1994-1997: Реакция на снижение прибыли

К 1994 году объем продаж превысил 150 млн. долл., компания начала осваивать зарубежные рынки, в штате числилось 600 человек. Но будущее не внушало надежд: 1994 год завершился убытками. Пока никто не претендовал на вторую по величине долю американского рынка мороженого суперлюкс (34% по сравнению с 44% Haagen-Da&), но Ben & Jerry’s начала терять свои позиции. Чистая прибыль постоянно сокращалась после 1993 года, когда она достигла самого высокого показателя в 7,1 млн. долл. (табл. 15.2, рис. 15.2). Коуэн чаще других занимал пост главы компании, однако рост компании наблюдался только тогда, когда на посту главы или генерального менеджера находился Чико Лагер — с 1982 по 1990 годы. Коуэна больше привлекала борьба за социальную справедливость, он часто встречался с разделявших его убеждения главами других компаний из разных стран мира. Член правления Чак Лейси тоже попытался стать у руля, но для карьеры главы компании ему не хватало той амбициозности, которой обладали Коуэн, Гринфилд и Лагер. Замедление темпов роста и сокращение доли рынка угрожали самому существованию компании, а не только ее деятельности в социальной сфере.

Во главе Bert & Jerry’s никогда не стоял профессиональный менеджер, компания избегала коммерческой рекламы, полагаясь на СМИ, которые любили рассказывать о выходках ее основателей и об их общественной деятельности. Однако такой подход утратил былую эффективность, компания не могла бесконечно эксплуатировать свой имидж всеми гонимого борца за справедливость. Пересмотрев принцип оплаты руководителей, Ben & Jerry’s приступила к поискам главы компании, о чем громко оповестила весь свет. Претенденты должны были предоставить эссе объемом около 100 слов на тему, почему они хотят получить эту работу. В 1996 году президентом компании стал Боб Холланд, бывший консультант корпорации McKenzie, который привел с собой небольшую команду. Настоящим испытанием менеджерских способностей Холланда стало управление компанией, в которой отсутствие эффективного руководства с лихвой компенсировалось активной деятельностью Совета директоров, явно подозрительного по “антикорпоративности” мышления. Коуэн, Гринфилд и Фурман имели значительное влияние на компанию, так как им принадлежало около 45% акций. На практике это позволяло им выбирать всех членов Совета директоров и таким образом эффективно контролировать политику компании и ее менеджмент. Отношения с Советом у Холланда не сложились, и через 18 месяцев он оставил свой пост. Пути выхода из кризиса так и не были найдены, а трудовая мораль сотрудников оставляла желать лучшего.

к

(млн. дол

«Таблица 15.2. Чистая прибыль Веп &

Чистая прибыль

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

2,60

3,73

6,67

7,20

-1,86

5,94

3,92

3,89

Источник. Годовые отчеты Ben & Jerry's.

8

Яистая прибыль

-4

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997

Рис. 15.2. Прибыль компании Ben & Jerry’s

Совет директоров был готов платить главе компании зарплату соответствующего размера, но не хотел отказываться от традиционных пожертвований в размере 7,5% прибыли до вычета налогов на благотворительную деятельность. Дух социальной ответственности руководства следовало сохранить обязательно, поскольку это был столь же значимый актив компании, как и производство мороженого. Принимая во внимание эти обстоятельства, а также необходимость борьбы за выживание, совет по рекомендации одного из своих членов пригласил на должность главы компании Перри Одака. Ему предложили начальную зарплату в 300 тыс. долл., и в январе 1997 года он приступил к своим обязанностям.

Одак вырос на ферме в северной части штата Нью-Йорк. Но работу в Ben & Jerry’s он получил не из-за своей “фермерской” биографии, а благодаря богатому опыту в возрождении проблемных компаний. Его наняли сразу после того, как закончился срок его договора о консалтинговых услугах с компанией U.S Repeating Arms, которой он помог выбраться из хронического спада. Этому предшествовал ряд других должностей, от вице-президента по глобальным операциям в Armour-Dial, Inc. до президента в Atari Consumer Products, а также участие в управлении начинающей компании Jovan, производящей парфюмерию и косметику. Профессиональный руководитель, которого интересовали только трудные задачи, который не терпел скучной работы в благополучных компаниях, Одак пришел в мир бизнеса с ученой степенью по экономике сельского хозяйства, которую он изучал в Cornell University, и с курсовой работой по теории бизнеса в придачу.

РЫНОК МОРОЖЕНОГО КЛАССА СУПЕРЛЮКС

Мороженое было известно еще во времена Александра Македонского, а в США его коммерческое производство началось в 1851 году. К 1997 году почти 10% молочных продуктов в США шло на мороженое, рынок которого оценивался в 3,34 млрд. долл. В табл. 15.3 представлены объемы продаж марок мороженого в 1996-1997 годах.

Таблица 15.3. Be;

Объем продаж (млн. долл.)

Все марки	3,34
Частные марки магазинов	1,00
Dreyer’s/Edy's	0,46
Breyer’s	0,40
Blue Bell	0,17
Haagen-Dazs	0,15
Ben & Jerry’s	0,12
Healthy Choice	0,10
Starbucks	0,03
Homemade	0,02
Breyer’s Free	0,02

Источник. Ben & Jerry’s.

Национальные марки молочных продуктов (в отличие от региональных), в том числе мороженого, появились совсем недавно. Самой крупной из них была Dreyer’s (частично принадлежавшая швейцарскому гиганту пищевых продуктов Nestle; на Восточном побережье США она продавалась под маркой Edy’s), владевшая 13,9% американского рынка. За ней следовала Breyer’s, подразделение датско-английской фирмы Unilever, которая владела 12% рынка. Четвертой по величине с долей 5,2% была Blue Bell из Техаса. Доля Haagen-Dazs составляла 4,6%, эта марка принадлежала Grand Metropolitan, компании по производству напитков и продуктов питания из Великобритании. За ней шла Ben & Jerry’s с 3,6% рынка. За ней следовала марка Healthy Choice Premium компании ConAgra по производству сельскохозяйственных потребительских товаров — 3%. По 1% принадлежало Starbucks (одной из марок Dreyer’s), Homemade, Breyer’s Free. Самая большая доля рынка (около 30,2%) приходилась на товары частных марок розничных торговцев. Несколько дешевых марок, которых Ben & Jerry’s не считала своими конкурентами, завершали этот список (рис. 15.3).

Прочие

Homemade

Healthy premium _premium Breyer’s Free

Choice    __    1%_ premium

premium    \    /    1%

^{3% _}

Ben &    \    / 25%

Jerry’s

4%

Haagen-

Dazs 5%

Blue Bell

premium

5%    ____r

/    Частные

^BreV^ers / (    ^|||И    марки

I    магазинов

Dreyer’s/Edy’s    29%

premium 14%

Источник. Ben Д Jerry's.

Puc. 15.3. Доли рынка мороженого в США (1996-1997 годы)

В производстве мороженого возможна экономия на масштабе производства, поэтому крупные производители обслуживают обширные рынки при совсем небольшом числе заводов, хотя перспектива иметь много предприятий в разных географических регионах кажется на первый взгляд весьма привлекательной: можно снизить затраты на транспортировку замороженных конечных продуктов или скоропортящегося сырья — сливок, молока, яиц. У лидера американского рынка Haagen-Dazs было только два завода, у Ben & Jerry’s — три. Но даже при таком небольшом количестве предприятий в 1997 году Ben & Jerry's использовала производственные мощности лишь наполовину.

Хотя компании и принадлежала пятая по величине доля на рынке мороженого (в стоимостном выражении), на рынке она занимала только 3,6%. Но Ben & Jerry’s измеряла свою конкурентную силу не относительно общих по отрасли объемов продаж (включая многочисленные частные марки и дешевые сорта мороженого), а относительно объемов продаж мороженого класса суперлюкс (с высоким содержание жира). Рынок этого продукта был менее раздробленным, Haagen-Dazs занимала 44%, a Ben & Jerry’s владела 34% в супермаркетах (включая ночные магазины и систему общественного питания); объем продаж этого мороженого (по данным кассовых аппаратов) составлял 361 млн. долл. (рис. 15.4). Если учесть замороженные йогурты и шербет обеих компаний, то соотношение несколько иное: Ben & Jerry’s — 36%, a Haagen-Dazs — 42%. Обе компании специализировались на продуктах суперлюкс, получая дополнительный доход от продаж шербета, замороженных йогуртов и мелких дешевых сладостей. Основанная в 1961 году Рубеном Маггусом в Нью-Джерси,

Haagen-Daz? была пионером в этом виде деятельности. Позднее компанию приобрела Pillsbury, гигантская корпорация по производству продуктов питания, затем — Grand Metropolitan, огромная британская компания, выпускавшая продукты питания и напитки.

Colombo

Breyer's    ₂%    Другие

Источник. Вел & Jerry's.

Рис. 15.4. Доли рынка мороженого класса суперлюкс в США (1997 год)

Как Ben & Jerry’s, так и Haagen-Dazs распространяли свою продукцию на общенациональном рынке, в основном через супермаркеты и ночные магазины. У Ben & Jerry’s было 163 специализированных магазина мороженого с продажей на развес, у Haagen-Daz? — 230. В распространении через сети магазинов лидировали Dairy Queen (5790 магазинов по всему миру) и Baskin Robbins, но их продукция не относилась к классу суперлюкс. Цена на марки Ben & Jerry’s и Haagen-Daz$ колебалась от 2,89 до 3,15 долл. за пинту (английская пинта составляет 0,57 литра; американская пинта — 0,47 литра для жидкостей и 0,55 литра для сыпучих тел. — Прим. ред.), это почти вдвое дороже, чем обычное мороженое и мороженое класса люкс (высокая перегонка/низкое содержание молочного жира). В США были и другие конкуренты, намного меньше — Starbucks и Portqflno. Содержание молочного жира в их продуктах класса люкс-плюс было несколько ниже, чем в категории суперлюкс.

Статистика указывала на тот факт, что уровень потребления мороженого прямо пропорционален уровню доходов и образования. Однако начиная с середины 1990-х годов, рост объема продаж замедлился, прибыль Ben & Jerry’s снизилась, а 1994 год закончился с убытками. Продукты Ben & Jerry’s и Haagen-Dazs завоевали весь рынок США, поэтому никто не сомневался, что дальнейший рост возможен только за счет новых товаров и новых рынков за пределами США. Самым тревожным был факт сокращения доли рынка Ben & Jerry’s на рынке мороженого в целом и, главное, на рынке мороженого суперлюкс.

BEN & JERRY'S НА МИРОВОМ РЫНКЕ

Компания намеренно не спешила осваивать зарубежные рынки. Коуэн был противником идеи роста ради роста, поэтому немногочисленные коммерческие начинания в других странах сводились к выгодным для компании договоренностям, заключаемым преимущественно с личными друзьями основателей. Однако Haagen-Dazне колеблясь, использовала возможности мирового рынка. В 1997 году она уже работала в 28 странах и продавала мороженое на развес в 850 магазинах по всему миру. Ее объемы продаж за рубежом составили 700 млн. долл., в США — 400 млн. долл. Объем продаж Ben & Jerry’s составлял 174 млн. долл., из них только 6 млн. долл. поступало от продаж за пределами США. В зарубежной торговле мороженым класса суперлюкс лидирующие позиции занимали обе марки, Ben & Jerry’s и Haagen-Da&, но последняя явно вырывалась вперед.

Канада

Впервые Ben & Jerry’s вышла на рынок Канады в 1986 году, предоставив одной из канадских компаний лицензию на производство и продажу мороженого под маркой компании в этой стране. Хотя треть продукции ввозилась из США, но из-за высоких тарифов Канады (15,5%) и особенно системы квотирования (не более 347 тонн в год) экспорт был невыгоден. В 1992 году Ben & Jerry’s выкупила канадскую лицензию, и в 1997 году у нее было только четыре магазина с продажей мороженого на развес в Квебеке. В молочной промышленности Канады действовали протекционистские меры, часть из которых не отменили и после заключения Североамериканского соглашения о свободной торговле.

Израиль

В 1988 году Ави Зингер, друг Бена Коуэна, получил лицензию на торговлю мороженым Ben & Jerry’s на израильском рынке, которая давала также право на производство. В 1997 году его объемы продаж составили 5 млн. долл., но Ben & Jerry’s Homemade, Inc. получала только доход от лицензии — весьма незначительную сумму. Чтобы обеспечить высокое качество продукции на израильском заводе в Явне, Зингер и его сотрудники прошли специальное обучение на фабрике Ben & Jerry’s в Уотербери. Осенью 1997 года в Израиле было 14 магазинов, в которых продавалась продукция Ben & Jerry’s; кроме мороженого, там продавали подарки, выпечку и напитки. Зингер также продавал товары Ben & Jerry’s в супермаркетах, отелях, кулинариях и ресторанах.

Россия

Впервые компания организовала совместное предприятие с зарубежным партнером в 1999 году, и им стала компания Iceverk в российской республике Карелии — регионе-побратиме Вермонта. Идея о сотрудничестве зародилась у Коуэна после поездки в Карелию в составе делегации в 1988 году. Целью совместного предприятия было углубить и расширить взаимопонимание между народами двух стран. Разделение прав собственности было определено в соглашении о совместном предприятии: Ben & Jerry's получала 50%, кооператив Интерцентр — 27%, ПетроБанк — 20% и Дворец пионеров (предоставивший помещение) — 3%. Половина доходов должны были оставаться в Iceverk, а оставшаяся часть делилась между партнерами. Ben & Jerry’s предоставила совместному предприятию оборудование и технологию, а местные партнеры обеспечили помещения для фабрики и двух специализированных магазинов. В июле 1992 года, после долгих бюрократических проволочек, магазины наконец открылись, а в 1993 году их число увеличилось до трех; на предприятии работало 100 человек. Iceverk открыла еще несколько магазинов и продавала мороженое не только на местном рынке, но и в Москве. Ben & Jerry’s пригласила на должность маркетингового представителя в Москве Джеймса Флинна, чтобы он попытался применить ученую степень по маркетингу, полученную в Нью-Хемпширском Университете. Объемы продаж росли, поскольку сфера общепита проявила большой интерес к продукции Iceverk. Однако в 1996 году Ben & Jerry’s вышла из бизнеса, бесплатно предоставив партнерам свою долю и оборудование. Обращаясь к прошлому, можно понять, почему руководство приняло такое решение: Ben & Jerry’s сочла, что менеджмент для продолжения партнерства потребует слишком много времени, учитывая потенциал развития. Iceverk больше не использует имя Ben & Jerry's, хотя продолжает производить мороженое в Петрозаводске, столице Карелии.

