1999 Года приведены в табл. 13.З)450.

Компания    Количество посещений (млн.), сентябрь 1999 года

drkoop.com	5,539
onhealth.com	2,262
discoveryhealth.com	1,077
webmd.com	0,765
thriveonline.com	0,753
healthyideas.com	0,714
intelihealth.com	0,675
ailhealth.com	0,596
AOLhealth.com	0,568
Healthcentral.com	0,532
medscape.com	0,415
ama-assn.org	0,404
mediconsult.com	0,225

Ниже приведена краткая характеристика ведущих провайдеров медицинской информации в Internet.

Healtheon/WebMD.com

Самый сильный конкурент drkoop.com — корпорация Healtheon/WebMD, которая объявила себя первым порталом, всесторонне освещающим все вопросы медицины и здравоохранения⁴⁵¹. Корпорация была создана в результате слияния в мае 1999 года компаний Healtheon и WebMD, объединивших свои Web-сайты, MyHealtheon.com и MyWebMD.com, в один (www.webmd.com). Healtheon/WebMD создала программное обеспечение для автоматизации таких процессов, как регистрация медицинских специалистов, направление к ним пациентов, обработка данных и запросов. Этой системой активно пользовались страховые организации, врачи, аптеки и потребители. Кроме того, сайт предлагал своим пользователям консультации со специалистами и получение рекомендаций врачей через Internet, медицинские новости и информацию, в том числе персонализированные. В третьем квартале 1999 года Healtheon/WebMD получила 28,7 млн. долл. дохода.

В начале декабря 1999 года News Corp. Руперта Мердока и Healtheon/WebMD создали совместную компанию с капиталом в 1 млрд. долл. Это сделка до сих пор остается одной из самых крупных в сфере СМИ и Internet⁴⁵².

News Corp. стала владельцем 10,8% Healtheon/WebMD, пообещав в течение 10 лет перечислить на счет нового совместного предприятия 700 млн. долл. “на развитие брэнда”, купив акции Healtheon/WebMD на сумму 100 млн. долл., вложив 100 млн. долл. в Internet-компанию и купив лицензии сроком на пять лет на сумму 62,5 млн. долл. Характеризуя новую компанию, президент и генеральный директор News Corp. Питер Чернин сказал: “Обычно для создания контента Web-сайтов берется информация печатных изданий, теле- и радиопрограмм и переводится в электронный формат. Наша новая компания будет использовать свой Web-сайт как источник уникального программного обеспечения, которое позволит использовать информацию на всех носителях, которой владеет News Corp."¹*. Новая компания создавалась для привлечения телезрителей к медицинским Web-сайтам и наоборот, для создания единого популярного брэнда медицинской информации во всех СМИ. Отраслевые аналитики полагали, что сотрудничество с News Corp. даст Healtheon/WebMD преимущество при выходе на международный рынок здравоохранения в Internet.

Mediconsult.com

Компания Mediconsult провозгласила своей миссией предоставление своевременной, исчерпывающей и доступной информации по хроническим заболеваниям, с использованием последних достижений информационных технологий. Web-сайт компании предоставляет платную услугу MediXpert, которая позволяет пользователям в режиме абсолютной конфиденциальности представить врачу-специалисту информацию о своем здоровье, по которой тот столь же конфиденциально должен дать рекомендации. Чтобы гарантировать объективность, беспристрастность и надежность информации, Mediconsult не работает напрямую с организациями здравоохранения и медицинскими учреждениями. Руководство компании настаивает на том, что вся информация на Web-сайте “тщательно контролируется специалистами и только потом предоставляется пользователям”⁴⁵³. Web-сайт компании располагает мощной поисковой системой Medisearch. ВIII квартале 1999 года Mediconsult получила 3,1 млн. долл. дохода.

В сентябре 1999 года Mediconsult.com приобрела компанию Physicians Online (стоимость сделки составила 180 млн. долл.). Считается, что это приобретение поможет Mediconsult.com использовать преимущество индивидуальных медицинских Internet-карт и других услуг здравоохранения⁴⁵⁴.

