2. Mikasa, Inc. Приблизительный объем продаж в 1996 году 372,3 млн. Долл. Акционерная компания со штаб-квартирой в Лондоне.

3.    Noritake Company, Inc. Приблизительный объем продаж в 1996 году 51 млн. долл. Владелец Noritake Company, Ltd. Штаб-квартира в Лондоне.

4.    Royal China and Porcelain Companies, Inc. Приблизительный объем продаж в 1993 году 39 млн. долл. Владельцы Royal Worcester Spode, Ltd.', Gorham, Inc. Штаб-квартира в Лондоне.

5.    Royal Doulton USA, Inc. Приблизительный объем продаж в 1992 году 8,4 млн. долл. Владелец Pearson, Inc. Штаб-квартира в Лондоне.

6.    Waterford Wedgwood PLC., Inc. Приблизительный объем продаж в 1996 году 636,7 млн. долл. (Wedgwood Group (фарфор) 378 млн. долл., Waterford Crystal (хрусталь) 259 млн. долл.)

7.    Oneida Silversmith Division. Приблизительный объем продаж в 1996 году 270 млн. долл. Владелец Oneida Ltd. (Oneida Ltd. — объем продаж в 1996 году 376,9 млн. долл., 54% всего рынка столовой посуды.)

8. Reed and Barton Corporation. Приблизительный объем продаж в 1995 году 43 млн. Долл. Закрытая акционерная компания, штаб-квартира в Лондоне.

9.    Syratech Corporation. Приблизительный объем продаж в 1996 году 270,9 млн. долл. Серебряные и посеребренные изделия под торговыми марками Wallace, International Silver, Westmoreland. Приблизительный объем продаж Wallace Silversmith в 1996 году 75 млн. долл. Есть прибыльное подразделение торговли мебелью.

10. Durand International. Приблизительный объем продаж в 1994 году 24 млн. Долл. Производство свинцового хрусталя. Закрытое акционерное общество со штаб-квартирой в Лондоне.

Источник. HFN, September 1997, р. 5—29.

В статье HFN отмечались ключевые тренды рынка посуды.

•    Магазины современного стиля (например, Linens and Things) и домашней утвари (наподобие Bed, Bath и Beyond) оказывают определяющее влияние на развитие отрасли.

•    Переход к “продаже по частям”, когда покупателю разрешается приобрести не весь сервиз или комплект целиком, а лишь отдельные составляющие. Молодожены, например, покупают только глубокие тарелки. Некоторые покупатели предпочитают покупать часть стандартного каждодневного сервиза и часть праздничного.

•    Постоянное вытеснение праздничной посуды стандартной и более дешевой вследствие демократизации делового этикета. В фарфоре усиливается роль цвета.

•    Поколение бэби-бумеров начинает массово откладывать деньги на старость, а для борьбы со стрессами — чаще питаться вне дома и больше времени уделять активному отдыху.

•    Наблюдается стабильный рост спроса на праздничную посуду, качественные столовые приборы и хрусталь, однако, по мнению аналитиков, возможности рынка парадного фарфора исчерпаны. Компания Noritake, второй по величине производитель парадного фарфора, в своем производстве ориентируется в основном на повторные закупки (комплектация сервизов по мере утраты части предметов) и на богатые молодые пары. Хотя производители парадной посуды замечают падение спроса на их изделия при соответствующем повышении интереса к праздничной посуде, однако они считают, что парадная посуда будет пользоваться спросом всегда.

Маркетинговая стратегия Replacements

При обсуждении маркетинговой стратегии компании Келли Смит замечает: “Боб Пейдж говорит, что мы должны перепробовать все”. Келли — вице-президент компании по финансам и отвечает за маркетинговую политику Replacements. Келли пришел в компанию в 1995 году с дипломом бакалавра университета, затем получил степень магистра по специальности бухгалтер-аудитор и работал с такими компаниями, как аудиторская фирма Arthur Andersen, текстильное производство Kayser Roth и NationsBank.