Великобритания

В 1994 году в штаб-квартире Ben & Jerry’s в Берлингтоне шли долгие дискуссии по поводу того, готова ли компания к выходу на международные рынки (готова ли стратегически, а не просто потому, что предоставляется такая возможности). Позднее Сьюзан Рено вспоминала, как все дружно сказали “нет”, считая, что компания еще не созрела для такого шага. Но всего лишь спустя три месяца Ben & Jerry’s отправила первый контейнер продукции в Sainsbury, сеть дорогих супермаркетов в Великобритании. Коуэн познакомился с одним из руководителей Sainsbury на встрече Social Venture Network (Сети социальных предприятий), и тот попросил его отправить небольшую партию мороженого. Перед началом сотрудничества никто и не подумал, какой будет модель ценообразования, какая упаковка и ингредиенты подойдут для нового рынка. Компания отправляла мороженое в пакетах объемом 473 мл (американская пинта) при английском стандарте 500 мл. Однако лиха беда начало, и руководство компании решило попробовать и другие торговые точки в Англии. Она наняла на испытательный срок одного дистрибьютора, который согласился жертвовать на благотворительные цели 1% от доходов, получаемых от продаж Ben & Jerry’s. Объем продаж не достиг желаемого уровня, и поэтому наняли другого, на этот раз благотворительность не была обязательным условием. Мороженое компании заметно выделялось на рынке. Одному радиокомментатору приписывают такие слова: “Если мороженое Haagen-Dazу вы едите после секса, то Ben & Jerry’s — вместо”. К 1997 году объем продаж в Великобритании достиг 4 млн. долл.

Франция

В 1995 году компания вышла на французский рынок, хотя единства в этом вопросе у руководства не было. Главный администратор Боб Холланд был обеими руками за французский рынок, и компания отправила контейнер продуктов в сеть розничной торговли Auchan, с руководителем которого Коуэн познакомился через ту же Social Venture Network. Когда по всему миру прошла волна протеста из-за испытаний французской ядерной бомбы, в компании начались дебаты, надо ли компании уйти с этого рынка или достаточно выразить устный протест французскому правительству. Из-за внутренних разногласий по освоению этого рынка у компании не было ни маркетингового плана, ни рекламной поддержки, ни даже попыток разобраться во французских законах о маркировке товаров. Ben & Jerry’s наняла местное агентство по связям с общественностью, известное своей работой в альтернативных СМИ и миссией остросоциальной направленности, и заключила отдельный контракт с компанией по распространению и организации продаж. При этом никто в Ben & Jerry’s не планировал и не координировал работу на этом рынке. В 1997 году объем продаж во Франции составил всего 1 млн. долл.

Страны Бенилюкс

Выход Ben & Jerry’s на рынок Бенилюкса также происходил спонтанно, безо всякого стратегического планирования. К руководителям компании обратился один состоятельный гражданин, восхищавшийся общественной деятельностью компании, с просьбой открыть магазин мороженого Ben & Jerry’s в Голландии. Объем продаж составил только 287 тыс. долл., зато обеспечил возможности развития в будущем. Хорошая репутация, которую завоевала продукция компании благодаря своему магазину, позволяет планировать продажи в супермаркетах и ночных магазинах.

Итоги международных продаж

В целом можно сказать, что выход Ben & Jerry's на зарубежные рынки носил скорее случайный характер, поскольку не получил одобрения всех членов совета директоров и не поддерживался серьезной аналитической работой по планированию. Поскольку компания никогда не составляла маркетинговых планов для работы на американских рынках, у нее не было опыта организации маркетинговых кампаний, тем более на зарубежных рынках.

В результате в 1997 году международные продажи Ben & Jerry’s составили только 3% от общего объема поступлений. Если на американском рынке доли Ben & Jerry’s и Haagen-Dazs были почти равны, то за рубежом отставание Ben & Jerry’s было катастрофическим. Прибыль уменьшалась, как и доля американского рынка, и настало время серьезно подумать о возможностях международной торговли.

РЫНОЧНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ В ЯПОНИИ История японского рынка мороженого класса суперлюкс

В 1994—1996 годах, впервые оказавшись в руках профессионального руководителя (Боба Холланда), Ben & Jerry’s занялась изучением стратегической перспективы освоения зарубежных рынков и разработкой маркетинговых планов для своих филиалов в других странах. Особенно интересовал компанию рынок мороженого Японии, второй по величине в мире, с ежегодным объемом продаж около 4,5 млрд. долл. (рис. 15.5), но очень трудный для освоения. В Японии была крайне сложная система распространения, управляемая производителями, высокие таможенные барьеры для зарубежных товаров, к тому же предстояло осуществлять транспортировку замороженных продуктов на огромное расстояние. Ben & Jerry’s выходила на этот рынок с большим опозданием: Haagen-Dazs закрепилась здесь на 10 лет раньше. Кроме того, на рынке мороженого работали по меньшей мере шесть японских производителей, выпускавших, в том числе, мороженое класса суперлюкс. Крупнейшая японская компания по производству замороженных десертов, Morigana Seika, в 1995 году дважды делала Ben & Jerry’s предложения о сотрудничестве. В январе 1996 года Morigana Seika провела несколько фокус-групп для оценки продукции Ben & Jerry’s. Похоже, настала пора серьезно обдумать предложения Morigana и другие варианты.

1990 1991    1992 1993 1994 1995

Источник. Ben & Jerry's.

Рис. 15.5. Рынок мороженого в Японии

Несмотря на трудности, связанные с проникновением на рынок, последний отличался несколькими привлекательными особенностями. Япония считалась самой богатой в мире страной, японские потребители славились особой требовательностью и соглашались только на высококачественные продукты различных видов и вкусов (что и было фирменной маркой Ben & Jerry’s). К тому же, похоже было, что японцы в ближайшем будущем изменят свою традиционную неприязнь к продуктам животного происхождения. В 1994 году потребление молока в Японии на душу населения составляло 43 литра в год, более чем в два раза меньше, чем в США (103 литра), а потребление сыра составляло и вовсе одну десятую аналогичного показателя в США. Рост продаж молочных продуктов наметился после Второй мировой войны, когда в состав школьных обедов в качестве непременного элемента было введено молоко. В период с 1950-х до 1980-х годов доходы японцев стремительно росли, все больше людей могли купить домашние холодильники и позволить себе продукты животного происхождения.

Хотя Grand Metropolitan и не разглашала финансовые показатели деятельности Haagen-Dazs, своей дочерней фирмы, отраслевые аналитики полагали, что объемы продаж этой компании в Японии достигали 300 млн. долл., обеспечив прибыль больше, чем в любой другой стране. Haagen-Dazs удалось захватить почти половину японского рынка мороженого суперлюкс. Сначала она импортировала свою продукцию, затем начала производство в Японии на заводе, которым владела совместно с Sentry и Takanashi Milk Products. Около 25% продаж Haagen-Dazs обеспечивали специализированные магазины мороженого, кроме того, для участия в выставках и других мероприятий у нее были “кафе на колесах” — салоны-автобусы с морозильными камерами. С одной стороны, Haagen-Dazs — сильный конкурент и ни за что не уступит свою долю рынка. С другой, Ben & Jerry’s не придется приучать местный рынок к мороженому класса суперлюкс, который охотно принимал импортное мороженое. Ожидалось понижение ввозных пошлин на молочные продукты, что обеспечивало благоприятные возможности для импорта мороженого. Сорта мороженого Haagen-DazS для японского рынка практически не отличались от американских, разве что были не такими сладкими. Цены в Японии считались привлекательными — 6 долл. за пинту, однако неясно было, какую часть этой суммы получит производитель, а какая достанется дистрибьюторам.

Рассматривая возможность выхода на японский рынок, нельзя было не вспомнить о проблемах Borden Japan. В 1971 году через совместное предприятие с Meiji Milk эта компания представила на рынок мороженое класса люкс. Продукт имел большой успех, и Borden стала лидером в своей категории. Но в 1991 году союз Borden и Meiji распался, и компании Borden не смогла найти эффективного распространителя. Она не заметила растущего интереса потребителей к порционному мороженому и понесла значительные убытки, когда дистрибьюторы стали снижать цену на ее продукцию; потребители расценили это снижение как показатель ухудшившегося качества продукции Borden. За два года объем продаж этой компании снизился на две трети, и ей пришлось уйти с японского рынка. В Японии нет традиции десертов, поэтому мороженое относится к рынку закусок. Росла популярность мороженого в стаканчиках (120 мл), они приносили 45% объема продаж (табл. 15.4), к тому же продажа мороженого переместилась в основном в ночные магазины. В 1993 году четверть продаж мороженого давали эти магазины, 29% — супермаркеты (табл. 15.5).

лица 15.4;Продажи мороженого класса Яюкс и суперлюкс^^поШЩв^йШт)

	Марка	Размер (мл)	Цена (в иенах)
Пластиковая упаковка	Bleuge	950	950
Пинта	Haagen-Dazs	474	850
	Lotte	470	850
	Meiji	470	950
Стаканчик	Haagen-Dazs	120	250
	Meiji	145	250

Источник. Fuji Keizai Co.

Одной из проблем Ben & Jerry’s был недостаток масштаба. С объемом продаж во всем мире в 150 млн. долл. ей было трудно соперничать с Haagen-Daz'S, которая только в Японии получала 300 млн. долл. Не меньше пяти японских компаний на рынке мороженого суперлюкс превосходили по размерам Ben & Jerry’s, и среди них были такие признанные лидеры, как Gloco, Morigana, Meiji и Snow Brand. У каждой из них общий объем продаж мороженого был в 3-4 раза больше, чем у Ben & Jerry’s, к тому же в этих компаниях мороженое было лишь одним элементом ассортимента.

Таблица 15.5. Каналы распространения на японском рынке мороженого, 1990-1993 годы

Общий рост за год (%)

Организации общепита    -1,7

Магазины    8,3

Супермаркеты    1,8

Торговые точки    -4,4

Источник. Ice Cream Data Book (Moriganaj.

Коуэн был далеко не в восторге от финансовых и управленческих изменений, которых требовал выход на японский рынок, и он не представлял, как деятельность на этом рынке будет сочетаться с социальной миссией компании. Его сомнения разделяли и другие члены Совета директоров. Особенно волновали две проблемы. Во-первых, выход на рынок Японии не имеет никакого смысла с точки зрения миссии компании (концепции социальной ответственности и корпоративной благотворительности вообще чужды для Японии). Во-вторых, компания не пользовалась успехом на международных рынках, и это наводило на мысль, что она истощила свои силы, пытаясь охватить слишком много стран. Но Джерри Гринфилд с большим интересном отнесся к поезде в Японию в начале 1996 года в рамках командировки по исследованию рынка. Он хотел выяснить возможности распространения продукции Ben & Jerry’s, если компания решит выйти на японский рынок. Его сопровождала Валери Браун, сотрудник недавно организованного маркетингового отдела Ben & Jerry’s. Приглашения посетить Японию поступили от друзей Валери по Гарвардской школе бизнеса, от одной консалтинговой компании и от японской организации внешней торговли.

Варианты стратегии выхода Ben & Jerry's на японский рынок

В ходе своего визита в Японию Гринфилд хотел изучить возможные каналы распространения, в частности, компании Amway Japan и Domino’s Pizza и универмаги. Он провел встречу с японским представителем Deyer’s, американской компанией, часть которой принадлежала швейцарскому пищевому гиганту Nestle. Ben & Jerry’s не считала Deyer’s своим конкурентом, и в США эта компания была ее крупнейшим дистрибьютором. В 1990 году Deyer’s предоставила лицензию на свою торговую марку совместному предприятию в Японии. С того времени объемы продаж компании уменьшились, а совместное предприятие с трудом выполняло заказы своего крупнейшего клиента, Seven-Eleven Japan. Этот розничный торговец работал по системе поставок “точно в срок”, поэтому Deyer’s приходилось постоянно держать на складе большие запасы товара. Кроме того, Seven-Eleven требовала немедленного изъятия из продажи сортов мороженого, которые не пользовались успехом.

Также состоялась встреча с представителями высшего руководства Seven-Eleven, включая Масахико Иида, старшего менеджера, и Ясаюки Наканиши, представителя отдела продуктов питания. Иида выразил интерес к распространению мороженого Ben & Jerry’s и предложил продавать продукт напрямую его компании. Таким образом можно было избежать лишних затрат, неизбежных в японской системе распространения с большим количеством посредников. Однако один из крупных американских дистрибьюторов напитков в Японии предупредил руководство Ben & Jerry’s, что очень опасно выходить на рынок через эксклюзивное соглашение с такой огромной сетью магазинов, как Seven-Eleven. Распределение сил между двумя компаниями будет в пользу розничного торговца.

Meiji Milk Products (с объемом продаж мороженого в 447 млн. долл.) и ее импортер, гигантская Mitsubishi Trading Company, также проявили интерес к продажам мороженого Ben & Jerry’s. Эта команда располагала мощными ресурсами распространения, включая эксклюзивный контракт на поставки в токийский Диснейленд. Но проблема состояла в том, что у Meiji уже была марка суперлюкс — Ауа. Несмотря на значительный интерес со стороны этой компании, сотрудничество с ней было маловероятным из-за протестов руководства Ben & Jerry’s против вырубки лесов, которую проводило одно из подразделений Mitsubishi.