Health Network.com

Компанией Health Network поровну владеют FOX Entertainment Group и АН N Partners, LP, которой принадлежат ведущий кабельный телеканал, посвященный вопросам здравоохранения (Health Network), и один из наиболее посещаемых медицинских Web-сайтов (ahn.com, позже переименованный в TheHealthNetwork.com). Новая компания рекламирует себя как уникальный симбиоз телевизионного канала и Web-сайта, где потребители могут найти информацию, поддержку и стимулы для ведения здорового образа жизни. Более 17 миллионов семей в 50 штатах принимают Health Network по кабельным и спутниковым каналам, кроме того, он транслируется в Internet в режиме реального времени. Web-сайт канала лидирует по передачам в прямом эфире; на нем впервые были показаны роды в прямом эфире (а потом еще роды тройни).

Врачи и эксперты предоставляют информацию зрителям канала и посетителям Web-сайта в интересной и доступной форме. Web-сайт предлагает также оригинальные программные продукты, последние новости, пособия по правильному питанию и физическим упражнениям, советы медицинских экспертов и углубленную информацию по медицинским вопросам. Посетители сайта могут обратиться к приглашаемым компанией специалистам, а также обсуждать с другими пользователями разные темы, создавая дискуссионные группы, посвященные, например, здоровью женщин, воспитанию детей, заболеваниям сердечно-сосудистой системы.

Medscape

Web-сайт Medscape отличался обстоятельностью, хорошей структурой, простотой в использовании и содержит несколько разделов: Medscape Network (сеть для студентов, младших медработников и врачей), My Medscape (личные данные, пополняемые при каждом визите) и Editorial Board (комментарии редакции сайта). Компания также выпускает Medscape General Medicine, медицинский Internet-журнал, все публикации в котором рецензировались специалистами. Журнал содержит постоянно обновляемую базу данных по программам медицинского образования, книжный Internet-магазин, а также предлагает консультации терапевта для зарегистрированных пользователей.

Специально для посетителей Medscape создала ресурс CBS HealthWatch. В июле 1999 года компания CBS получила 35% собственности Medscape в обмен на услуги по рекламе и брэндингу на сумму 157 млн. долл. Незадолго до этого Medscape объявил о заключении соглашения с America Online, согласно которому Medscape обязуется создать медицинские Web-сайты для совместного продвижения брэндов Medscape и AOL среди более чем 18 миллионов подписчиков AOL, за это последняя выплатит Medscape 33 млн. долл. в течение двух лет. ВIII квартале 1999 года доход Medscape составил 3,1 млн. долл.

Web-сайт Американской медицинской ассоциации (www.ama-assn.org)

Американская медицинская ассоциация (АМА) объединяла в 1999 году около 35% американских врачей (в 1975 году — 50%). Основная цель Ассоциации — сохранение мирового лидерства в получении, синтезе, анализе и распространении информации по вопросам медицины и здравоохранения. АМА издает многочисленные журналы, а ее корпоративный Web-сайт, часть которого доступна только для членов Ассоциации, предоставляет исключительно ценную специализированную информацию. Рядовые пользователи используют сайт для получения адресов врачей, советов по поводу травм и различного рода заболеваний, а также общей информации о поддержании здоровья. Посетители могут узнать также о законотворческой деятельности Ассоциации, этических проблемах в медицине и о медицинском образовании.

Сокращение количества членов Ассоциации привело к сокращению доходов, что заставило АМА задуматься о расширении и продвижении части сайта, предназначенной для всех пользователей, как о методе увеличения доходов.

OnHealth.com

Компания OnHealth Network со штаб-квартирой в Сиэтле также специализируется на предоставлении потребителям информации по темам, связанным с медициной. Web-сайт компании не ориентирован на какую-либо профессиональную группу, медицинские организации или страховые компании. OnHealth.com предлагает как собственную, так и приобретенную в других источниках информацию. Большую часть информации сайт получает от медицинского журнала New England Journal of Medicine, Кливлендской клиники, Медицинского центра Beth Israel Deaconess, а также от врачей, преподающих в Гарвардском, Колумбийском и Стэнфордском университетах. Кроме того, сайт предлагает уникальную базу данных Herbal Index, содержащую описание 140 наименований препаратов нетрадиционной медицины. 80% аудитории OnHealth.com составляют женщины.

