2000 Годы, а средством достижения этой цели — разработка нескольких новых продуктов, снижение издержек за счет устранения свойств товара, не повышающих потребительской ценности, и работа без потерь.

Руководство Campbell было уверено, что приобретение контрольного пакета Arnott’s Ltd. обеспечит компании конкурентное преимущество на азиатском рынке печенья и крекеров с оборотом в 3 млрд. долл. Компания Arnott’s, которой исполнилось 132 года, была самым известным в Австралии производителем продуктов питания, имела доступ к дешевому сырью и владела эффективными производственными технологиями. Удачное расположение сделало экономически выгодным экспорт товаров Arnott’s в Азиатско-Тихоокеанский регион. Подразделение Biscuit and Confectionery вывело на мировой рынок популярные продукты Pepperidge Farm в 1999 году, когда Arnott’s начала продажу Goldfish в Австралии.

Группа Away from Home

Дэйл Моррисон, как и Дэвид Джонсон, высоко оценивал роль Away from Ноте — поставщика продуктов для сетей общественного питания — в повышении продаж и доходов компании. По прогнозам, в 2000 году вне дома (away from home, откуда и название. — Прим. перев.) будет потребляться 46% всех пищевых продуктов в США, а на питание в ресторанах американцы потратят 342 млн. долл. В среднем за один день в заведениях общественного питания американцы съедают примерно 140 млн. блюд. Кроме того, 21% американских семей ежедневно заказывают готовую пищу, либо через систему доставки, либо забирая еду из ресторана. Руководство Campbell видело две целевые группы — покупатели полуфабрикатов для приготовления дома и посетители кафе и ресторанов. Моррисон считал, что Campbell должна стать поставщиком супов и других готовых продуктов для обеих категорий: “Если взглянуть на наше производство супов в США, то нам принадлежит 80% рынка консервированных и готовых супов. Казалось бы, чего еще желать? Но если взглянуть на потребление супов вообще, то наша доля — 38%. При таком подходе у нас огромные возможности роста””.

В 1999 году продажи в подразделении Away from Ноте достигли 507 млн. долл., что на 12% превысило показатель предыдущего года. Подразделение поставляло гарниры для жареных цыплят Kentucky Fried Chicken, супы для примерно трети ресторанов McDonald’s и широкий выбор закусок Prego и супов Campbell для различных ресторанов и кафетериев; напитки V8 Splash и сальса Расе также распространялись по ресторанам, гастрономам и кафе. Инженеры Campbell создали автомат по продаже супа порциями для кафетериев и гастрономических отделов супермаркетов и суповой котел для школьных столовых; организовали поставку комплексных обедов в гастрономические отделы супермаркетов и кафетерии — каждый обед состоял из мяса и гарнира, в отдельной тарелке, которые для доставки упаковывались в контейнеры по 1,2 и 2,2 кг. Campbell также открыла несколько пробных суповых киосков в аэропортах и на стадионах. Приобретение в 1998 году компании по производству супов Stockpot позволило Campbell расширить присутствие своих марочных супов на рынке поставок в сети общественного питания, поскольку Campbell получила технологию Stockpot приготовления супов длительного хранения без консервантов.

Campbell Soup в начале 2000 года

В рейтинге пищевых компаний журнала Fortune компания Campbell Soup занимала четвертое место в 1999 и 2000 годах; по рейтингу Fortune 500 компания занимала третье место среди самых прибыльных компаний. Однако финансовые и производственные показатели компании были слишком скромными, чтобы она могла считаться “лучшей по всем показателям” (цель Дэвида Джонсона). В своем обращении к акционерам в 1999 году Дэйл Моррисон выразил уверенность, что, несмотря на серьезные проблемы, стоящие перед всей пищевой промышленностью, и неудачные попытки Campbell Soup переломить ситуацию на биржевом рынке, компания в любом случае обеспечит своим акционерам надлежащий уровень доходов.