Среди других маркетинговых возможностей в 1996 году была договоренность с рекламным агентством, которое занималось организацией развлечений в самолетах Japan Airlines, и предложение открыть специализированный отдел мороженого в перспективном розничном магазине, который планировали построить в токийском Диснейленде. Учитывая разнообразие предложений, результаты проведения фокус-групп и позицию руководства, решение

о выходе на рынок Японии было очень сложным. Кроме того, и в совете директоров не было единого мнения по этому вопросу. В конце 1996 года Холланд провел ряд встреч с Кеном Ямада, американцем японского происхождения, который предоставил прекрасные рекомендации. Ямада мог взять на себя координацию маркетинговой деятельности и распространение продукции Ben & Jerry’s в Японии. Ямада, внук японских переселенцев, жил на Гавайях и имел лицензию Domino’s Pizza (сети доставки на дом готовых пищевых продуктов) на деятельность в Японии. По договоренности с Ben & Jerry’s, его зарплата определялась бы общим объемом продаж на японском рынке. Когда несколькими месяцами позже контракт Боба Холланда с Ben & Jerry’s закончился, он все еще продолжал консультации с Ямада, однако для реализации планов выхода на японский рынок не хватало поддержки со стороны совета директоров.

Свежий взгляд на возможности японского рынка

Перри Одак, возглавивший Ben & Jerry’s в январе 1997 года, получил в наследство папку с вариантами стратегии освоения японского рынка. Но ни документация, ни полученные в университете знания не помогли выбрать какой-то один вариант. Приглашая Одака занять пост главы компании, Совет директоров дал ему понять, что надо повышать объемы продаж компании (и особенно ее прибыль) и что оптимальные возможности такого роста обеспечивают зарубежные рынки.

В феврале 1997 года Одак совместил путешествие с женой на Таиланд с командировкой в Токио, где нанес визит вежливости Масахико Иида, президенту компании Seven-Eleven Japan — учредителю и старшему партнеру Seven-Eleven U.S*. Одак хотел загладить неловкую ситуацию, когда глава Ben & Jerry’s не приехал на встречу в Даллас, на которой г-н Иида и глава американского филиала Seven-Eleven хотели лично встретиться со своими ведущими поставщиками. Ведь Seven-Eleven U.S. была крупнейшим каналом розничной торговли для Ben & Jerry’s, a Ben & Jerry’s являлась одним из основных поставщиков этой компании.

Спустя 10 минут после знакомства в штаб-квартире Seven-Eleven в Токио, г-н Иида напрямую спросил Одака: “Кто в Ben & Jerry's принимает маркетинговые решения? Мы бы хо-

³ Вот краткое описание отношений между Japan Seven-Eleven и U.S. 7-Eleven. Впервые магазины 7-Eleven появились в Техасе в 1927году в результате выхода на рынок розничной торговли компании Southland Corporation, производителя пищевого льда. В 1950-х годах Southland превратила название 7-Eleven в свой слоган, потому что ее магазины работали с 7 утра до 11 вечера (Seven-Eleven — семь-одиннадцать). Компания вела торговлю через собственные и франчайзинговые магазины. В Японии Southland предоставила лицензию компании lto Yokado, крупной сети супермаркетов. Эта компания, в свою очередь, основала Seven-Eleven Japan для продажи в Японии товаров 7-Eleven через собственные и франчайзинговые магазины. В 1980-х годах Southland оказалась в тяжелом финансовом положении, и lto Yokado вместе со своим филиалом Seven-Eleven Japan оказали ей поддержку, выкупив контрольный пакет акций компании. Учитывая такое положение вещей, обед Одака с Иида в Японии представлял собой нечто вроде встречи на высшем уровне между Ben & Jerry’s и ее самым крупным клиентом.

тели продавать ваш продукт, но не знаем, как вести переговоры и с кем”. Перри Одака даже несколько смутила такая прямота. Он ответил, что сам примет решение, и вознамерился как можно скорее проанализировать варианты и сообщить об итогах г-ну Иида.

Вернувшись в Берлингтон, Одак назначил Анжело Пеццани новым директором по зарубежной деятельности Ben & Jerry’s Homemaid. Одак познакомился с Пеццани в 1982 году, когда они в один день пришли работать в компанию Atari. Тогда Пеццани занимал должность консультанта по общим вопросам в Atari Consumer Products Worldwide. Рассматривая один вариант за другим, Одак с Пеццани пришли к выводу, что партнерство с Ямада — самая лучшая возможность для выхода на японский рынок, но предложение Seven-Eleven нуждается в дальнейшей проработке. Успешное сотрудничество Seven-Eleven с Domino’s подтверждало перспективность работы с Ямада, учитывая, что Domino’s уже организовала распространение мороженого в стаканчиках в Японии. Не нравилось Одаку и Пеццани только то, что Ямада настаивал на эксклюзивных правах для всего японского рынка и полном контроле над марками и маркетингом на своем участке.

Пеццани и Одак решили продолжить переговоры с Ямада, но в то же время они дали понять г-ну Иида, что хотели бы узнать больше о возможностях Seven-Eleven. Они решили приехать в Японию, чтобы продолжить обсуждение непосредственно с г-ном Иида. Приглашен был также г-н Наканиши, глава отдела замороженных десертов в Seven-Eleven Japan, и Брюс Боуман, глава производства в Ben & Jerry’s. Для подготовки к встрече Одаку и Пеццани нужен был свой человек в Японии. Им стал Ривингтон Хайт, американец, изучавший японский язык в американской разведшколе, который женился на японке и жил в этой стране вот уже 30 лет. Они были давние знакомые, так как Хайт в 1982 году тоже работал в Atari на должности президента Atari Japan. Как Одак и Пеццани, он в свое время занимал должности руководителей и консультантов различных компаний.

На апрельской встрече в Японии предстояло обсудить все аспекты возможного выхода Ben & Jerry’s на японский рынок через сеть Seven-Eleven. Для этого были собраны вместе главные игроки обеих компаний. Перри Одак взял с собой Пеццани, Боумана и Хайта. Прибыв в Ито-Йокадо, штаб-квартиру Seven-Eleven возле Токийской башни, представители Ben & Jerry’s зашли в холл, заполненный продавцами и производителями с образцами товаров, которые, нервничая, ожидали возможности выложить все свои товары на полки 7000 магазинов компании. Служащий в приемной сразу узнал Одака и его спутников и немедленно прикрепил им на лацканы пиджаков карточки с пометкой VIP. Он повел их к VIP-лифту, который доставил их на 12-й этаж, где располагались кабинеты руководства. Вслед за девуш-кой-секретарем вся группа по белому пушистому ковру прошла в просторную комнату для заседаний. Пока гости ожидали господ Иида и Наканиши, им подали чай. У Одака было больше вопросов, чем ответов, но он точно знал, что любой продукт, который Ben & Jerry’s решит продавать в Японии, должен изготавливаться в Вермонте, где у компании простаивали незагруженными производственные мощности. Кроме того, затраты на рабочую силу и молочное сырье в Японии выше, чем в США, так что даже таможенный тариф в 23,3% и расходы на транспортировку не казались непомерно высокими. После уругвайского раунда Генерального соглашения по тарифам и торговле (прежнее название Всемирной торговой организации) в 2000 году тариф должен снизиться до 21%. Предварительная встреча прошла успешно, все трудные вопросы были отложены на будущее. Главное, что было принято принципиальное решение об экспорте мороженого из Вермонта в Японию.

"За" и "против" сотрудничества с Seven-Eleven

Одаку, Пеццани и Боуману предстояло решить множество вопросов. Будет ли продаваться мороженое Ben & Jerry’s в Японии? Г-н Иида уверен, что да, поскольку для Японии мороженое с кусочками фруктов и орехов — новый, необычный товар. Seven-Eleven даже заключала договор с одним японским предприятием на совместное производство и расфасовку мороженого класса суперлюкс с кусочками фруктов, но партнер не смог наладить производственный процесс. Серьезные исследования перспектив рынка для этого нестандартного для Японии продукта не проводились, хотя представлялось абсолютно невероятным, чтобы Seven-Eleven предоставила место на полках своих магазинах продукту, вызывающему малейшие сомнения. Кроме того, и Иида, и Наканиши прекрасно знали свой рынок. Впрочем, интерес японской компании к продажам мороженого Ben & Jerry’s можно было объяснить и иными соображениями. Дело в том, что совместные операции в Японии и США имели больше значение для Ben & Jerry’s (потенциально они могли обеспечить значительную долю продаж). Значит, Seven-Eleven могла некоторым образом контролировать производителя. Даже если она и не намеревалась этого делать, следовало учесть и такую возможность.

В целом, руководство Ben & Jerry’s склонялось к выходу на рынок Японии, однако вопрос об этом нельзя считать решенным. Потребуются значительные финансовые ресурсы и упорная работа менеджеров. Если продукт будет экспортироваться из США, надо учесть и риск колебаний валютного курса, которые могли сделать поставки в Японию невыгодными, и финансовое положение компании в этом случае становилось угрожающим. Серьезной проблемой был и товарный риск, так как цена на молоко в США могла подняться, и положение Ben & Jerry’s ухудшилось бы по сравнению с конкурентами, производящими мороженое в Японии.

Если компания примет решение выйти на японский рынок, надо рассмотреть и другие возможности сбыта. Поэтому нужно тщательно проанализировать все “за” и “против” сотрудничества с Seven-Eleven. Самым веским доводом в пользу такого сотрудничества был доступ к морозильным камерам 7000 ночных магазинов в этой стране. В начале 1990-х годов доля таких магазинов на рынке мороженого выросла, и не только в США: именно они обеспечивали 40% продаж мороженого в Японии. В пользу сотрудничества с Seven-Eleven говорили большой размер компании и совершенная система логистики, позволяющая закупать товары непосредственно у поставщиков, минуя традиционных для Японии многочисленных посредников. Соответственно и издержки компании были ниже, что делало продукт дешевле и обеспечивало повышение прибыли, гарантирующее защиту от таких рисков, как колебания валютного курса.

Но была и отрицательная сторона. Если продукт будет представлен на рынке через магазин, то там он будет одной из многочисленных марок. Сможет ли он в такой ситуации создать собственный капитал марки в Японии, как это сделала Haagen-Dazs? Или продукт станет скорее маркой магазина? А без капитала марки будет трудно распространять мороженое Ben & Jerry’s за пределами сети Seven-Eleven. Можно попытаться обойтись без Seven-Eleven, если открыть несколько удачно расположенных специализированных магазинов мороженого и провести эффективную маркетинговую и PR-кампании. Такие меры обеспечат дифференциацию продукта, создадут клиентскую базу и позволят Ben & Jerry’s установить выгодные цены и найти собственные маркетинговые каналы. Возможно, сотрудничать с единственной огромной сетью розничной торговли все равно, что сложить все яйца в одну корзину? Любой конфликт между Ben & Jerry’s и Seven-Eleven Japan может лишить производителя мороженого в Японии всего, что у него есть. Во время переговоров с Ben & Jerry’s стало известно, что Seven-Eleven разрывает договор о поставках с французским производителем мороженого Rolland из-за недостаточных, по мнению Seven-Eleven Japan, объемов продаж его продукции. Таким же образом Seven-Eleven может в будущем разорвать отношения и с Ben & Jerry’s.

Кроме всего прочего, Ben & Jerry’s надо решить ряд производственных вопросов. Г-н Наканиши настаивал на том, чтобы мороженое упаковывалось только в стаканчики по 120 мл, а не в пластиковую упаковку объемом в американскую пинту (473 мл), как сейчас. Основной аргумент в пользу маленьких порций заключался в том, что мороженое в Японии редко едят за столом всей семьей (как это принято в США), обычно каждый в одиночку. Второй аргумент касался гигиены: клиенты предпочитали индивидуальные порции. Даже в ресторанах кусочки торта подавались отдельно упакованными. Выдвигая свои требования, Наканиши не обращал внимания на тот факт, что в настоящее время его компания продавала мороженое Haagen-Dazs и нескольких местных марок в как в индивидуальных, так и в больших упаковках.

Перед Брюсом Боуманом стояла задача разработать такую систему производства, которая позволит фасовать мороженое в стаканчики, чего компания никогда прежде не делала. На новое оборудование потребуется 2 млн. долл., даже при монтаже его в тех же зданиях. Размеры некоторых кусочков наполнителей нужно будет уменьшить, чтобы они не переполняли стаканчики. Существовал риск того, что Seven-Eleven потребует и других изменений — требовательность японских потребителей всем известна.

Долгое время Ben & Jerry’s поставляла мороженое на Западное побережье и в Европу в рефрижераторах. Таким же образом можно транспортировать продукцию и в Японию. Но Seven-Eleven работала по системе поставок “точно в срок”, поэтому особое значение приобретало соблюдение графика поставок при минимуме издержек. Исследования специалистов по логистике показали, что с момента отгрузки продукции с завода в Вермонте (в случае реализации японского плана компания собиралась использовать завод в Сент-Элбансе) до прибытия на склад в Японии пройдет минимум три недели. Так как Seven-Eleven продавала мороженое под своей японской маркой, то упаковка должна в точности соответствовать требованиям Seven-Eleven. Значит, предназначенную для Японии партию товара нельзя передать другому клиенту, а партию для другого клиента отправить в Японию.

Нужно было решить еще ряд щекотливых вопросов. Кроме изменения размера упаковки, Seven-Eleven настаивала на собственном дизайне обертки, в котором отсутствовала фотография Бена и Джерри, а между тем забавная надпись и изображения основателей компании составляли неотъемлемую часть уникального имиджа продукта. Если Seven-Eleven изменит картинку, как это отразится на создании единой глобальной марки продукта? Как потребители смогут найти свое любимое мороженое в других странах? С другой стороны, картинка и так постепенно меняется, возможно, здесь можно достичь какого-то компромиссного решения? К тому же в результате проведения ряда фокус-групп компанией Morigana выяснилось, чтс “странная упаковка Ben & Jerry’s может оттолкнуть потребителя” и “не совсем подходит к прекрасному вкусу мороженого”.

Ben & Jerry’s прислала для рассмотрения несколько образцов, и г-н Наканиши составит короткий список сортов, которые он собирался протестировать в нескольких десятках мага зинов Seven-Eleven (если сделка состоится). Тогда для представления на рынок будут выбран! пять лучших сортов. Мороженое Chunky Monkey было одним из первых в списке, хотя, ка1 заметил Наканиши, название нужно обязательно поменять. Как выяснилось, в составе ингредиентов потребуются лишь незначительные изменения, чтобы снизить содержание сахара и заменить овощную клейковину на сухие протеины.