У компании существуют соглашения о предоставлении информации нескольким Web-сайтам, в том числе America Online и WebTV. В декабре 1999 года OnHealth.com подписала соглашение с компанией Ask Jeeves, Inc., лидирующей на рынке услуг прямой связи на естественном языке в режиме вопрос—ответ, предоставляемых как индивидуальным, так и промышленным потребителям. Это соглашение обеспечило брэнду OnHealth уникальную конкурентную позицию⁵¹.

Рекламную поддержку сайт OnHealth получает и от таких мощных корпораций, как Johnson & Johnson и Pfizer. Менеджеры сайта утверждают, что на выбор тем для обсуждения размещаемая на сайте реклама не оказывает никакого влияния, и призывают посетителей сообщать, если им “покажется, что это не так”⁴⁵⁵.

Около 39% OnHealth принадлежит филиалам и дочерним компаниям Van Wagoner Capital Management. В III квартале 1999 года доход OnHealth составил 1 млн. долл.

Компания iVillage и ее сайт allHealth.com

Информация Web-сайта iVillage предназначена женщинам в возрасте от 25 до 49 лет. Сайт имеет 15 каналов, посвященных таким темам, как здоровье, питание, воспитание детей, личная жизнь, покупки и пр. Вопросам здоровья посвящены страницы betterhealth.com и allhealth.com со слоганами соответственно “Ты сама отвечаешь за свое здоровье” и “Нужная информация от тех, кому ты доверяешь”⁴⁵⁶. Web-сайт предлагает пользователям чаты, еженедельные опросы и покупки в Internet. Зарегистрированные члены iVillage могут задавать специалистам вопросы по медицинским проблемам. Реклама приносит iVillage больше 80% доходов; кроме того, компания стремится расширить ассортимент товаров своего Internet-магазина. Первым шагом в этом направлении стали продажа товаров для детей на странице iBaby. com. В III квартале 1999 года доход iVillage достиг 10,7 млн. долл.

Комментируя слияние компаний Healtheon и WebMD, глава iVillage Кендис Карпентер сказала: “Я думаю, что рынок должен и дальше консолидироваться. Пора расчистить пространство. Я не знаю, кто будет этим заниматься, но кто-то должен взять на себя эту работу”⁴⁵⁷.

КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ И ЭТИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ

В среде компаний, предоставляющих медицинскую информацию в Internet, растет беспокойство по поводу возможных конфликтов интересов, а также проблем ответственности за предоставление неточной информации, постановки неправильных диагнозов и выписки ошибочных рецептов через Internet. Чтобы найти решение этих проблем, д-р Эверетт Куп выступил с инициативой провести встречу представителей заинтересованных компаний. Результатом этой встречи стало формирование коалиции из 16 компаний, в том числе Healtheon/WebMD, Medscape Inc., America Online Inc. и drkoop.com, которая поставила своей целью разработать моральный кодекс компаний — поставщиков медицинской информации через Internet. Посещаемость сайтов компаний — членов коалиции достигала 27% общего количества посещений Internet в США⁴⁵⁸. Группа занималась разработкой общих и практических рекомендаций относительно рекламы и решением проблем конфиденциальности и наполнения медицинских Web-сайтов для обеспечения надежности поставляемой информации. Дональд Кемпер, председатель рабочего комитета Коалиции, названного Hi-Ethics, отметил: “Наша конечная цель — добиться доверия потребителей к информации об охране здоровья”⁴⁵⁹.

БУДУЩЕЕ DRKOOP.COM

Дональд Хакетт, президент и глава drkoop.com, с оптимизмом смотрел в будущее компании.

Успешная реализация нашей деловой стратегии обеспечила компании возможность дальнейшего роста. Количество наших зарегистрированных пользователей растет достаточно быстро, мы постоянно расширяем контакт с аудиторией, наша рекламная деятельность и спонсорская поддержка крепнут, а торговая марка drkoop.com остается лидером рынка. В будущем мы намерены опереться на мощь нашего бизнеса в США для ускорения проникновения на международные рынки. Недавно мы объявили о нашем первом международном альянсе с австралийской компанией Medweb и надеемся на продолжение освоения мировых рынков в первой половине 2000 года.

