященных необычным компаниям, и упоминалось, что эти компании не принимают кредитных карточек American Express. Думаю, что мы вполне отвечаем требованиям рекламного проекта VISA. Участие Replacements в рекламе VISA стало для Боба личной целью. Правда, пока мы не можем похвастаться успехами. VISA планирует выпуск аналогичных рекламных роликов на радио, однако радиореклама для Replacements не столь эффективна, как видеоролики.

Мы постоянно ищем новые издания, посвященные домашнему быту, домашнему очагу, хозяйству, кулинарии. Боб убеждает нас, что нужно испробовать все. Что мне нравится в этой работе, так это отсутствие рекламного бюджета — если появляется привлекательная

Среднемесячное количество принятых заказов, 1992-1997 годы

Среднемесячное значение, год

По телефону

По почте Всего заказов, без По спискам клиентов Итого заказов Кол-во сделок по Коэффициент списков клиентов    новым заказам пересчета

	всего	% от всех	всего	% от всех		всего	% от всех
1992	3815	41	5546	59	9361	-	-	9361	4537	2,06
1993	3968	17	6845	30	10813	11900	52	22713	6602	3,44
1994	13522	80	3403	20	16295	21	0	16946	8947	1,89
1995	21249	66	4639	14	25889	6470	20	32359	11164	2,90
1996	32300	57	4655	8	36955	19845	35	56800	13234	4,29
1997	29734	46	2976	5	32710	31755	49	64465	15794	4,08

Источник. Replacement, Ltd.

идея, мы тут же ее реализуем. Хотя мы и не планируем расходы на рекламу, в среднем в год на эти цели уходит от 3 до 4% нашей прибыли. Обычно мы укладываемся в эти суммы. Можно было бы увеличить расходы, однако мы обнаружили, что реклама со временем становится слишком привычной, стареет, “изнашивается”. Например, в Parade мы размещаем рекламу один раз в месяц, в разделе Intelligence Report, втором по популярности разделе этого приложения. Нам постоянно выделяют рекламную площадь одного и того же размера, и несмотря на изменение содержания, реклама, в общем-то, одна и та же. Если бы мы рекламировались еженедельно, наши объявления примелькались, и их перестали бы замечать.

Ейия Replacements Ltd.

Название	Цена, тыс. долл.	Что приобретено Объем продаж до 8/97, долл.		Кол-во клиентов	Объем продажна одного клиента, долл.
До 1992 года С.Н.	4,5	Список и товары	128919	2727	47,28
F.D.	4,0	Список и товары	20073	464	43,62
II.	Бесплатно	Список	61099	5338	11,45
M.Z.	Нет данных	Список и товары	46979	598	78,56
V.H.	325	Список и товары	651583	15	43,439
1993 год Msg.	125	Список и товары	272331	6859	39,70
W.D.C.	14	Список	8904106	123741	71,96
С.А.	10	Список и товары	124138	3599	34,49
1994 год АЬ.	125	Список и товары	272331	6859	39,70
Gu.	4,5	Список	44583	2787	16,00
СТ.	65	Список и товары	419279	11326	37,02
1995 год С.С.	10	Список	911620	29261	31,15
A.S.G.	5	Список	196020	3683	53,32
С.С.М.	240	Список и товары	755368	39322	19,21
1996 год A.W.	25	Список и товары	45796	1589	28,82
Не.	1,75	Список	3442	928	3,71
C.S.	0,683	Список	53497	2746	19,48
С.С.Х.	5,033	Список и телефон 800	94207	5570	16,91
F.G.	0,165	Список	765	659	1,16
S.H.List	11	Список	585178	114348	5,12
1997 год м.с.с.	200	Список и товары	395539	34548	11,45
P.S.	9	Список	42263	4648	9,09
W.D.S.	900	Список и товары	1450570	82915	17,49
Р.Р.	60	Список и товары	35523	1794	19,80
Итого	2044,931		15408249	483027	31,90

Источник. Replacements, Ltd.

Личная продажа

Я уже несколько раз упоминал о наших операторах, думаю, стоит рассказать об их работе подробнее. В штате компании значится около 70 человек, которые работают полный рабочий день, обслуживая клиентов с 8 до 22 часов без выходных. Когда мы закрыты, сообщения клиентов записываются на автоответчик, и на следующий день мы связываемся с ними. Около 90% всех сделок совершается по телефону, и лишь 10% проходит через выставочный зал. Операторы принимают около 26 тыс. звонков в неделю. У нас есть пять линий класса Т-1, каждая поддерживает 24 номера. Хотя сейчас нам не нужно столько номеров, мы решили ввести эту линию заблаговременно, чтобы облегчить доступ к нам всем желающим. Редко все линии одновременно бывают заняты, однако случается и такое. С нами также можно связаться по электронной почте: ReplaceLtd@aol. com.