В ходе многочисленных телефонных переговоров и нескольких встреч часть вопросов удалось решить. Например, Seven-Eleven получала эксклюзивное право на продажу Ben & Jerry’s сроком на шесть месяцев, но оно будет распространяться только на те сорта мороженого, которые будут включены в договор. Ben & Jerry’s была слишком мала и не смогла бы покрыть убытки, поэтому она просила таких условий продажи, при которых права на продукт (и весь риск) передавались партнеру у ворот завода. Она также просила 12 недель на разработку каждого заказа, чтобы закупить ингредиенты и составить график производства. Seven-Eleven охотно согласилась на все эти просьбы. Болезненный вопрос о цене намеренно оставили нг конец обсуждения. Стаканчик Haagen-Dazs объемом 120 мл стоил 250 иен, а мороженое Ben & Jerry’s японская компания хотела продавать по цене немного ниже. Это поставило Ода ка в тупик: недавно он повысил цену на мороженое Ben & Jerry’s в США, чтобы поддержат! позицию продукта как равного и даже превосходящего по качеству Haagen-Dazs.

На заседании Совета директоров в Берлингтоне обсуждалась еще одна проблема. Ка кой будет социальная миссия компании в Японии? С начала 1990-х годов Ben & Jerry’s не только жертвовала часть прибыли в благотворительные фонды, но и расширила рамки своей социально полезной работы, выдвинув инициативу непрерывного улучшения своего рабочего места, своего города и всего мира. Но на это нужны были деньги, и новый рынок (такой как Япония) мог обеспечить достаточный доход. Однако в течение проходивших все лето 1997 года переговоров о выходе на японский рынок социальная миссия так ни разу не обсуждалась.

Пора принимать решение

Все лето 1997 года Одак и его сотрудники прорабатывали различные варианты плана выхода на японский рынок. Но чтобы начать работу в Японии летом 1998 года, необходимо выбрать один из планов не позднее, чем осенью 1997. Приоритетными стали два варианта.

Вариант с Ямада в основном не изменился. Ямада предложил предоставить ему полный контроль над маркетингом и продажами Ben & Jerry’s в Японии. Он позиционирует марку, разрабатывает и проводит первый запуск и в дальнейшем берет на себя маркетинг и распространение. Он работает на условиях определенного процента от объема продаж на японском рынке. Выбрав Ямада, компания сразу становится опытным оператором незнакомого ей рынка и освобождается от головной боли по поводу разработки стратегии завоевания и удержания своей доли рынка. Ямада разбирался в замороженных продуктах питания, имел предпринимательскую жилку и опыт маркетинга. Об этом свидетельствовал его успех в работе с сетью Domino’s Pizza в Японии. Но потенциально этот японский рынок мог стать для Ben & Jerry’s основным, и нельзя так легко отказываться от контроля над ним. Поскольку Ямада не занимался составлением маркетингового плана до заключения соглашения с Ben & Jerry’s, то рассматривать пока что было нечего. Но даже если такой план существовал бы, Ямада все равно оставлял за собой право изменять его. Однако в ближайшее время Ямада хотел включить некоторые сорта мороженого Ben & Jerry’s в меню доставки Domino’s, чтобы на основе реакции покупателей собрать данные о рынке.

В варианте с Seven-Eleven компания, помимо работы с посредником, сохраняла возможность самостоятельно осваивать японский рынок. Seven-Eleven открывает компании доступ на рынок, но не будет помогать ей в разработке других каналов распространения. По оценкам Seven-Eleven, в каждом магазине компании будет ежедневно продаваться шесть стаканчиков мороженого Ben & Jerry’s — этот минимум, при котором окупается хранение на складе продукции Ben & Jerry’s. Учитывая величину морозильных камер Seven-Eleven, можно предположить, что мороженое в стаканчиках Ben & Jerry’s составит 10% от всего продаваемого мороженого. Марка Ben & Jerry’s никому в Японии неизвестна, для маркетинговой кампании нет средств. Значит, продажи должна обеспечить рекламная деятельность Seven-Eleven, но пока что та ничего определенного по этому поводу не обещала.

Был еще один чрезвычайно заманчивый вариант — подождать. Японская экономика находилась на спаде, и, согласно общему мнению, до подъема еще далеко. Финансовый кризис, который начался в июне 1997 года с обрушения валютного рынка Таиланда, охватил всю Азию. Если он дойдет до Японии, экспорт американского мороженого в эту страну станет невозможен.

Хотя курс японской валюты недавно снизился до 125 иен за доллар, Ben & Jerry’s все равно могла продавать партнеру продукцию по принципу “у ворот завода” с достаточной прибылью, чтобы окупить издержки на транспортировку и обеспечить прибыль Seven-Eleven. Если курс повысится до 160 иен за доллар, то цену в Японии придется поднять до такого уровня, который приведет к снижению спроса, особенно по сравнению с Haagen-Dazs, имеющей в этой стране собственные производственные мощности.

...Ужин затянется далеко за полночь, потому что Одаку, Пеццани, Боуману и Хайту предстоит принять окончательное решение по дальнейшим действиям. Иида, как и Ямада, ждал конкретного ответа на свое предложение. В любом случае, Ben & Jerry’s должна выбрать либо один, либо другой план, если в свою декларацию о доходах 1998 года она хочет включить строку о продажах в Японии.

Ситуация для анализа 16¹

Vina San Pedro

Дэвид Уайли Babson College

Vina San Pedro (VSP) — третья по величине винодельческая компания в Чили, ее продажи в 1998 году составили 37 млрд. чилийских песо. Бонифацио Корреа начал производить первые вина из французских сортов винограда в 1865 году на ферме в Молине, которая принадлежала семье с 1701 года. Многие годы вина VSP считались одними из лучших в стране, а виноградник принадлежал семье Корреа до 1941 года. Новые владельцы расширили его, и к 1997 году он занимал уже 1150 гектаров, будучи одним из крупнейших в Чили. Однако прибыли он не давал и существовал за счет производства недорогих вин для внутреннего рынка.

COMPANA CERVECERIAS UNIDAS

В 1994 году многоотраслевая компания по производству напитков, работавшая в основном в Чили и Аргентине, Compafia Cervecerias Unidas S. А. (CCU), приобрела 48,4% акций VSP за 7,8 млрд. чилийских песо. В 1992 году она выпустила 4520582 акций ADS (свободно обращающиеся иностранные акции) в форме американских депозитных квитанций (American Depository Receipt, ADR, обращающийся финансовый инструмент на иностранные акции, депонированные в банке США), зарегистрированных на NASDAQ². В 1996 году она провела еще один выпуск ADR, получив 155 млн. долл. дополнительного капитала. Акции CCU котировались и на чилийской фондовой бирже. В 1998 году объемы продаж этой компании в чилийских песо достигли 280 млрд., она лидировала на внутреннем рынке пива, владея долей в 91% (табл. 16.1, табл. 16.2 с валютными курсами за несколько лет, табл. 16.3 с данными по уровню инфляции), а на аргентинском рынке пива занимала второе место. В Чили CCUзанимала второе место по производству безалкогольных напитков, первое — по производству минеральной воды, а с приобретением VSP стала третьим по величине производителем вина. Руководство компании считало VSP необработанным бриллиантом.

Таблица 16.1. Финансовый отчет CCU на 3

Консолидированный oner о прибылях и убытках

	1996	1997	1998
Доходы	252,019	272,477	280,111
Себестоимость проданных товаров	-122,694	-126,200	-127,643
Торговые, общие и административные расходы	-98,366	-103,076	-107,849
Производственная прибыль	30,959	43,202	44,618

' Подготовлено под наблюдением профессоров У. Шриниваза Рангана и Стива Аллена из Babson College. Авторы приносят благодарность Институту латиноамериканских исследований при Babson College за помощь в работе.

Copyright © Babson College 1998.

² Акциями CCU торгуют на NASDAQ под символом CCUUY.

Консолидированный отчет о прибылях и убытках

1996    1997    1998

Операционная прибыль, %	72,3	15,9	15,9
Неоперационный результат	-4,823	5,777	4,777
Налоги	-2,570	-4,303	-4,644
Доля дочерних компаний и др.	-3,417	-5,678	-5,437
Чистая прибыль	20,149	38,998	39,315

Сводный баланс

	1996	1997	1998
Оборотные средства	152,487	208,932	217,493
Основные средства	263,931	276,000	287,164
Другие активы	44,404	50,656	62,726
Итого активов	460,822	535,588	567,384
Краткосрочные обязательства	79,136	89,830	82,334
Долгосрочные обязательства	113,097	98,827	102,282
Доля дочерних компаний	38,072	42,086	49,164
Акционерный капитал	230,517	304,845	333,604
Итого пассивов и акционерного капитала	460,822	535,588	567,384

Производительность по сегментам

Консолидированные результаты	1996	1997	1998
Чистый доход
Пиво Chile	113,794	117,972	117,081
Пиво Argentina	24,868	35,213	37,746
Безалкогольные напитки и минеральная вода	92,718	90,699	88,063
Вино	20,024	28,237	36,825
Другое	10,911	8,641	10,780
Межфирменные сделки	-10,296	-8,284	-10,383
Итого	252,019	272,477	280,111
Себестоимость проданных товаров
Пиво Chile	47,309	45,750	42,387
Пиво Argentina	13,814	19,760	19,927
Безалкогольные напитки и минеральная вода	49,271	43,504	42,954
Вино	12,699	17,502	24,180
Другое	9,898	7,968	8,577
Межфирменные сделки	-10,296	-8,284	-10,383
Итого	122,694	126,200	127,643
Торговые, общие и административные расходы
Пиво Chile	42,307	42,345	40,931
Пиво Argentina	11,510	15,033	20,218
Безалкогольные напитки и минеральная вода	36,327	36,323	36,056

Производительность по сегментам
Консолидированные результаты	1996	1997	1998
Торговые, общие и административные расходы
Вино	6,884	8,168	9,400
Другое	1,338	1,207	1,245
Итого	98,366	103,076	107,849
Производственная прибыль
Пиво Chile	24,279	29,878	33,763
Пиво Argentina	-0,457	-0,420	-2,399
Безалкогольные напитки и минеральная вода	7,120	10,872	9,053
Вино	0,442	2,566	3,244
Другое	-0,324	-0,534	0,958
Итого	30,959	43,202	44,618
Операционная прибыль, %	12,3	15,9	15,9
Неоперационный результат
Финансовая прибыль	3,185	8,302	11,577
Прибыль от инвестиций в компании-участницы	2,132	2,142	0,880
Другая неоперационная прибыль	2,313	7,669	7,954
Амортизация	-2,583	-2,590	-1,143
Затраты на выплату процентов	-7,995	-7,039	-7,429
Другие неоперационные расходы	-1,443	-2,315	-7,054
Поддержание уровня цен	-0,432	-0,392	-0,009
Итого	-4,823	5,777	4,777
Подоходный налог	-2,570	-4,303	-4,644
Доля дочерних компаний	-3,417	-5,704	-5,464
Амортизация утраты репутации компании		0,026	0,027
Чистая прибыль	20,149	38,998	39,315
Другая важная информация
Объем продаж (тысячи гектолитров)	8,681	9,312	9,471
Доходы до вычета процентов и налогов, начисления износа	57,226	71,674	74,619
и амортизационных отчислений (EBITDA)
Прибыль до EBITDA, %	22,7	26,3	26,6
Источник. Отчет CCU за 1998 год.
Ирлица 16.2. Валютные курсы прошлых лет (среднее годовое значение) .....*...... . о..' .......
Год Чилийское песо/Доллар США		Доллар США/Чилийское песо
1991 326		0,00306
1992 346		0,00289
1993 375		0,00267
1994 418		0,00239

Год	Чилийское песо/Доллар США	Доллар США/Чилийское песо
1995	410	0,00244
1996	412	0,00243
1997	420	0,00238
1998	455	0,00220

Примечание. Официальный курс чилийского песо был искусственно привязан к доллару США с 1975 года до 3 июля 1992 года. Курс ежедневно обновлялся на основании ежемесячных показателей национальной и мировой инфляции. 26 января 1992 года Центральный банк переоценил песо, понизив официальный обменный курс доллара на 5%, т.е. доллар упал с 395 до 375 песо. 3 июля 1992 года с целью прекращения валютных спекуляций Нили провозгласила, что отныне песо не будет привязано исключительно к доллару, для этого будут использовать комбинацию доллара, немецкой марки и японской иены с коэффициентом 50-30-20.

процентная ставка)

Все товары    Продукты питания Оплата жилья    Одежда

1992	15,5	18,0	14,4	15,4
1993	12,7	10,9	13,8	10,5
1994	11,4	9,8	12,2	3,0
1995	8,2	8,3	7,6	-1,2
1996	7,4	6,1	7,7	-7,1
1997	6,1	7,1	5,9	-4,7

CCU была основана в 1902 году в результате слияния двух пивоваренных компаний, в 1916 году ей принадлежали крупнейшие чилийские пивоварни. В 1907 году компания расширила свою деятельность за счет производства и сбыта безалкогольных напитков, а в 1960 начала розлив и продажу минеральной воды.

В 1996 году после чилийского экономического кризиса была сформирована закрытая корпорация Inversiones у Rentas, чтобы выкупить CCU у компании, назначенной управлять ее имуществом и владевшей 63% CCU. Inversiones у Rentas на 50% принадлежала Quinenco S.A., процветавшей холдинговой компании (собственности семьи Луксис), на 50% — Paulaner-Salvator Betwiligungs AG, холдинговой компании из Schorghuber Group. Все обычные акции компании находились в частном владении, но были зарегистрированы на Чилийской фондовой бирже.

Quinenco S.A. работала в Чили и Аргентине. Она контролировала свыше 50 компаний в сфере телекоммуникаций, производства, обработки и распространения пищевых продуктов, финансовых услуг, кабельного телевидения, отелей и периодической печати, обеспечивавших в общей сложности 6% валового национального продукта Чили. Интересы Schorghuber Group были сосредоточены в основном в Европе, где она владела акциями компаний по производству напитков, операциям с недвижимостью, в гостиничном бизнесе и лизинге самолетов.