Например, в июне 1994 года компания решила попробовать дать рекламу в Parade Magazine — бесплатно распространяемом приложении к воскресным газетам. Команда из Parade давно старалась привлечь нас в качестве рекламодателя. Мы разместили рекламу лишь в тех изданиях, которые распространяются на Западном побережье, поскольку считали, что там, и особенно в Калифорнии, найдутся для нас потенциальные клиенты; кроме того, мы хотели оценить эффективность рекламы в Parade на примере одного региона. Совершенно случайно наши первые рекламные объявления появились через два месяца после землетрясения в Калифорнии, которое, видимо, лишило многих жителей фарфора и хрусталя. Реклама вышла в воскресенье, а в понедельник клиенты уже обрывали наши телефоны. За день к нам поступило больше 3000 звонков, что в то время было для нас рекордным показателем, который продержался довольно долго.

Чтобы вы смогли составить представление о темпах нашего развития, я скажу, что вчера мы приняли — минутку, я взгляну в свои записи — да, вчера мы приняли 4800 звонков. Сейчас это вполне нормальный дневной показатель.

Уверен, вам интересно знать, какие маркетинговые цели мы ставим перед собой? Во-первых, наша главная задача — поиск подходящих средств рекламы для привлечения новых клиентов. Исторически сложилось так, что нам нужны большие рекламные площади. Мы, в отличие от многих компаний, использующих методы прямого маркетинга, не занимаемся выпуском проспектов, каталогов, а равно прямой почтовой рассылкой списков товаров, которые хотим купить. Те немногие попытки, которые мы предпринимали, не дали никакого результата: для успешной работы нам надо знать, какие предметы интересуют данного клиента и что он готов нам продать. Мы пытались обращаться в магазины для новобрачных, чтобы получить от них списки клиентов, интересующихся теми или иными товарами, о которых нам известно, что они сняты с производства, однако этот способ оказался неэффективным. Поэтому главная наша задача в маркетинге — поиск такого информационного канала, который обеспечил бы нам необходимые объемы продаж. Мы уверены, что такие каналы есть; осталось их найти.

Во-вторых, нам нужна более совершенная стратегия контакта с клиентами. Каждому человеку, который включен в нашу базу данных, мы несколько раз в год отправляем сведения

о наличии товаров с указанием цен. У нас бывают сезонные и тематические распродажи. В общем, мы контролируем этот процесс, однако теоретически мы могли бы рассылать намного больше прайс-листов с персонализированными перечнями. Сегодня мы не ведем записей о покупках наших клиентов (так называемых клиентских историй) и редко обновляем свою базу данных. Мы должны разработать стратегию увеличения продаж, при которой нам не приходилось бы рассылать прайс-листы сотнями тысяч. Однако мы не собираемся полностью отказываться от этого способа. В июне 1995 года мы всего лишь на месяц остановили рассылку (из-за перехода на новую компьютерную систему), и объемы продаж тут же сократились. Мы прекрасно понимаем значение рассылки для поддержания роста продаж. На прошлой неделе я сделал кое-какие расчеты. Если вы занесены в нашу базу данных по одной категории, то получаете в год от четырех до шести прайс-листов. Если вы включены в нашу базу данных по восьми категориям, то получаете в год уже 48 прайс-листов — и все в обычных старомодных конвертах. Так что нам предстоит продумать систему, как мы это называем, персонализированной рассылки.

Наш целевой потребитель — любой человек, у которого есть желание получить недостающий или заменить утраченный предмет сервиза, будь то фарфор, серебро, хрусталь или стекло. Мы также продаем коллекционные предметы.

Целевая аудитория

Несколько лет назад мы провели одно исследование и выяснили, что наш средний клиент — состоятельная женщина в возрасте от 45 до 75 лет. К сожалению, сейчас у меня нет под рукой этого отчета.

Товар

Думаю, первый вопрос, который задают большинство людей, это “Как вы находите все те вещицы, которые продаете?” Конечно, у нас необычный бизнес. В отличие от большинства розничных торговцев, мы не можем позвонить производителю и попросить: “Отправьте нам 10 разных сервизов”.

Главный канал наших поставок — полторы тысячи или около того энергичных независимых поставщиков, которые покупают фарфор и прочие интересные нам предметы везде, где только можно, — на блошиных рынках, аукционах, в антикварных магазинах. Обычно поставщики смотрят по нашему каталогу, сколько мы готовы заплатить за тот или иной предмет (табл. 18.2), а потом торгуются с продавцом, чтобы купить несколько дешевле. Поставщик зарабатывает на разнице цен — так же зарабатываем и мы, когда продаем предмет по цене несколько выше, чем та, которую мы заплатили поставщику.