Первейшей целью Campbell Soup будет — и всегда было — повышение благосостояния ее акционеров. Многие годы мы с успехом справлялись с этим заданием. Сегодня перед нами, как и передо всей пищевой индустрией, возникли трудности, о которых уже немало сказано и написано. Трудности эти вызваны, в частности, изменением потребительских привычек и исчерпанием многих возможностей роста. За последние несколько лет финансовые показатели в пищевой индустрии были ниже средних значений по всей промышленности. И, как мы знаем, в этом году Campbell Soup разочаровала своих инвесторов. Цена акции Campbell уменьшилась на 19% в прошлом [1999] финансовом году. Поэтому наши акционеры имеют полное право спросить: “Что ожидает Campbell Soup в будущем?”

В ответ я скажу одно лишь слово — суп. Главный продукт нашей компании. Для миллионов людей торговая марка Campbell стала синонимом качества, пользы, лучших моментов домашней жизни.

Кроме супов, мы конкурируем в категориях, которые ждут огромные возможности в связи с меняющимися предпочтениями и стилем жизни потребителей; я говорю о соусах, напитках, кондитерских изделиях. У Campbell прекрасные возможности в этих категориях благодаря мощным брэндам V8 и V8 Splash, Расе, Prego, Franco-American, Pepperidge Farm, Arnott’s и Godiva⁴⁹⁷.

Надвигающиеся проблемы

Несмотря на оптимистические уверения Моррисона, цена акции Campbell продолжала падать с отметки 63 долл. (самая высокая цена, достигнутая в начале 1998 года за все существование компании). В течение первых девяти месяцев 1999 года цена акции почти постоянно колебалась в пределах 40—45 долл.; поздней осенью произошло резкое падение до 30 долл. вследствие ряда причин: серии коллективных исков акционеров, обвинивших Campbell в искажении отчетности с целью введения в заблуждение акционеров; отзыва в феврале 2000 года партии овощного консервированного супа общим весом около 50 тонн в 13 штатах из-за того, как покупатели обнаружили в нем длинные полоски металла; прогнозов ухудшения продаж брэндов Campbell, высказанных аналитиками с Уолл-Стрит и руководством Campbell. Хотя для Campbell финансовые результаты второго полугодия

1999 года оказались несколько лучше, чем ожидалось, некоторые эксперты с Уолл-Стрит считали, что годовой доход на одну акцию в 2000 финансовом году (оканчивающемся в июле) составит 1,86 долл. при вероятном повышении до 1,99 долл. в 2001 году.

22 марта 2000 года Дэйл Моррисон оставил пост президента, главы и директора компании Campbell. Его место занял Дэвид Джонсон, согласившийся вести дела компании до тех пор, пока Совет директоров не найдет подходящего кандидата. 22 марта 2000 года по состоянию на закрытие биржевых торгов цена акции Campbell потеряла 1⁷/₁₆ долл. и составила 29^и/₁₆ долл.

Ситуация для анализа 18⁴⁹⁸

Replacements, Ltd.: заменять незаменимое

Лью Дж. Браун Тони Р. Уинглер В ид ия Гаргея Джон X. Ландин Кевин Б. Лоу Дон К. Сауэрс Кристин М. Кешман Чарльз А. Кайвет

University of North Carolina at Greensboro

5 сентября 1997 года, во втором часу пополудни, у центрального входа в офис компании Replacements, Ltd. собралась группа преподавателей и студентов из университета Северной Каролины в Гринсборо. Главный офис компании находился на восточной окраине Гринсборо, неподалеку от автострад 85 и 40. Мимо представителей университета нескончаемым потоком двигались клиенты Replacements, Ltd. — одни спешили в просторный выставочный зал компании на первом этаже, другие выходили оттуда.

Когда все собрались и группа вошла в здание, Дуг Андерсон, исполнительный директор компании, пригласил посетителей в конференц-зал на второй этаж. Там уже находились Рон Свенсон, вице-президент по информации, Скотт Флеминг, вице-президент по производству, и Келли Смит, вице-президент по финансам (рис. 18.1).