В 1994 году CCUдиверсифицировала свои операции как на внутреннем, так и на международном рынке. В октябре она купила 48,4% акций Viiia San Pedro, в ноябре того же года создала ECUSA, совместное предприятие с аргентинским заводом безалкогольных напитков BAESA, для производства, розлива и продажи безалкогольных напитков и минеральной воды в Чили. Она также приобрела 27% акций хорватской пивоваренной компании, к 1997 году ее доля в этом предприятии выросла до 43%.

ПЕРВЫЕ ГОДЫ УПРАВЛЕНИЯ CCU

В первые годы управления CCU руководство сосредоточило внимание на снижении затрат, расширении географии распространения продукции и повышении качества вин Vina San Pedro. В 1995 году долг удалось уменьшить на 7,8 млн. чилийских песо (далее — просто песо), 864 млн. песо было вложено в расширение мощностей для изготовления марочных вин и 178 млн. песо — в посадку новых виноградников для производства элитных красных вин. Благодаря этим дополнительным инвестициям доля собственного капитала CCU выросла до 51,2%. Молодым виноградникам требовалось несколько лет, чтобы начать плодоносить, вина высокого качества тоже должны выдерживаться несколько лет. Поэтому поставка готовых вин из виноградников компании осталась на прежнем уровне, приблизительно 11 млн. литров, и осуществлялась исключительно за рубеж. Еще 24 млн. литров продавалось на внутреннем рынке, но это вино изготавливалось из винограда, купленного у независимых плантаторов.

CCUтакже занялась распространением вин VSP во всех регионах Чили, кроме самых отдаленных, и увеличила количество клиентов в пять раз, до 30 тысяч. С 1995 по 1996 год объем внутренних продаж вырос на 29%, и этому росту немало способствовал рост средней цены на бутилированное вино на 5,5%. В 1996 году после трех лет убытков VSP, наконец, получила доход на сумму 305 млн. песо (финансовые отчеты VSP приведены в табл. 16.4).

Таблица 16.4. Финансовые отчеты VSP

Бухгалтерский баланс

Конец финансового года 31.12.1998 31.12.1997

Активы

Наличность и эквиваленты	0,378388	1,004285
Чистые дебиторские задолженности	9,015694	5,241443
Товарно-материальные запасы	13,710656	10,853815
Оплаченные заранее расходы	0,052484	0,075530
Оплаченные заранее налоги	1,922132	0,345218
Другие оборотные средства	0,150078	2,666036
Итого оборотных средств	25,229432	19,354101
Земля	5,585210	3,407403
Заводы и оборудование	13,959211	11,262972
Амортизационный резерв	5,744390	4,945413
Чистая собственность, завод и оборудование	13,800031	9,724962
Другие долгосрочные активы	15,371155	6,244174
Ревальвация долгосрочных активов	3,202659	3,291692
Нематериальные активы	3,232837	3,215013
Итого активов	60,674472	42,662168
Пассивы и акционерный капитал
Кредиторская задолженность	4,141784	3,850157
Краткосрочный долг и текущий долгосрочный долг	13,560048	6,163769
Списания и условное депонирование	0,871881	0,877465
Подоходные налоги к оплате	0,055974	-
Задолженность компаниям-участницам	3,945518	0,008605

Бухгалтерский баланс

Конец финансового года

		31.12.1998	31.12.1997
Пассивы и акционерный капитал
Дивиденды к оплате		-	0,000120
Другие краткосрочные обязательства		1,007160	1,923078
Итого краткосрочных обязательств		23,582365	12,823194
Долгосрочная задолженность		9,920870	5,055874
Обеспечение риска и других затрат		0,075562	0,101607
Доля дочерних компаний		0,000510	0,000204
Общая сумма долговых обязательств		33,579307	17,980879
Обычные акции		26,006880	26,006880
Избыток капитала		1,089436	1,089436
Нераспределенная прибыль		-0,001151	-2,415027
Акционерный капитал в обычных акциях		27,095165	24,681289
Итого пассивов и акционерного капитала		60,674472	42,662168
Отчет о прибыли и убытках
		Конец финансового года
		31.12.1998	31.12.1997
Чистый доход		34,902924	25,651657
Себестоимость проданных товаров		24,087037	16,957841
Валовая прибыль		10,815887	8,693816
Торговые и общие расходы		6,886687	5,982628
Операционная прибыль		3,929209	2,711188
Доход в виде процента		0,108112	0,193204
Другой доход и расходы, нетто		0,264980	0,143822
Затраты на выплату процентов		1,503635	1,094036
Корректировка валютного курса		-0,320586	0,244392
Прибыль до вычета налогов		2,478080	2,198570
Доля дочерних компаний		0,000305	0,000043
Чистая прибыль		2,413876	2,192967
Баланс оборотных средств
		Конец финансового года
		31.12.1998	31.12.1997
Кассовая наличность на начало периода		3,670321	1,673022
Поток наличности от операций		-5,005034	-0,660308
Повышение долга — чистые платежи		9,557545	6,752528
Повышение долга компаниям-участницам		3,585581	-
Общий поток наличности от финансовой деятельности		13,143126	6,752528

Баланс оборотных средств
	Конец финансового года
	31.12.1998	31.12.1997
Поток наличности от капитальных затрат	-11,261154	-3,940222
Общий поток наличности	-3,123062	-2,151998
Влияние инфляции	-0,018793	-0,154699
Чистый поток наличности с учетом инфляции	-3,141855	1,997299
Баланс наличности на конец периода	0,528466	3,670321

В 1997 году на должность президента компании пришел Матиас Элтон, выпускник Джорджтаунского университета и опытный специалист по импорту фруктов. Перед ним стояла задача увеличить долю компании на внутреннем рынке, повысить качество для повышения доходов от продаж, расширить экспорт и достичь экономии на масштабах производства.

В первый год работы Элтон дополнительно инвестировал 17,7 млн. песо в увеличение производственных мощностей. Компания приобрела земли и посадила виноградники, увеличила объемы складских помещений до 36,3 млн. литров, а мощности розлива выросли с 22,6 тыс. до 25,1 тыс. бутылок в час. За этот год общий объем производства в VSP вырос до 44 млн. литров вина, сырье для 45% продукции поступало из собственных виноградников. Компания инвестировала 8,2 млрд. песо в виноградники (затраты на посадку составляли 4,5 млн. песо на гектар), 3,0 млрд. песо в производственные мощности, 819 млн. песо в средства для производства вина и 5,6 млрд. песо в линии розлива. Кроме того, Элтон реорганизовал компанию, введя четкую систему распределения обязанностей и ответственности. Теперь менеджер по экспорту, Уилфрид Ли, напрямую подчинялся Элтону, а не менеджеру по внутренним продажам (организационная схема представлена в рис. 16.1).

В июле 1998 года президентом CCU стал Патрисио Джоттар. Он четко представлял себе будущее компании: возможно, придется пожертвовать некоторыми продуктами, чтобы обеспечить развитие других, но в целом взаимодействие компаний CCU должно обеспечить устойчивый синергетический эффект. Существующая система распространения CCU должна развиваться. Административные расходы (оплата труда, юридическое и техническое обслуживание, бухгалтерские расходы, аудит) можно снизить за счет использования общих ресурсов. Следует подумать об использовании потенциала компании для усиления лоббирования своих интересов в правительстве и влияния на регулятивные органы. И наконец, между компаниями CCU необходимо наладить оперативный обмен информацией о трендах, ценах, глобальных рынках и розничных торговцах. Джоттар также поставил перед компанией новые цели, направленные на получение прибыли с используемого капитала, а не просто на повышение прибыльности⁴⁷⁰.

ВИНОДЕЛЬЧЕСКИЕ РАЙОНЫ В ЧИЛИ

На юг от Сантьяго, между двумя горными цепями лежит плато с прекрасной почвой, влажностью и климатом, которые словно созданы для выращивания винограда⁴⁷¹. Дальше на юг по Панамериканскому шоссе сады сменяются виноградниками, которые простираются до самого горизонта, к покрытым снегом Андам на востоке и Кордильерам, потянувшимся вдоль тихоокеанского побережья на западе. Этот регион, всего 75 миль шириной и 200 миль

длиной, поставляет самые изысканные вина Чили. Таяние снежных массивов в Андах обеспечивают обильное орошение, а горная цепь вдоль побережья защищает долину от излишних осадков. На севере холмы покрыты полынью и кактусами, а на юге климат чересчур холодный И влажный для выращивания отборного винограда. Вся долина занята маленькими виноградниками, которыми владеют такие гиганты виноделия, как Concha у Toro, Santa Rita и Vina San Pedro.

Рис. 16.1. Организационная структура VSP

История виноделия в Чили началась еще 400 лет назад, но качественные вина появились только в первой половине XIX века, после того, как в страну завезли виноградную лозу из Европы. Начиная с 1860-х годов европейские виноградники на протяжении почти 30 лет ежегодно гибли от филоксеры. Чили это не коснулось, и в 1998 году она была единственной страной, где сохранились старые европейские сорта винограда.

В 1938 году в Чили в ходе антиалкогольной кампании было запрещено сажать новые виноградники, однако в 1973 году потребление надушу населения было достаточно высоким — 59 литров. Новое правительство Аугусто Пиночета понимало, что вино может стать важной статьей экспорта, потому в 1973 году запрет был снят. В результате вин стало больше, а их качество улучшилось. Производители улучшили практику отбора винограда, благодаря чему появились элитные сорта и новые марки вин прекрасного качества по более высокой цене, в дополнение к дешевым ординарным и сортовым винам. К 1997 году общий объем производства в Чили вырос до 418 млн. литров, в основном благодаря улучшению методов ведения сельского хозяйства, которые позволили повысить продуктивность, и внедрению передовых технологий обработки. К концу 1997 года виноградники в Чили занимали 61 тыс. гектаров. У Concha у Того было 3844 га, у Santa Rita — 2057 га, а у VSP— 1700 га. Их винодельческие мощности составляли 107 млн., 56 млн. и 53 млн. литров соответственно.

Меры Пиночета в 1973 году способствовали подъему производства, но он также установил комендантский час, который привел к снижению потребления на внутреннем рынке.

К 1985 году потребление вина снизилось до 400 млн. литров, или до 36,9 литров на душу населения, а к 1997 году при населении в 15 миллионов потребление составляло всего 211 литров вина ежегодно, или около 14,4 литров на душу населения. Однако отраслевые аналитики предполагали, что потребление будет увеличиваться каждый год на 4% и достигнет в 2001 году 239 млн. литров. Таким образом, внутренний рынок не представлял больших возможностей для развития винодельческих компаний. Он отличался высокой чувствительностью к цене, и производство сосредоточилось в крупных компаниях, достигших максимального эффекта масштаба. Одни виноградники специализировались на производстве элитных вин, другие продавали дешевые сорта на узком местном “стихийном рынке”, третьи довольствовались поставкой винограда в качестве сырья более крупным производителям.

Чилийские вина стали пользовались большой популярностью на мировом рынке, особенно дешевые. На их качестве благотворно сказывался идеальный климат и отсутствие паразитов, которые обычно вынуждают виноделов активно применять пестициды. Урожай с гектара в Чили в два раза выше, чем на европейских виноградниках. Благодаря высоким урожаям и низким затратам на рабочую силу издержки производства в Чили были ниже, чем в других странах. Виноделие — трудоемкий процесс, но чилийские законы о труде благоприятствовали развитию отрасли, а низкая зарплата и самый малочисленный в обеих Америках профсоюз позволили снизить затраты на рабочую силу. Кроме того, благодаря развитой системе национального здравоохранения в стране было разрешено нанимать временных работников. Сезонные отличия от других винодельческих регионов в Северном полушарии обеспечили Чили уникальное преимущество в категории сезонных вин. Поэтому компании предлагали высококачественный товар по низкой цене, предоставляя покупателям высокую потребительскую ценность.

К 1987 году чилийские вина достигли такого качества, что их оценили знатоки всего мира. Экспорт вина из Чили вырос с 11 млн. литров в 1987 году до 43 млн. литров в 1990 и до 207 млн. литров в 1997 году, а средняя цена проданного литра поднялась от 0,62 долл. до 1,86 долл.

ВИНА VINA SAN PEDRO

VSP выпускала полный ассортимент вин, от Gato в сегменте дешевых вин до Cabo de Ног-nos в сегменте самых дорогих вин (полный список вин Vina San Pedro представлен в табл. 16.5). Обычно вина классифицировались как стандартные, сортовые и выдержанные. Как и другие крупные виноделы, компания покупала виноград у местных плантаторов — из него производилось Gato и другие популярные вина, предназначенные для внутреннего рынка. Для экспортных вин компания использовала высококачественные сорта из собственных виноградников. Кроме того, часть виноматериала вывозилась наливом в страны с высокими издержками производства, например во Францию, и для увеличения объемов производства чилийское вино смешивалось с местным. Во многих странах разрешается добавлять до 10% вина иностранного происхождения и при этом относить его к категории отечественного производства.

5лйца 16.5. Вина Viria San Pedrl Название    Категория Марка

Упаковка Объем, мл Розничная цена, долл.