Несмотря на оптимизм, Хакетт и Деннис Упа знают, что компанию ждут впереди серьезные испытания. Медицинских Web-сайтов становится все больше, конкуренция усиливается. В частности, WebMD News и News Corp. Руперта Мердока объявили о планах инвестирования более 1 млрд. долл. в развитие своего медицинского Web-сайта. Такие компании, как Healtheon/WebMD, устанавливают партнерские отношения с больницами, чтобы обеспечить себе возможность предоставлять более широкий спектр услуг, а не только медицинскую информацию. У медицинских сайтов широкие перспективы развития, и drkoop.com предстоит выбрать оптимальную бизнес-модель и успешную стратегию. Но главной проблемой остается недостаток финансовых ресурсов при туманных перспективах получения прибыли. Инвесторов компании все сильнее беспокоят ее финансовое положение и жизнеспособность выбранной бизнес-модели.

Ситуация для анализа 14⁴⁶⁰

WingspanBank.com

Лора Кук

University of Michigan Лиза Хоуви University of Michigan Хунг Ким

University of Michigan Пол Раковски University of Michigan

[WingspanBank] пожирает старый бизнес, чтобы создать новый¹.

— Джон Б. Мак-Кой, президент и глава корпорации Bank One

С понедельника, 15 ноября 1999 года, у Джона Мак-Коя выдалась очень длинная неделя. Wall Street Journal распространил информацию о предстоящем уходе Джеймса Стюарта⁴⁶¹, исполнительного директора Wingspan, и инвесторы и сотрудники СМИ осаждали Мак-Коя, требуя дополнительной информации.

Дж. Мак-Кой вспомнил, как в самом начале деятельности Wingspan он опасался, что у него очень скоро появятся конкуренты в Internet, которые предложат столь же широкий набор финансовых услуг. Считая, что одного сайта bankone.com — электронного подразделения Bank One недостаточно, Мак-Кой создал независимый Internet-банк WingspanBank.com*. Он надеялся, что если клиенты решат перейти из традиционных банков в электронные, то Bank One предложит самый лучший вариант — WingspanBank.com.

24 июня 1999 года WingspanBank.com начал работу при поддержке First USA, отделения Bank One. К сожалению, дела в First USA с того времени шли неважно, и аналитики спрашивали, не слишком ли руководство увлеклось успехом нового начинания — WingspanBank.com и не забыло ли о своем основном виде деятельности — кредитных карточках⁴⁶².

Чем дольше Мак-Кой размышлял об этой ситуации, тем больше вопросов появлялось. Был ли он прав, допустив уничтожение налаженного бизнеса? Какую роль сыграет Wingspan в работе Bank One? Какое будущее ожидает Bank One в эпоху электронной коммерции?

НЕМНОГО ИСТОРИИ

Джону Мак-Кою было о чем подумать. В последние десятилетия XX века произошли крупные события, в частности, изменение политики государственного регулирования банковской деятельности и появление Internet. И без того постоянно меняющийся картина рынка финансовых услуг дополнилась новыми трудноразрешимыми проблемами и весьма туманными перспективами.

История Bank One

Как видно уже из самого названия, которое пишется большими буквами — BANK ONE CORPORATION (здесь и далее Bank One), эта финансовая организация мыслит глобальными категориями, а вся ее последняя история связана с различными инновациями (врезка “Bank One: этапы большого пути”). Среди них — первое предложение услуг по работе с кредитными карточками Visa (тогда они назывались BankAmericard) в 1966 году, новая система управления счетами в 1977 году и пр.