Вскоре в конференц-зал вошел президент компании Боб Пейдж. Как и остальные представители компании, он был одет подчеркнуто неформально, в темно-синий свитер со значком Replacements, Ltd. За ним по пятам следовали две таксы— черная Труди и желтокоричневый Тоби. Боб всегда брал их с собой на работу, и они свободно гуляли по офисам компании. Они приходили и уходили когда и куда им вздумается, даже на самые важные совещания, таская за собой свои игрушки.

После обмена приветствиями Боб Пейдж сказал: “Я не самый лучший оратор, но хотел бы рассказать об истории нашей компании. Думаю, это пригодится вам в работе над ситуацией для анализа”.

Я родился на небольшой табачной ферме в округе Рокингхем, неподалеку от Рейдсвиля. У меня двое братьев и сестра. Нас воспитывали на ферме в постоянном труде. Когда пришло время, я поступил в университет Северной Каролины. Спустя два года, я принял решение перейти в университет Северной Каролины в Чейпл-Хилл на специальность бухгалтерский учет. После окончания университета меня забрали в армию. Вернувшись домой в 1970 году, я устроился в бухгалтером в одну компанию, а позже получил диплом бухгалтера-аудитора.

Спустя несколько лет, в силу определенных причин, я согласился работать государственным аудитором в Северной Каролине. С первых дней работы я возненавидел свою работу. Мне не нравились все эти строгости, правила и ограничения. Я ужасно страдал.

Дуг Андерсон, исполнительный директор

Директор по менеджменту

Менеджер по кадрам

Специальные

проекты

Менеджер графического отдела

Менеджер по общим вопросам

Келли Смит, вице-президент по финансам

[Дэйл Фредриксец-

У директор

Директор * по маркетингу

Координатор

закупок

Главный

бухгалтер

Рон Свенсон, вице-президент по информации

Заведующий выставочным залом

Разработчик

программного

обеспечения

(Директор

Йформационным

'•системам

Администратор ; UNIX-систем

Руководитель

производства

Отдел аналитических исследований

Менеджер по вопросам опла'

Скотт Флеминг; |резидент по производству

К

Директор по фарфору и хрусталю

Менеджер по столовым приборам ..

Менеджер по реставрации

Директор

склада

t Директор I* по снабжению

Директор по продажам и обслуживанию, клиентов

Рис. 18.1. Организационная структура Replacements, Ltd.

Чтобы как-то избавиться от внутреннего дискомфорта, я стал завсегдатаем “блошиных рынков”, покупал и перепродавал разные вещицы. Нередко, закончив работу в пятницу, я всю ночь проводил в пути, чтобы к утру оказаться на барахолке где-нибудь в Теннеси.

Все больше моих знакомых узнавали о моем хобби и просили подыскать им те или иные вещи; особенным спросом пользовался фарфор. Например, человек разбил предмет из сервиза, а таких больше не выпускают. Или кому-то не хватает чашки или блюда для полного набора. Получая заказ, я записывал данные на карточки размером 7,5 х 12,5 см и хранил их в старой коробке. Бродя по рынкам, я присматривал заказанные предметы и покупал их, а по возвращении домой сообщал заказчикам об этом письменно или по телефону.

В то время я все еще был на государственной службе. Слухи о моем хобби распространялись, заказов становилось все больше. Я возвращался с работы поздно вечером, и меня ждали пачки писем и десятки сообщений на автоответчике. Я перенес все свои карточки в спальню, чтобы удобнее было работать, а заказы для отправки по почте паковал на полу в кухне.

К 1981 году я почти все ночи посвящал своим заказам. За предыдущий год я выручил на продаже фарфора и прочих вещиц 53 тыс. долл. Поэтому я наконец решился и в марте 1981 года уволился с работы, чтобы попытаться делать бизнес на своем хобби. Друзья считали меня сумасшедшим, потому что хорошее место я променял на “старые тарелки”. Но мне очень хотелось заниматься интересным для себя делом, получать от работы удовольствие. Я верил, что рано или поздно добьюсь успеха.