Клиент, который звонит нам впервые, обычно видел нашу рекламу и желает получить список имеющихся в продаже товаров и общую информацию о компании. Оператор старается понять нужцы каждого клиента. Для этого при первом звонке нам необходимо получить имя и адрес клиента, информацию об имеющихся у него для продажи товарах, которые могут заинтересовать нас, а также предложить помощь в поиске нужных ему предметов. Для нас исключительно важна правильно составленная матрица цен. Как я уже говорил, мы обязательно интересуемся, как клиент узнал о компании — из рекламы, от знакомых или из других источников. Другими словами, наша главная задача — включение клиента в базу данных и получение от него максимального объема полезной информации. Наконец, оператор обязан выяснить, как компания может помочь клиенту в поиске нужных ему предметов, будь то фарфор, хрусталь, серебро, стекло, керамика и пр. Мы знакомим клиента с прочими услугами, которые предлагает наша компания. Ведь очень многие думают, что мы занимаемся исключительно фарфором!

У нас есть информация о более чем 2,5 миллионах клиентов. Проблема лишь в том, что данные быстро устаревают, и мы не можем на них полагаться, например, трудно сказать наверняка, интересует ли все еще клиента тот или иной предмет. Если к нам поступает звонок от клиента, который уже внесен в базу данных, оператору достаточно ввести номер телефона звонящего, — и вся информация уже на экране.

Таким образом, у наших операторов есть определенный шаблон действий. В среднем один оператор принимает от 70 до 110 звонков ежедневно. Мы стараемся подбирать людей, у которых уже есть опыт подобной работы. Они должны выдерживать такой режим работы, когда весь день надо сидеть за столом и постоянно принимать звонки. Новые сотрудники проходят курс обучения в течение месяца, затем работник может пойти на двухнедельный практикум. За это время он привыкает к мониторам и учится обращаться с компьютерной системой. Новичок находится рядом с опытным сотрудником, слушает и наблюдает, как тот работает.

У нас бывают периоды, когда звонков столько, что операторы не в состоянии их все обслужить. Поэтому наши сотрудники, занятые другими обязанностями, также проходят подготовку и в моменты пиковых нагрузок могут обслуживать звонки и принимать заказы. Всем руководителям, не исключая и Боба, приходится заниматься этим время от времени. Как только человек набрал наш номер, специальное устройство передает ему записанное сообщение; до этого его звонок не передается оператору. После воспроизведения этого сообщения звонящий набирает ту или иную цифру (об этом также говорится в сообщении), и сигнал поступает оператору. Компьютер отслеживает интенсивность обращений, и если в очереди находится больше двух звонков, на которые операторы не могут ответить, звонок перенаправляется к одному из прочих сотрудников компании. Звонок может раздаться, например, в бухгалтерии, а отделе почтовых отправлений или обслуживания заказов. Звонки также могут перенаправляться к некоторым руководителям, например, в кабинеты Боба и Келли. Если звонков очень много, в операторской загорается специальная лампочка, тогда работники не уходят на перерыв, а работают, пока не схлынет поток звонков.

Так работает наша система. У нас есть еще так называемый “Код 2”, что-то вроде объявления о чрезвычайной ситуации, которое может дать каждый сотрудник, объявив положение “Код 2” по внутренней системе связи.

Не существует специальных правил, когда объявлять “Код 2”. Например, на телефонах есть дисплеи, на которые выводится информация о количестве звонков в очереди и максимальном времени ожидания каждого их них. Если я вижу, что на линии больше трех входящих звонков, на которые некому ответить, а время ожидания 20 секунд и больше, я объявляю положение “Код 2” по внутренней связи через громкоговорители, чтобы проинформировать всех служащих.

Благодаря такой системе мы успешно справляемся с пиковыми нагрузками. Среднее время ожидания для каждого звонка не должно превышать 8 секунд. Если все линии заняты и мы не можем ответить на звонок, система определения телефонных номеров регистрирует этот звонок, и на следующий день мы перезваниваем клиенту и предл агаем свои услуги.

Пять контролеров следят за приемом звонков для контроля качества обслуживания клиентов, ежедневно они составляют отчеты, чтобы мы не упустили ни одной детали. Нам известно количество звонков, принимаемых каждым оператором, средняя продолжительность одного разговора и множество прочей информации. Нужно заметить, что главный резерв в случае возникновения положения “Код 2” — это, как ни странно, руководство компании. Например, сам Боб Пейдж вчера принял 69 звонков. Многовато, но ему нравится отвечать на звонки. Руководство получает возможность напрямую общаться с клиентами.

Подобная система и 20 входящих линий установлены и в отделе снабжения. Здесь работники занимаются организацией закупок. 12 человек работают в отделе обслуживания клиентов — они дают консультации, работают с возвращенными заказами, решают другие вопросы. Сейчас мы рассматриваем возможность объединения всех трех отделов и создание новой системы, которая перенаправляла бы входящие звонки операторам в соответствии с их компетенцией по тому или иному вопросу.