	Bank One: этапы большого пути
1868 год	Ф.С. Сешн основал Commercial National Bank в Коламбусе, штат Огайо.
1929 год	Commercial National и Natbnal Bank of Commerce объединяются и образуют City National Bank and Trust.
1935 год	Джон Мак-Кой-первый становится президентом банка.
1958 год	Джон Мак-Кой-второй становится президентом банка.
1966 год	City National Bank представляет первую кредитную карточку Visa (тогда BankAmericard) в нескольких штатах.
1967 год	В качестве холдинговой компании City National Bank создается First Banc Group of Ohio. First Banc покупает банки Farmers Savings и Trust of Mansfield, штат Огайо.
1977 год	First Bank начинает сотрудничество с Merrill Lynch.
1979 год	Компания меняет свое название на Banc One, все филиалы банка теперь переименовываются в Bank One.
1984 год	Джон Мак-Кой-третий становится президентом банка и занимает этот пост в настоящее время. Федеральное правительство ослабляет ограничения на банковскую деятельность между штатами. Banc One расширяет свое присутствие на Индиану, Кентукки, Мичиган и Висконсин.
1989 год	Banc One выходит на рынок Техаса, приобретая 20 филиалов обанкротившегося Мсогр и другие банки.
1991 год	Banc One выходит на рынок Иллинойса.
1992 год	Banc One осваивает Аризону и Юту.
1994 год	Banc One начинает консолидацию.
1996 год	Banc One покупает Premier Bancorp., третий по величине банк в Луизиане.
1997 год	Banc One приобретает First USA, четвертого по величине эмитента банковских карточек, и Liberty Bancorp of Oklahoma.
1998 год	Banc One приобретает First Chicago NBD за 30 млрд. долл. и меняет свое название на Bank One Corporation, размещая штаб-квартиру в Чикаго, штат Иллинойс. Bank One становится четвертым по величине банком в США. Компания открывает сайт bankone.com, предлагающий традиционные банковские услуги существующим клиентам (а также общую информацию о корпорации Bank One).
1999 год	Bank One становится крупнейшим в мире эмитентом кредитных карточек Visa, открывает сайт WingspanBank.com (как подразделение First USA), предлагающий широкий выбор финансовых услуг, включая страховку, ипотеку и услуги взаимных фондов.
Источники. Отчет Bank One Corporation за 1998 год, Hoover’s Company Capsules и WingspanBank Marketing.

Этот банк был основан в 1868 году и получил название в 1929 году City National Bank после слияния двух банков в Коламбусе, штат Огайо. С тех пор в его истории было еще много приобретений. В 1967 году руководители банка, задумав расширить деятельность, создали холдинговую компанию и назвали ее First Banc One Group of Ohio. Такое название позволяло обойти юридические ограничения, связанные со словом bank. За покупкой банка в соседнем Мейсфилде, штат Огайо, последовала череда приобретений в других штатах. Когда в 1984 году были сняты ограничения на межплатную банковскую деятельность, Banc One (так он стал называться после 1979 года) расширил свои операции на Аризону, Иллинойс, Индиану, Кентукки, Мичиган, Техас, Юту и Висконсин, главным образом за счет приобретения акций других банков.

После “слияния равных” (под руководством Banc One) с First Chicago NBD в 1998 году Bank One (теперь его название выглядело так) стал четвертым по величине банком в США (табл. 14.1 и 14.2). Кроме того, недавнее приобретение эмитента кредитных карточек First USA сделало его крупнейшим в мире эмитентом кредитных карточек Visa (прежде он занимал только третье место).

Конец года 31 декабря

	1998	1997
Активы
Наличность и взносы от банков	19,878	15,380
Процентные взносы от банков	4,642	6,910
Фонды и ценные бумаги по соглашениям о перепродаже	9,862	9,168
Основные и производные ценные бумаги	12,299	9,869
Инвестиционные ценные бумаги	44,852	26,039
Ссуды, нетто	153,127	156,762
Производственные помещения и оборудование, нетто	3,340	3,426
Другие активы	13,496	11,818
Итого активов	261,496	239,372
Пассивы и акционерный капитал
Вклады, всего	161,542	153,726
Краткосрочные ссуды, всего	40,101	33,152
Долгосрочный долг	21,295	20,543
Другие пассивы	17,998	12,901
Итого пассивов	240,936	220,322
Акционерный капитал
Привилегированные акции	0,190	0,326
Обычные акции номиналом 0,01 долл.	0,012	0,012
Излишек	10,769	12,584
Нераспределенная прибыль	9,528	8,063
Другое	0,061	-1,935
Итого акционерный капитал	20,560	19,050
Итого пассивы и акционерный капитал	261,496	239,372

Источник. Отчет Bank One Corporation за 1998 год

Банк First USA отличался от Bank One большей предприимчивостью и обладал опытом электронной коммерции, поскольку среди его подразделений была Группа Internet-маркетинга. Разработка стратегии электронной коммерции First USA и сайта flrstusa.com обеспечила Группе значительный опыт и полезные связи. Bank One благодаря Группе Internet-маркетинга смог максимально использовать растущие возможности Internet и создал сайт BankOne.com, на котором клиентам предлагались электронные услуги и информация о корпорации.