Cabo de Hornos	Элитное	San Pedro	Бутылка	750	39,10
Castillo de Molina	Марочное		Бутылка	750	10,90
Seleccion del Directorio	Марочное	Santa Helena	Бутылка	750	7,60
35 Sur	Сортовое		Бутылка	750	6,50
Siglo de Ora	Сортовое	Santa Helena	Бутылка	750	4,30
Gato	Молодое		Бутылка	750	3,30
Urmeneta	Молодое		Бутылка	750	3,50

Название	Категория	Марка	Упаковка Объем, мл Розничная цена, долл.
Gran N/iro	Молодое	Santa Helena	Бутылка	750	2,20
Gato	Молодое	San Pedro	Картон	1 000	2,10
Santa Helena	Молодое	Santa Helena	Картон	1 000	1,60
Etiqueta Dorada	Молодое	San Pedro	Картон	1 000	1,30
Gato	Молодое	San Pedro	Кувшин	5 000	9,80
Santa Helena	Молодое	Santa Helena	Кувшин	5 000	7,60
Etiqueta Dorada	Молодое	San Pedro	Кувшин	5 000	5,40
В таблице ниже представлена товарная номенклатура VSP в 1997 году (в млн. литров).
	Стандартные	Сортовые	Выдержанные	Наливом	Всего
Экспорт	0,6	15,6	0,3	2,0	18,5
Внутренний рынок	24,5	0,8	0,1	0,0	25,4
Всего	25,1	16,4	0,4	2,0	43,9
Gato
Gato — популярная марка, продаваемая как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Для
внутреннего рынка это вино изготавливали из ‘			‘деревенского”	винограда и разливали в пяти-

литровые кувшины, контейнеры из пластика (картона) и в картонные однолитровые пакеты Tetra-Pack. Вино Gato в литровых упаковках составляло около 70% внутренних продаж компании, в кувшинах 15% и в бутылках 9%. Остальные 6% внутренних продаж приходились на сортовые и выдержанные вина в бутылках.

Gato не выдерживали, его упаковывали и продавали сразу после завершения процесса брожения. Для экспортного рынка его производили из высокоурожайных сортов виноградников VSP и бутилировали. Для красного вина использовались купажи каберне—совиньон и мерло, а на производство белого шли сорта совиньон и шардоннэ. В среднем для производства Gato с одного гектара снимали около 17,9 тонн винограда в год, и компания подсчитала, что на каждый миллион литров этого вина требовалось 1,56 млн. долл. оборотного капитала. Другие марки стандартных вин San Pedro — Etiqueta Dorada и Santa Helena Gran Vino.

Сортовые вина

Каждое сортовое вино изготавливалось из одного сорта винограда, его выдерживали около года в контейнерах из нержавеющей стали, а затем разливали в бутылки и продавали. На производство сортовых вин шел урожай собственных виноградников компании, где один гектар приносил приблизительно 12,7 тонн.

Сортовые вина VSP— Castillo de Molina, 35 Sur, более дорогой сорт Gato, Siglo de Ого и Santa Helena марки Gran Vino.

Марочные вина

Марочные вина часто изготавливались из смеси различных сортов винограда, сырье для них также поступало с виноградников самой компании. К этим виноградникам относились с особенной заботой, особенно следили за увеличением пропорции кожицы и мякоти виноградин, так как именно кожица делала вкус вина насыщенным. Этот виноград через определенные промежутки времени подрезался, чтобы остановить рост, поэтому такие виноградники приносили только 8 тонн с одного гектара. Виноград для марочных вин собирали вручную. Сорта, которые шли на производство белого вина, собирали только ночью, чтобы уменьшить окисление, неизбежное на солнце. Чтобы усилить вкус и аромат, вино для брожения помещали не в контейнеры из нержавеющей стали, а в большие дубовые бочки. Эти вина в течение определенного времени созревали, обычно во французских или американских бочонках, в зависимости от желаемого вкуса. Для дальнейшей выдержки вино разливали в бутылки, чтобы танины смешались с вином. Это вино продавали не раньше, чем через два года после сбора урожая.

Марочные вина VSP — Castillo de Molina, Las Encinas (особым образом выдержанное белое сухое вино) и лучшие в своей категории Santa Helena и Seleccion del Directorio.

Выдержанные элитные вина

Лучшее и самое дорогое вино компании — элитное Cabo do Homos. Этого вина выпускали очень мало, и здесь компания могла похвастаться своими винодельческими способностями, высокий уровень которых регулярно подтверждался наградами на международных конкурсах вин. Урожай маленького виноградника, предназначенного для элитных выдержанных вин, составлял только 10,7 тонн с гектара. Эти вина также созревали в дубовых бочонках, потом в бутылках и не продавались раньше, чем через три года.

ВИТИКУЛЬТУРА

Хотя все в компании считали, что качество — это еще не все, однако по значимости оно оставалось “на первом, втором и третьем месте”. Жак Лонтон, французский энолог, был приглашен консультантом для разработки стратегий категоризации продукции и уточнения формул конечного продукта. По прибытии Жак Лонтон объяснил менеджерам VSP, что качество вина на 80% зависит от земли, на которой выращивается виноград, на 15% от технологии, а остальное — “чистое искусство”.

С разными винами обращались по-разному. Технологии выращивания зависели от едва заметных различий в почве и условиях орошения, а также от климатических различий отдельных полей, которые определялись местом виноградника в долине. Еще важнее сорт винограда и качество ягод. Одним сортам солнечного света нужно больше, чем другим, и их сажали рядами под разным углом к солнцу, подрезали таким образом, чтобы листья отбрасывали тень по-разному, поливали через разные промежутки времени и в количествах, необходимых для содержания воды в ягодах, которое указывал энолог. Одни лозы поливали часто или в периоды интенсивного роста ягод, чтобы максимально увеличить объем. Другим требовалось больше влаги в пиковые периоды роста, чтобы листья росли лучше и защищали виноградные гроздья от солнца.

Сбор винограда — отдельная наука. По мере созревания Бернард Фрезиус, главный агроном, измерял уровень сахара, чтобы точно определить время сбора урожая в зависимости от типа винограда и вина, которое из него будет изготовлено. Виноград для дешевых вин собирали с помощью машин. Некоторые сорта, особенно предназначенные для высококачественных вин, собирали только вручную, а иногда даже в несколько этапов, чтобы в урожай попадали только идеально спелые гроздья.

Фрезиус был единственным сотрудником, который жил при винограднике. Со своей женой и двумя маленькими детьми он поселился на заново отстроенной ферме, окна которой выходили на виноградники и горы. Его задача состояла в выращивании винограда и наблюдении за состоянием лозы. Иногда он объезжал виноградники на своей машине, но чаще его видели верхом на лошади, когда он проезжал между рядами и останавливался, чтобы осмотреть побег или созревающую гроздь. Он закончил сельскохозяйственное училище; чтобы получить лицензию энолога, ему оставалось сдать всего один экзамен. Однако он предпочел вольную жизнь в горах, а энологию оставил специалистам на производстве, которые придумывали сорта вин и контролировали их брожение, смешивание и выдержку, добивались нужного вкуса, качества и букета.

Фрезиус составлял годовые планы по виноградникам, которые два подчиненных ему агронома затем переводили в ежемесячные. Каждый из агрономов отвечал за 600 гектаров. Агроному подчинялись три агротехника, каждый из которых отвечал за 200 гектаров. Агротехники готовили недельные планы по своим территориям. Технолог руководил четырьмя штатными работниками и четырьмя водителями тракторов, а те составляли и выполняли ежедневные планы, рассчитанные в среднем на 44 сезонных рабочих. Каждый год сезонные рабочие отрабатывали 37 тыс. человеко-дней, пик нагрузки приходился на три двухмесячных периода, когда шла обрезка лозы, установка навесов и сбор урожая. Рабочим платили в среднем 11,25 долл. в день. Издержки компании на одного рабочего составляли 17,25 долл. в день, сюда включалась страховка и административные расходы.

В некоторых операциях, например, при установке навесов и сборе урожая, можно использовать машины, но они дорого стоят, каждая около 130 тыс. долл. Одна машина могла бы обрабатывать 150 гектаров, заменяя 180 рабочих, но так как объем работы значительно меняется в течение сезона, выгоднее машину арендовать (арендная плата составляет в среднем 300 долл. за обработку одного гектара в год). Наем сезонных рабочих для той же самой работы обходился в 650 долл. в год из расчета на гектар. В таблице ниже представлены издержки на один гектар в 1997 году (в тыс. чилийских песо).

	Марочные вина	Сортовые вина	Вина Gato
Рунной труд	398	379	423
Расходные материалы	121	164	175
Машины	94	163	142
Итого	613	706	741
Литров на гектар	10684	12716	17948

ПРОИЗВОДСТВО ВИНА

Виноград собирают в марте, складывают в корзины в конце каждого ряда виноградных лоз, затем перевозят в помещение винодельни. Там специальная машина отделяет ягоды от грозди и аккуратно давит их, чтобы получить сок или муст (виноградное сусло).

Для красных вин муст и кожица помещаются в бродильный чан из нержавеющей стали или дерева. Для белых вин к мусту сначала добавляют сернистый ангидрид, чтобы предотвратить окисление, которое может испортить вкус вина. Бродильный чан, перед тем как поместить в него муст, сначала очищают от осадка.

В процессе брожения виноградный сахар превращается в алкоголь под действием натуральных дрожжей, содержащихся в кожице винограда (иногда добавляются специальные дрожжи).

Алкогольная ферментация красных вин занимает от 5 до 10 дней. Большей части дают перебродить до полной сухости, когда собственного сахара не остается совсем или оставалось очень мало. Брожение белых вин длится дольше, 12—15 дней, при более низкой температуре, чтобы максимально сохранить природный аромат. Когда весь виноградный сахар превращается в алкоголь, получается сухое белое вино.

Затем некоторые вина подвергают мацерации (настаивают), т.е. оставляют пропитываться с кожицей, мякотью и мертвыми дрожжевыми клетками (все это вместе называется выжимки, или марк). Этот процесс длится до 18 дней, в течение которых алкоголь извлекает из марка пигменты, танины и ароматы.

При необходимости после ферментации и мацерации перебродивший виноградный сок отделяют от марка, который помещают под пресс, чтобы извлечь оставшееся вино. Это вино, называемое vin de presse, обладает высокой концентрацией ароматов, танинов и насыщенным цветом, его можно смешивать с другими винами для получения желаемого вкуса и аромата.

Иногда красное вино подвергается дополнительному брожению, так называемому вторичному, которое превращало природную яблочную кислоту в молочную. Это понижает кислотность вина и делает его более мягким и приятным. В производстве белого вина необходима большая осторожность с молочнокислым брожением, так как оно могло слишком снизить кислоту вина, поэтому для такого процесса требуется высокое мастерство.

Следующая стадия — очистка: вино фильтруют, отделяя чистый напиток от оставшихся частиц.

Последняя стадия процесса виноделия — купажирование. Винодел соединяет вина разных сортов и выдержки, чтобы создать желаемый букет, вкус и аромат напитка. Обычно это происходит в августе.

После этого дешевые вина готовы для розлива и продажи. Сортовые разливают по бутылкам и выдерживают несколько месяцев, а марочным винам требуется время для созревания. Красное вино выдерживают в дубовых бочонках до двух лет, чтобы придать насыщенный вкус и аромат. Затем его также разливают по бутылкам и хранят в погребах для дальнейшего созревания или отправляют распространителям. Белым винам нужно больше времени для созревания, чем красным. Некоторые из них выдерживали в дубовых бочонках до года, чтобы добиться нужных вкуса и аромата, но большую часть белых вин разливают по бутылкам через год после урожая.

Более качественные белые вина, такие как вино Vina San Pedro марки Encinas, требуют специального обращения. Оно, как и его красный двойник, выдерживается до двух лет в дубовых бочонках, чтобы получить насыщенный вкус и аромат.

РЫНОК ВИН VSP

Традиционно компания продавала почти все свои вина на внутреннем рынке, но объем экспортных продаж увеличивался, и стало ясно, что будущие доходы VSP связаны с внешним рынком. В 1998 году компания переместилась в экспорте с пятого места на второе с объемом продаж в 23,1 млн. литров (табл. 16.6). Опережала ее была только Concha у Того (см. табл. 16.9). VSP доказала, что она способна выпускать вино мирового класса. По качеству и цене лидировало вино Cabo de Homos, которое намеренно производилось в очень малых количествах. Главной его целью была демонстрация возможностей компании. Большая часть экспортного вина стоила дешевле.

Таблица 16.6. История продаж VSP (объем в млн. литров)

Год    Внутренние продажи    Экспорт    Всего

1995	18,0	9,4	27,4
1996	23,8	11,6	35,4
1997	25,4	18,6	44,0
1998	28,7	23,1	51,8

Экономика внешнего и внутреннего рынка значительно разнились. Рост маркетинговых издержек и увеличивающиеся затраты на покупку винограда у независимых плантаторов привели к тому, что работа на внутреннем рынке стала убыточной, в то время как производство вина из собственного винограда компании с меньшими затратами на маркетинг приносило компании большую прибыль (табл. 16.7). Поскольку крупные винодельческие компании закупали большую часть требуемого винограда у независимых производителей, цена на виноград с учетом инфляции выросла почти на 400% с 1992 по 1998 год; только за последние два года она увеличилась с 0,5 долл. за литр до 1,25 долл. При этом фактические издержки выращивания винограда остались на уровне 0,34 долл. за литр. Цены на вино на внутреннем рынке росли гораздо медленнее, что сказалось на снижении прибыли.

I Таблица 16.7. Соотношение издержек и прибыли в производства вина VSP как процент > от общих доходов с продаж (%)

smsшвомав Внутренний рынок    Внешний рынок

Объем продаж Издержки производства	100	100
Вино	56	25
Упаковка	20	20
Затраты труда	4	4
Общие издержки производства	80	49
Валовой доход	20	51
Маркетинг	10	2
Накладные расходы	20	20
Прибыль (убыток)	-10	29

Матиас Элтон планировал добиться кардинального улучшения ситуации двумя путями. Во-первых, в ближайшие несколько лет новые виноградники начнут приносить урожай, что обеспечит снижение издержек и рост качества (табл. 16.8). Более агрессивный маркетинг и совершенствование технологии упаковки помогут увеличить долю компании на внутреннем рынке. Правда, этот рынок не столь перспективен, как экспортный. Во-вторых, необходимо обеспечить активное продвижение на быстрорастущем международном рынке сортовых вин, которые продаются уже в год сбора урожая, и увеличить поступление денежных средств. Кроме того, на рынки, где уже с успехом продаются вина VSP, надо постепенно выводить сорта лучшего качества, выше ценой и более прибыльные.

Таблица 16.8. Закупка винограда (%)*

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Собственный виноград для производства вина на экспорт 100 60 50 60 65 70 70 70 Закупки винограда в процентах от общего производства    41 52 52 49 47 46 38

'Фактические данные за 1996-1998 годы, прогноз на 1999-2003 годы.