После того как клиент дозвонился и поговорил с оператором, а его занесли в базу данных, создается файл с его заказами. На следующий день мы отправляем клиенту прайс-лист, скажем, с предметами сервиза, которые интересуют его и которые есть у нас на складе. Прайс-лист высылается почтовым отправлением первого класса, поскольку это быстрее. Иногда мы отправляем проспект или каталог.

Если клиент ищет определенное блюдо из такого-то сервиза, а у нас его сейчас нет, мы предлагаем клиенту обслуживание по программе “первый звонок за счет клиента”. Если клиент соглашается, то мы перезвоним ему сразу же, как только нужный предмет появится у нас; этот звонок, как ясно из названия, идет за счет клиента. Эта программа дает клиенту то преимущество, что он узнает о появлении нужного предмета первым, раньше тех, кто ищет то же самое, но кого мы уведомляем почтовым сообщением. Сначала эти звонки действительно шли за счет клиентов, однако со временем мы заметили, что тратим слишком много времени, пытаясь дозвониться; тогда мы стали платить за них сами. С другой стороны, если клиент соглашается на такое предложение, он может оказаться очень выгодным для нас. Если предметов, которыми интересуется клиент, согласившийся оплачивать наши звонки, поступает слишком много, мы почтой уведомляем об их наличии других желающих. Письмо отправляется третьим классом и доходит в течение 10 дней. У нас существуют специальные правила относительно того, в каких ситуациях мы оповещаем сразу нескольких клиентов.

Кроме того, время от времени мы осуществляем “массовые распродажи”. Именно в эти периоды на наши почтовые отделы ложится основная нагрузка. Мы сортируем предметы по категориям, чтобы сделать предложения разнообразнее и заманчивее. На основе нашей истории сбыта и имеющихся запасов компьютер подсчитывает процент скидки с цены и выдает рекомендуемые квоты продаж. Массовые распродажи мы проводим пять раз в год в течение трех недель; в это время мы отправляем от 240 тыс. до 375 тыс. писем. Если у нас после распродажи остаются непроданные предметы, в следующий раз скидку на них можно увеличить. Один или два раза в год мы рассылаем списки товаров (без скидок) каждому клиенту из нашей базы данных.

— Итак, как я уже говорил, — заключил Келли, — каждый клиент за год получает от нас немало писем. Это обходится дорого, кроме того, мы не хотим утомлять клиентов ненужными предложениями. Поэтому мы постоянно работаем над улучшением стратегии общения с клиентами. Мы должны все время спрашивать себя: есть ли более эффективные способы общения с клиентами и как их использовать в нашей системе?

ФИНАНСЫ

Прибыль и убытки

После того как представители университета вышли, Келли вернулся к финансовым документам, лежавшим на его столе. Перед компанией стоял ряд задач, начиная с эффективного использования кадров и площадей и заканчивая вопросом, который в неформальной обстановке руководители компании обсуждали вот уже несколько лет: надо ли тщательнее и обдуманнее планировать развитие компании? Поскольку у Replacements фактически не существовало конкурентов, дискуссии велись о рыночном потенциале и о последствиях роста для подразделений компании.

Келли довольно давно подумывал о планировании роста компании. Его характер, опыт и образование подсказывают, что плановый рост — ключевое условие стабильной деятельности компании в долгосрочной перспективе. Прежде он работал в компаниях, которые предпочитали приспосабливаться к переменам, вместо того чтобы их планировать или хотя бы заблаговременно продумывать курс действий. Результаты таких “полетов вслепую” убедили его в важности планирования.

Хотя опыт разработки планов развития у Келли был невелик, однако он осознавал значение общей стратегии. В последнее время развитие компании шло в основном за счет приобретения списков клиентов. Изучая результаты приобретений (табл. 18.8 и 18.9), он начинал сомневаться в преимуществах такой политики и задавался вопросом, лучший ли это способ использования ресурсов компании. Учитывая потенциал рынка, следовало решить, на чем концентрироваться усилия — на развитии товара и рынка или на приобретениях.

Финансирование операций много значило и с точки зрения долгосрочного планирования. Объем получаемой прибыли и стабильный поток денежных поступлений компании говорят в пользу привлечения в Replacements заемных средств. Несмотря на то, что внешнее финансирование способствует росту доходов и таких показателей, как прибыль на инвестированный капитал, Боб Пейдж пытается избежать накопления долгосрочной задолженности. Компания использует кредиты банков лишь в случае крайней необходимости, но финансовая политика компании в кратком виде формулируется как “не делать долгов”. Какую прибыль ни сулило бы внешнее финансирование, его неприятие происходит, в основном, из боязни чужого влияния и возможности вмешательства в дела компании.

(зультаты приобретения списков клиенте

Таблица 18.8. Replacements! (первый год)

Год приобретения Общая стоимость, тыс. Общая прибыль за счет новых    Общее количество новых

долл. приобретений, тыс. долл. клиентов в год приобретения

До 1992 (всего)

333.500 49,300

194.500

255.000 43,631

1169.000 2044,931

8427

129045

16418

66103

123067

123905

466965

1993

1994

1995

1996