Во-первых, мне нужно было помещение, поскольку моя квартира полностью перестала отвечать своему главному предназначению. Я арендовал часть здания в Гринсборо площадью в 45—55 кв. м. Кроме того, мне нужно было на чем-то перевозить свои приобретения, поэтому я приобрел за 3000 долл. подержанный грузовичок — для этого пришлось заложить мою старую Toyota. Для упаковки заказов я нанял на неполный рабочий день студента колледжа, остальную часть работы выполнял сам. По-прежнему все выходные я проводил в разъездах.

В сентябре 1981 года я официально зарегистрировал компанию под названием Replacements и приобрел у владельца в кредит здание общей площадью в 185 кв. м. К этому времени у меня было уже несколько работников с неполной занятостью, и мне опять на хватало места. Я занялся поисками нового помещения. Региональные различия в законодательных нормах и налоговых ставках были настоящим бедствием.

Я снял помещение площадью 370 кв. м, и через год нам опять стало тесно. Это было, кажется, в 1982 году; я выкупил два прилегающих земельных участка, и мы построили собственное здание площадью 1400 кв. м.

Где-то в 1986 году мы снова переехали. На этот раз в нашем распоряжении было больше 3700 кв. м, а в штате компании уже было почти 50 человек. В том же году я чуть было не погиб в автомобильной катастрофе во время одной из поездок, и около пяти месяцев провел в инвалидном кресле.

К началу 1989 года я понял, что нужно расширяться. На этот раз я намеревался найти такой участок земли, который нам не пришлось бы опять через время покинуть. Как-то друг случайно приметил участок земли площадью 35 га, который мы теперь занимаем. Переезд был сущим кошмаром. Я купил этот участок, и мы построили здание общей площадью в 9755 кв. м. Два месяца потребовалось на то, чтобы усилиями двух бригад перевезти на новое место все наши сокровища. Расстояние между новым и старым зданиями — 32 км. Работа в этот период превратилась в ад — никто не мог точно сказать, где находится та или иная вещь. Нередко необходимый предмет оказывался на старом месте, и приходилось специально за ним ехать.

В 1994 году мы расширились, добавив к своим владениям еще 11150 кв. м. Когда вам будут показывать здание, вы увидите, что нам опять не хватает места!

Сегодня в нашем офисе работают примерно 500 сотрудников, и еще 1500 дилеров обыскивают для нас рынки, барахолки, аукционы и пр. Ежеквартально мы публикуем каталог нужных нам предметов из 95 тыс. единиц с указанием цен, которые мы готовы за них заплатить дилерам или частным лицам. Сейчас на наших складах хранится четыре миллиона различных предметов. Мы покупаем остатки продукции у производителей, когда они сни-

мают с производства те или иные линии товаров; мы покупаем и те, которые еще выпускаются. Также мы покупаем столовое серебро и другие столовые приборы, хрусталь и коллекционный фарфор. В среднем за неделю к нам поступает около 26 тыс. звонков. Объем продаж в этом году прогнозируется на уровне 60 млн. долл. (рис. 18.2) — неплохо для “старых тарелок”. К тому же мы крупнейшая в мире компания такого рода. У нашего ближайшего конкурента ежегодный объем продаж составляет 3 млн. долл. при штате в 10 работников. Можно считать, что конкурентов у нас нет.

И я счастлив. Я единственный владелец этого бизнеса, при этом я живу все в том же доме площадью 120 кв. м, который купил еще 14 лет назад за 55 тыс. долл., и езжу на семилетнем Ford Explorer. Я получаю искреннее удовольствие, помогая людям находить утраченные или сломанные вещи. Фарфор, хрусталь — это все очень личное. К нам часто приходят люди и приносят сервизы или хрусталь: например, им предстоит переезд в дом престарелых, а там это негде держать, а родственников не осталось. Вот они и просят нас, чтобы добро не пропало, подыскать покупателя. И мы его находим. Клиенты звонят ежедневно. В общем-то, наш бизнес — творить добро и приносить людям счастье.