ВНУТРЕННИЙ РЫНОК

На внутреннем рынке вина доминировали три крупных производителя: Concha у Того, Santa Rita и VSP, которым принадлежало 52,1% рынка (табл. 16.9). Остальная часть рынка распределилась между несколькими мелкими виноделами. Так называемый организованный рынок платил налог на добавочную стоимость в размере 18% и акцизный сбор на алкоголь 15%, а неорганизованный рынок мелких виноделов, равняясь четверти организованного рынка, избегал этих выплат.

Внутренний рынок не требовал такого качества, как внешний, зато был гораздо чувствительнее к цене. 70% всего вина продавалось здесь в картонных пакетах, 20% в пятилитровых кувшинах или пластиковых (картонных) пакетах и 10% в бутылках. Средняя цена вина в картонном пакете составляла всего 1,75 долл., зато лишь 14% вина в бутылках продавалось по цене ниже 2,2 долл.; 73% вина в бутылках стоило от 2,2 долл. до 4,4 долл. (табл. 16.10).

Таблица 16.9. Доля внутреннего рынка (%)

Винодельческая компания    1997    1998

Concha у Toro		23,5		24,0
Santa Rita		17,0		21,1
Vina San Pedro		11.6		10,7
Всего		52,1		55,8
!----------- ' ---- '			чтшшкшюшт-'	....... • - '-щ
Таблица 16.10. Цены и доля рынка основных марок вина в литровых картонных пакетах
Марка	Винный завод	Розничная цена (чилийские песо)		Доля рынка (%)*
Santa Rita 120	Santa Rita		1062	8,3
Cios Pirque	Concha у Toro		1012	6,4
Santa Carolina	Santa Carolina		992	0,2
Ochagavia	Santa Carolina		970	0,6
Gato	San Pedro		996	4,7
Fressco	Concha у Toro		819	1,3
Santa Helena	San Pedro		787	4,1
Bogeta 1	Santa Rita		783	3,3
Etiqueta Dorada	San Pedro		762	1,5
Planella	Santa Carolina		761	2,6
Santa Rita Carrera	Santa Rita		733	1,3
Fray Leon	C. Vieja		732	1,1
San Jose	Tocornal		711	1,4
Tocornal	Concha у Toro		797	3,9
Grosso	FCO de Agurrre		669	1,6
Всего				42,3

* Доля всего рынка вина в Чили, сентябрь 1998 год.

В Чили VSP торговала в основном винами на картонных пакетах, которые составляли 83% продаж, на долю вина в бутылках приходилось 4,5% продаж, в кувшинах — 5,5%, в пластиковых (картонных) пакетах — 2,3%. Средняя цена на вино в картонном пакете составляла 952 песо за литр, приблизительно на 5% ниже, чем у ведущих конкурентов. Однако опросы потребителей показали, что те воспринимают вина конкурентов как товар более высокого качества, несмотря на то, что VSP единственная в группе выпускала полный ассортимент вин.

Лидеры использовали разную практику маркетинга. Маркетинговые расходы Santa Rita на чилийском рынке составляли 46% всех издержек на производство вина, у Concha у Того этот показатель равнялся 29%, у VSP только 3%. В основном это была реклама в газетах и журналах, в местах торговли и наружная реклама.

VSP распространяла свое вино в Чили исключительно через сеть CCU, кроме самых дальних регионов. У CCU было 500 продавцов, 20 складов по всей стране и 450 грузовиков для доставки. 74% ее продаж составляло пиво, 21% — безалкогольные напитки и 5% — вино. 81% вина продавался за наличные, а 19% — на условии оплаты в течение 30 дней после поставки.

База клиентов VSP выросла с 6 тысяч до 30 тысяч человек благодаря усилиям системы распространения CCU. Ъ1% клиентов компания получала непосредственно от розничных торговцев, 23% от оптовиков, которые продавали товары мелким розничным торговцам, 23% от супермаркетов и 12% от баров и ресторанов.

VSP поставила задачу в ближайшие четыре года увеличить свою долю внутреннего рынка до 20% в сегменте картонных пакетов и до 8% в сегменте вина в бутылках. Чистый результат должен выражаться в получении общей доли внутреннего рынка в 15%. Это значило, что в ближайшие четыре года продажи увеличатся на 11 млн. литров.

Это достаточно амбициозные цели, но менеджеры по маркетингу были уверены, что все у них получится. Одним из ключевых элементов стратегии было повышение маркетингового бюджета до 12% прибыли от продаж, а в качестве основного средства достижения этого показателя рассматривалась дифференциация вин ЮТ за счет внедрения новой системы картонных пакетов.

Все крупные винодельни использовали систему Tetra-Pack, при которой рулоны отпечатанного картона закладывались в машину, и она создавала пакет, наливала вино и запечатывала. Эта система была недорогой и удобной, но ей не хватало гибкости. Каждая машина создавала пакеты только одного размера. В VSP обратилась компания SIG Gombibloc, немецкий конкурент Tetra-Pack. В ходе переговоров было решено, что КУР будет единственным покупателем системы Gombibloc в Чили до 2001 года. В этой системе одна машина разливает вино по пакетам разных размеров. Компания согласилась поставлять машины бесплатно, если VSP организует для нее сбор использованных пакетов (врезка “Система Gombibloc”).

Система Gombibloc

Новое поколение наполнительных машин combiblock: эффективность—компактность-простота в использовании

Новое поколение систем производства SIG Combiblock GmbH устанавливает новые стандарты асептического наполнения. В настоящее время система combiblock — самый быстрый наполнитель в мире, позволяющий выпускать от 10 тыс. до 12 тыс. картонных упаковок в час в зависимости от размера.

Четырехдорожечный операционный режим

Скорость сама по себе — это еще не все. Наши системы обеспечивают еще и высокую эффективность производства. Благодаря сочетанию простоты в конструкции и несложного ухода новое поколение наших систем способно реально снизить издержки клиента на наполнение. Большая скорость наполнения достигается в первую очередь за счет четырехдорожечного режима работы.

Новое поколение машин, как и предыдущее, можно использовать для розлива широкого набора продуктов, от сока и молока до воды и вина.

Оптимизированное производство

Мы гарантируем снижение эксплуатационных расходов, в частности за счет сокращения сроков подготовки и очистки и повышения продолжительности периодов производства. Время подготовки к работе сокращается на 30 минут благодаря одновременной стерилизации системы наполнения (с помощью Н₂О_г) и наполнительного узла (паром) и сокращения количества устанавливаемых деталей. Оптимизация процесса очистки сокращает время подготовки еще на 30 минут. Это происходит благодаря:

•    легкому доступу обслуживающего персонала к аппаратуре;

•    автоматическому подключению устройства обработки и стерилизации;

•    одновременной очистке наполнительной системы и наполнительного узла;

•    гигиеничности дизайна асептической зоны.

Кроме того, новая технология обеспечивает наполнение с малым количеством пены. Это значит, что пеноудалитель использовать необязательно. В зависимости от продукта, таким образом, можно достичь непрерывного производства в течение больше 44 часов.

Более низкие издержки обслуживания также помогают снизить затраты. Несмотря на высокую производительность, системы нового поколения обладают повышенной износостойкостью за счет уменьшения количества движущихся деталей и, конечно же, четырехдорожечного режима работы. Заменяемые модули также позволяют сократить время обслуживания.

В числе других преимуществ, которые обеспечиваются системами нового поколения производства SIG Combiblock, следует назвать простоту в эксплуатации, компьютерный контроль (с помощью сенсорного экрана) и последнее, но не менее важное, экономия рабочего пространства. Подача картона с одной стороны (если используются все четыре дорожки) также экономит место и упрощает установку дополнительных систем, таких как лоток упаковки. Гибкие размеры

Как и прочее оборудование combiblock, новое поколение наполнительных систем обеспечивает хорошо известные преимущества этой марки, в частности гибкие размеры. Это значит, что каждую машину можно приспособить для работы с пятью разными размерами картона всего лишь за несколько минут.

Новое поколение наполнительных систем SIG Combiblock предлагает убедительные аргументы в пользу приобретения нашей продукции. Новые системы позволяют оптимизировать условия производства для разливочных компаний, и, как результат, сделать их более конкурентоспособными.

Источник, www.combiblock. сот.

Менеджеры по маркетингу VSP рассматривали переход на систему Gombibloc как инновационный подход к дифференциации своих вин на рынке. Они надеялись, что меры продвижения, направленные по повышение в глазах потребителя качества их продукции, и новая программа по продаже упаковок емкостью 1,1 литра по цене 1 литра позволят значительно увеличить долю рынка компании на чилийском рынке.

ВНЕШНИЙ РЫНОК

В 1998 году около 90 чилийских виноделен экспортировали вино, но 65% продаж принадлежали четырем самым крупным виноделам. Большинство компаний конкурировали на основе оптимальных издержек, поскольку имели ощутимое преимущество в соотношении издержек и качества перед другими странами-производителями. Компании поменьше выбирали сегмент дорогих вин, а крупные виноделы обслуживали основную часть рынка, в которой был устойчивый спрос на высокое качества по более низким ценам.

В последние годы VSP развивалась в основном за счет экспорта. Менеджеры компании быстро поняли, что в экспорте важную роль играет характер индивидуальных рынков, а решающая роль принадлежит поиску и налаживанию взаимоотношений с импортерами. На зарубежных рынках VSP не рекламировала свою продукцию, переложив обязанности по обеспечению продаж на импортеров и оптовых торговцев — своих клиентов. В 1998 году КУР экспортировала продукцию в 49 стран с помощью 64 агентов. Обычно импортеры и оптовики назначали свою наценку в 20%, розничный торговец добавлял в среднем еще 26% (цепочка ценности экспортных продаж представлена в табл. 16.11). Одно из преимуществ продажи вин по оптимальным ценам, по мнению маркетологов компании, состояло в том, что здесь не требовались меры по продвижению, особенно в том сегменте, для которого основным критерием выбора была цена (табл. 16.12).

|Таблица 16.11. Цепочка ценности в экспорте вина (долл.п

Розничная цена	10,00
Розничная наценка	2,06	26%
Оптовая цена	7,93
Оптовая наценка	1,32	20%
Цена импортера	6,61
Наценка импортера	1,10	20%
Валовой доход для виноградника	5,51
Издержки экспорта Комиссионные, перевозки, пошлины	0,22	4% Д
Зарубежный маркетинг	0,11	2,0
Административные издержки	0,11	2,0
Общие издержки экспорта	0,44	8,0
Чистый доход для виноградника	5,07	92,0
Фактические издержки экспорта	0,55	10,0
Финансовые затраты и корректировка валютного курса	0,22	4,0
Доходы от продаж	4,30	78,0
Себестоимость реализованной продукции Сырье	1,54	28,0
Основные материалы	1,65	30,0
Трудозатраты на производстве	0,11	2,0
Амортизация	0,11	2,0
Общая себестоимость реализованной продукции	3,42	62,0
Чистый доход от экспорта	0,88	16,0

^ Таблица 16.12. Экспортная

1994 1995 1996 1997 1998 1999(4иес.) 1998 Цеиа/жтр (долл.) Доля рынка' (%)

Англия	61	159	194	393	546	121	2,00	16,9
США	92	79	116	116	284	146	1,89	5,8
Япония	4	4	13	67	253	25	2,49	7,8
Швеция	61	84	90	111	145	53	1,93	27,2
Парагвай	176	215	180	208	139	23	1,58	54,3
Финляндия	39	70	120	162	131	39	2,24	56,4
Бразилия	82	70	71	129	118	6	2,00	38,2
Голландия	14	63	62	78	118	8	2,02	21,3
Канада	74	94	89	88	97	37	1,85	10,7
Венесуэла	19	52	59	69	85	13	1,92	28,4
Другие страны	151	157	296	599	648	212	1,98
Всего	773	1047	1290	2070	2564	683	2,01

С другой стороны, продажа на экспорт связана с колебаниями валютных курсов, что значительно усложняло планирование. Это очень серьезная проблема для компании, поскольку все издержки выражались в чилийских песо, а доходы от экспорта — в различных валютах (табл. 16.13).

Таблица 16.13. Валютные курсы основных стран экспорта

Страна	Валюта	1994	1995	1996	1997	1998	1999
Англия	Фунт	632,9	628,9	628,9	719,4	724,6	781,3
США	Доллар	429,2	403,2	404,9	423,7	440,5	469,5
Япония	Иена	3,8	4,0	3,9	3,7	3,3	4,2
Швеция	Крона	10,5	53,9	61,2	61,7	55,2	58,7
Парагвай	Гуарани	0,2	0,2	0,2	0,2	0,2	0,2
Финляндия	Марка	73,7	84,7	93,1	91,8	80,6	93,6
Бразилия472	Реал		476,2	416,7	416,7	393,7	389,1
Голландия	Гульден	237,0	226,8	228,3	238,7	247,5	264,6
Канада	Доллар	326,8	287,4	299,4	307,7	308,6	307,7
Венесуэла	Боливар	4,0	2,4	1,4	0,9	0,9	0,8

Примечание. Валютные курсы приводятся в чилийских песо за единицу иностранной валюты на пе рвый день каждого года.

*1 июля 1994 года реал заменил крузейро по курсу 1:2,750.

Самой заманчивой перспективой был экспорт в Японию, но ее несколько испортил недавний спад в экономике этой страны. Японские потребители оценили импортные вина высокого качества, и в 1995 году потребление их составляло 0,5 литра на человека. В 1998 году этот показатель вырос до 1,4 литра, правда, рост шел за счет дешевых винах. Эта тенденция обеспечила успех ЮТв Японии, и экспорт в страны Тихоокеанского бассейна вырос с 4% в 1996 году до 15% в 1998. Ожидалось, что потребление на душу населения в Японии будет расти и дальше и в 2001 году составит 2,1 литра, хотя и не достигнет среднего показателя в 3 литра.