Вы из бизнес-школы, не так ли? Мы рады, что вы пришли. Мы постоянно ищем новые идеи. Но только мы не занимаемся составлением всяких там бизнес-планов. У нас нет стратегии и маркетинговых планов тоже. У нас нет бюджета. У нас вообще мало что из того, что вы изучаете, и тем не менее наш бизнес процветает.

МАРКЕТИНГ

Рынок столовых принадлежностей

Боб Пейдж открыл огромный, неосвоенный рынок подержанного фарфора, хрусталя и столовых приборов, однако никто не мог точно определить объемы этого рынка. Никто никогда не проводил маркетинговых исследований в этом сегменте и не составлял маркетинговых отчетов.

450

400

350

g Количество сотрудников * J-\-

о¹-1-1-1-1-1-1-1-» О

1988 1990		1992	1993	1994	1995	1996
	1988	1990	1992	1993	1994	1995	1996
Количество сотрудников	145	162	150	212	270	345	396
Объемы продаж (тыс. долл.)	9,241	13,720	15,446	20,090	29,192	34,209	43,775

Рис. 18.2. Объем продаж и численность сотрудников Replacements, Ltd.

Зато имеется кое-какая информация о розничном рынке посуды. Анализ этой отрасли впервые был опубликован в журнале NFH в сентябре 1997 года, в сжатом виде представлен в табл. 18.1, с перечислением ключевых производителей. Говоря о “рынке посуды”, мы в данном случае имеем в виду столовую посуду, стекло, хрусталь и столовые приборы. Столовую посуду можно условно разделить на стандартную (изготовляемую в промышленных масштабах, так называемую обычную посуду для повседневного пользования), праздничную (отличающуюся от обычной более качественным оформлением и ценой повыше) и парадную (предназначенную для торжественных мероприятий, сюда же относится китайский фарфор). К категории хрусталя относятся так называемые стеклоизделия на ножке — рюмки, бокалы, фужеры, например бокалы для вина. В категорию столовых приборов входят столовое серебро (в том числе высшей пробы), любая посеребренная посуда, включая посеребренные столовые приборы, приборы из нержавеющей стали.

ностей в 1996 году

А. Общий объем продаж

Категория	Объем розничных продаж, млн. долл.	Доля в общем объеме, %
Столовая посуда	1659	40,3
Стекло и хрусталь	1706	41,4
Столовые приборы	753	18,3
Общий объем продаж	4118	100 (+3,3 с 1995 года)
В. Анализ рынка столовой посуды
Категория	Объем розничных продаж, млн. долл.	Доля в общем объеме, %
Обычная	934,2	56,3
Парадная	431,2	26,0 (-2 с 1995 года)
Праздничная	293,6	17,7
Общий объем продаж столовой посуды	165,9	100 (+2 с 1995 года)
С. Хрусталь
Категория	Объем розничных продаж, млн. Долл.	Доля в общем объеме, %
Хрусталь подарочный	455,7	68,1
Хрусталь на ножке	175,3	26,2 (+1,92 с 1995 года)
Прочий хрусталь	38,1	5,7
Общий объем продаж хрусталя	669,1	100 (+5 с 1995 года)
D. Столовые приборы
Категория	Объем розничных продаж, млн. Долл.	Доля в общем объеме, %
Из нержавеющей стали	535,9	72
Серебряные	152,0	20 (с 1995 года без изменений)
Посеребренные	65,0	8
Общий объем продаж столовых приборов	752,9	100 (+5 с 1995 года)

Основные производители праздничной столовой посуды

1.    Lenox, Inc. Приблизительный объем продаж в 1996 году 370 млн. долл. Владелец Brown-Forman, Corp. Филиалы: Dansk International Designs, Ltd;, Gorham, Inc. ', Kirk Stieff.