Самыми зрелыми для расширения были рынки США и Канады. Там объем продаж VSP вырос до 2,6 млн. литров в 1998 году, прежде всего благодаря продажам на Западном побережье США. Избранная компанией стратегия состояла в укреплении отношений с дистрибьюторами и увеличении доли рынка в регионах продажи Gato. В результате достигалось высокое узнавание торговой марки и поступление денежной наличности, которые способствовали удержанию доли рынка дешевых вин и при одновременном выводе на рынок дорогих сортовых и марочных вин (табл. 16.14 и 16.15). В частности, перед компанией стояла задача повысить процент экспортных продаж в США с 11% в 1998 году до 20% в 2001 году. Другими словами, предстояло увеличить количество бутылок объемом 0,750 с 3,4 млн. до 7,2 млн. (объемы продаж вина на разных зарубежных рынках показаны в табл. 16.16; в табл. 16.17 представлены крупнейшие экспортеры и импортеры вина).

Габлица 16.14. Экспортная стратегия VSP на

1997

Объем (млн. литров)	18,6	23,1	27,7	37,4	46,7
Доля рынка
Размер (%)	8,6	9,0	11,0	13,0	15,0
Объем (млн. литров)	8,1	8,7	9,3	10,5	11,2

	1997	1998	1999	2000	2002
Комплекс по сегменту
Дешевые	93,2	84,0	82,0	78,5	75,0
Сортовые	4,9	12,0	13,0	14,5	15,0
Выдержанные	1,9	4,9	5,0	7,0	10,0
Комплекс по емкости
Бутылки	87,6	93,0	93,0	94,0	95,0
Другое	12,4	7,0	7,0	6,0	5,0
Комплекс по региону
Великобритания, США и Канада	33,0	32,2	35,4	43,0	50,0
Латинская Америка	22,0	20,4	16,9	14,0	12,0
Европа и Азия	45,0	47,4	47,7	43,0	38,0
Маркетинг, как процент от объема продаж	2,2	2,1	4,0	5,0	5,0

Фактические данные за 1997-1998 года, прогноз на 1999-2001 года.

Выдержанные вина    1,9    7,0

Сортовые вина    4,9    14,5

Дешевые вина    93,2    78,5

Конкуренция в США требовала напряженных усилий. В сегменте дешевых вин VSP предстояло выдержать борьбу с другой чилийской компанией, Concha у Того, 50% экспорта которой приходилось на США, и огромной винодельней в Калифорнии, Gallo, владевшей 30% рынка. Более половины всех маркетинговых средств в отрасли виноторговли составляли маркетинговые расходы Gallo.

ВЗГЛЯД В БУДУЩЕЕ

В начале 1999 года новая лоза начала плодоносить, и расширение виноградников завершилось. Матиас Элтон приступил к выработке целей на следующие несколько лет, однако на ряд вопросов у него не было ответов. Какими должны быть показатели роста компании? Следует ли дождаться успешных результатов недавних инвестиций в развитие мощностей или идти дальше? Если и дальше продолжать освоение зарубежных рынков, то на чем необходимо сосредоточить усилия, какие выбрать продукты? Кроме того, Элтона очень волновал вопрос: что случится, если рынок начнет расти непредсказуемыми темпами? Если поставок окажется недостаточно, то VSP придется разместить производство среди импортеров, подвергая опасности отношения, с таким трудом налаживаемые. Теперь перед компанией стоит цель повышение прибыли на используемый капитал.

Таблица 16.16. Стабильные продажи вина 1992 1993 1994 1995

а основных рынках по объему (млрд. Г996 CAGR' 1992-1996 1997

1998

2000

Франция	7,81	8,46	8,80	9,01	9,30	4,5	9,60	9,85	10,08	10,29	10,55	2,4
США	5,94	6,51	6,88	7,19	7,40	5,7	7,55	7,70	7,84	7,98	7,61	1,8
Великобритания	4,06	4,61	5,24	5,54	6,05	10,5	6,42	6,80	7,20	7,61	8,02	5,7
Италия	4,30	4,42	4,50	4,60	4,69	2,2	4,81	4,97	5,13	5,29	5,44	3,1
Германия	3,93	3,65	3,73	3,79	4,26	2,3	4,28	4,34	4,40	4,48	4,55	1,5
Аргентина	1,10	1,15	1,35	1,49	1,58	9,6	1,67	1,77	1,89	2,02	1,17	6,8
Австрия	1,21	1,29	1,38	1,43	1,48	5,2	1,52	1,57	1,64	1,70	1,78	4,0
Греция	0,71	0,82	0,87	1,11	1,33	17,2	1,45	1,58	1,73	1,88	2,04	8,9
Канада	1,05	1,09	1,20	1,26	1,30	5,5	1,36	1,43	1,50	1,58	1,65	5,0
Австралия	0,81	1,01	0,96	1,03	1,16	9,9	1,25	1,34	1,45	1,55	1,66	7,4
Россия473	0,00	0,17	0,35	0,83	0,98	1184,4	1,21	1,46	1,72	1,98	2,24	16,7
Бельгия	0,76	0,78	0,78	0,81	0,82	1,9	0,78	0,75	0,72	0,69	0,66	41
Швейцария	0,73	0,73	0,75	0,76	0,77	1,3	0,74	0,73	0,71	0,69	0,67	-2,5
Швеция	0,68	0,68	0,76	0,76	0,74	2,3	0,79	0,84	0,89	0,95	1,01	6,3
Польша	0,29	0,34	0,44	0,50	0,61	20,6	0,69	0,79	0,89	1,00	1,12	12,9
Португалия	0,62	0,56	0,56	0,55	0,55	-2,9	0,54	0,52	0,51	0,50	0,49	-2,4
Испания	0,43	0,48	0,51	0,55	0,55	6,4	0,55	0,56	0,57	0,58	0,59	1,8
Япония	0,46	0,42	0,38	0,36	0,45	0,4	0,47	0,50	0,53	0,55	0,58	5,4
Южная Африка	0,39	0,40	0,43	0,44	0,45	3,7	0,45	0,46	0,46	0,47	0,48	1,6
Чили	0,37	0,37	0,36	0,33	0,36	-0,5	0,38	0,40	0,42	0,45	0,47	5,5

•лица 16.1/. крупнейшие импортеры и экспортеры вина, 1995 год (млн. литров]

Импорт    Экспорт

Германия	877	230
Великобритания	639	0
Франция	600	1 140
Россия	300	0
США	275	133
Испания	236	626
Бельгия	230	0
Нидерланды	188	0
Швейцария	187	0
Канада	148	0
Дания	130	0
Япония	108	0
Италия	0	1583
Аргентина	0	215
Болгария	0	190
Молдова	0	166
Португалия	0	155
Чили	0	129
Венгрия	0	127
Австралия	0	115

Ситуация для анализа 17⁴⁷⁴

Компания Campbell Soup в 2000 году

Джон Гэмбл

University of South Alabama Артур Томпсон-младший University of Alabama

Главу компании Campbell Soup Дэйла Моррисона новое тысячелетие застало с ворохом забот: производственные подразделения компании работали не так эффективно, как хотелось бы (в первую очередь акционерам), плюс не оправдывались ожидания стабильного роста цен на акции. Моррисон — уже третий управляющий за последние два десятка лет, которому пришлось разрабатывать стратегию диверсификации Campbell, которая обеспечила бы рост объемов продаж и соответственно прибыли. При двух предыдущих управляющих, Гордоне Мак-Говерне и Дэвиде Джонсоне, бизнес-портфель компании неоднократно пересматривался, однако полученный за счет этого рост производительности раз за разом оказывался временным, а результат принес только разочарование. Теперь Дэйлу Моррисону предстояло вернуть Campbell былую славу, а акционерам — доходы.

В 2000 году компания Campbell Soup была одним из мировых лидеров по производству и сбыту марочных продовольственных товаров, со штатом около 24500 работников, доходами

6,4 млрд. долл. (по итогам 1999 года), 30 фабриками в шести странах и более чем 2000 наименованиями товаров. Самыми известными из них в США были консервированные супы (с красно-белой этикеткой — главный продукт компании), соусы к спагетти Prego, шоколад Godiva, хлебобулочные изделия Pepperidge Farm, овощные соки V8, бульоны Swanson, консервированная вермишель Franco-American и мексиканская сальса Расе (сальса — острая смесь из мексиканского растения ялапы, помидоров, лука и чеснока). За пределами США самым большим спросом пользовались брэнды Ноше Pride (соусы) и Amott’s (выпечка).

ИСТОРИЯ КОМПАНИИ

Компания Campbell Soup основана в 1869 году торговцем фруктами Джозефом Кэмпбеллом и производителем ледников (предшественник холодильника) Абрамом Андерсоном и прославилась своим мармеладом и джемами. В 1891 году компания была зарегистрирована под названием John Campbell Preserve Со. в городе Камден, штат Нью-Джерси. Три года спустя в компанию был приглашен 24-летний Джон Дорранс — талантливый химик, выпускник Массачусетсского технологического института, через три года разработавший метод консервирования сгущенных супов. За счет удаления воды из супа этот метод дал значительно снижение издержек на производство и распространение; супы, изготовленные по новой технологии, получили золотую медаль на Парижской выставке 1900 года, а уже в 1905 году продажи достигли 40 тыс. ящиков в неделю. В 1900 году Дорранс выкупил компанию, и вплоть до 1954 года она оставалось семейным бизнесом Доррансов. В 1922 году компания была перерегистрирована под своим нынешним именем — Campbell Soup.

После своей смерти в 1930 году Джон Дорранс оставил третье по величине состояние на то время в США — свыше 115 млн. долл. В компании благодаря ему утвердились прогрессивные технологии, безоговорочный приоритет высокого качества выпускаемых продуктов (в периоды экономических спадов компания урезала дивиденды, но не шла на снижение качества или повышение цен) и строжайшая секретность. Его преемник, Джон Дорранс-младший, возглавлял компанию на протяжении 24 лет (1930—1954), и практически все решения, сколько-нибудь важные для работы компании, принимались к исполнению только с его согласия. В 1954 году компания стала акционерным обществом с контрольным пакетом в руках семьи Доррансов; в 1999 году Доррансы все еще владели примерно 50% акционерного капитала и в силу этого имели решающий голос в принятии решений на собраниях акционеров, но от прямого участия в управлении компанией они отказались. Из 16 членов Совета директоров четыре приходились внуками Доррансу-старшему.

Как говорилось выше, Campbell Soup, кроме супов, стала со временем выпускать и другие продукты: хлебобулочные изделия Pepperidge Farm, замороженные завтраки Swanson, соленья Vlasic, соусы к спагетти Franco-American, корм для домашних животных Recipe, шоколад Godiva. Кроме того, компания создала сеть ресторанов быстрого питания и даже наладила продажу садовой рассады. Однако консервированные супы всегда оставались главным товаром Campbell. За последние 20 лет в компании сменилось три главных управляющих, и стратегия компании претерпевала изменения при каждой смене руководителя. Как только новый глава объявлял о намерении повысить благосостояние акционеров, появлялась новая стратегия диверсификации и новые инвестиционные приоритеты.

CAMPBELL ПОД УПРАВЛЕНИЕМ ГОРДОНА МАК-ГОВЕРНА (1980-1989)

Когда Гордон Мак-Говерн учился в бизнес-школе, там однажды читала лекцию Маргарет Радкин, основательница компании Pepperidge Farm. Она рассказала студентам, как ей удалось создать с нуля собственное хлебобулочное предприятие на рынке, где уже работали гиганты индустрии. Ее рассказ произвел впечатление на Мак-Говерна. Он попросил принять его на работу в Pepperidge Farm, и в 1956 году началось его продвижение вверх по служебной лестнице в этой компании. Когда в 1961 году Pepperidge Farm была приобретена компанией Campbell, ее годовые продажи составляли 40 млн. долл.; к 1968 году, когда Мак-Говерн возглавил ее, этот показатель увеличился всего лишь до 60 млн. долл. В 1980 году, когда Мак-Говерн стал президентом Campbell, годовые продажи Pepperidge Farm достигли 300 млн. долл. На новой должности Мак-Говерн реализовал те же элементы стратегии, которые способствовали успеху Pepperidge Farm: творческий подход и готовность к эксперименту, ориентация на разработку новых товаров и создание мощной компетенции в маркетинге.

Корпоративная стратегия Мак-Говерна

Во времена правления Мак-Говерна дифференцирующим признаком компании Campbell была ориентация на потребителя. Питательность, удобство, низкое содержание соли, привлекательная цена, отменное качество и оригинальность были главными целями компании, над их достижением трудились менеджеры всех уровней. От менеджеров подразделений требовалось немедленно реагировать на потребительские предпочтения и потребности в питательности, безопасности, вкусовых качествах и удобстве. Стратегии подразделений включали следующие ключевые элементы: повышение эффективности производства; разработка новых товаров, опережение изменений спроса; обновление рекламной стратегии для продвижения как новых, так и традиционных товаров; сохранение традиционной приверженности компании высоким стандартам производства и качества товаров.

Вступая в должность, Мак-Говерн изложил четыре финансовые цели на ближайшие пять лет: ежегодное увеличение доходов на 15%, ежегодный рост объема производства на 5%, ежегодный рост продаж (с учетом инфляции) на 5%; увеличение акционерного капитала на 18% к 1986 году. Основу стратегии роста компании составили два элемента — разработка и введение новых товаров; согласно плану Мак-Говерна, Campbell должна каждые два года приобретать новые предприятия таким образом, чтобы увеличивать годовой объем продаж компании на 200 млн. долл. Стратегический интерес для Campbell представляли небольшие, но быстрорастущие компании, выпускающие качественные товары, не входящие в ассортиментную группу Campbell. Ниже перечислены компании, приобретенные при Мак-Говерне.

■

1982

•    Mrs. Paul’s Kitchens, Inc., компания — переработчик и продавец замороженных морепродуктов и овощей, с годовым объемом продаж около 125 млн. долл. (приобретена за 55 млн. долл.).

•    Snow King Frozen Foods, Inc., производитель и продавец замороженного мяса; годовой объем продаж — 32 млн. долл.

•    Juice Bowl Products, Inc., производитель фруктовых соков, Флорида.

•    Win Schuler Products, Inc., штат Мичиган, производитель и дистрибьютор мягких сыров, готовых салатных заправок, подливок для пудинга, соусов и пр.; годовой объем продаж —