Таблица 14.2. Суммарный отчет о прибылях и убытках Bank One, 1997-1998 годы (в млн. долл., кроме данных на одну акцию)

□

		Конец года 31 декабря
		1998	1997
Доход в виде процента
Доход в виде процента, всего		17,524	17,545
Расходы на выплату процентов, всего		8,177	8,084
Минус потери по займу		1,408	1,988
Чистый доход в виде процента после потерь по займу Непроцентный доход		7,939	7,374
Доход от рыночной деятельности		0,546	0,552
Доход в виде вознаграждения		6,728	5,645
Другое		0,797	0,497
Всего непроцентный доход Непроцентные расходы		8,071	6,694
Зарплата и льготы		4,477	4,224
Издержки на аренду помещений и оборудование, нетто		0,845	0,739
Износ и амортизация		0,680	0,693
Выплаты за услуги сторонним организациям		1,349	1,145
Маркетинг и разработки		1,024	837
Коммуникации и транспортировка		0,781	0,711
Расходы по слияниям и реструктуризации		1,062	337
Другое		1,327	1,054
Всего		11,545	9,740
Доходы до вычета подоходных налогов		4,465	4,427
Действующие налоговые ставки		1,357	1,467
Итого дохода		3,108	2,960
Доход на одну акцию, обычную		2,65	2,48
Доход в на одну акцию, дополнительную		2,61	2,43

Источник. Отчет Bank One Corporation за 1998 год.

Бурное развитие Internet

К концу 1990-х годов Internet из средства обучения и хобби для интеллектуалов превратилась в мощную коммерческую силу и удобный инструмент бизнеса. Это объясняется тремя факторами.

• Расширение Intemet-aydumopuu. Персональные компьютеры и доступ в Internet стали дешевле и надежнее. Бурная конкуренция, влияние эффекта обучаемости и экономия на масштабе позволили некоторым компаниям предлагать потребителям компьютеры бесплатно при условии одновременной покупки доступа в Internet (и наоборот). В 1998 году

больше половины американских семей имели персональные компьютеры и свыше 30% пользовались Internet (рис. 14.1).

70

60

50

■	ПК
□	Доступ

40

§ 30

8.

20

10

1996

Источник. Forrester Research.

1998

2002

2000

Рис. 14.1. Количество владельцев персональных компьютеров с доступом в Internet (США)

Internet— универсальный источник информации. Internet-компании оказались чрезвычайно прибыльными, и никто не хотел остаться за бортом. Например, рыночная стоимость eToys, электронного торговца игрушками, превысила рыночную стоимость обычного магазина игрушек Toys“R”Us уже в первый день продажи акций. Поэтому почти каждое предприятие старалось предложить свои товары и услуги в Internet, а потребители активно вкладывали деньги в акции Internet-компаний. Благодаря вливанию капитала и притоку рабочей силы Internet разрасталась, и количество сайтов с 1996 по 1999 год увеличилось в шесть раз⁶. Удобство электронной коммерции. Потребители все чаще стали использовать Internet не для развлечения, а для коммерческих целей. Прогресс в технологиях защиты успокоил недоверчивых, Internet стала ближе и доступнее, пользователи все больше времени проводили в Сети, развлекаясь и делая покупки. В 1998 году рынок электронной розничной торговли составил 7,8 млрд. долл., а в 2003 году, согласно прогнозам, должен достичь 108 млрд. долл. (рис. 14.2).

Forrester.com, October 15, 1999.

1998 1999

Источник. Forrester Research.

2000

2001

2002

2003

Рис. 14.2. Расходы на покупку товаров и услуг через Internet в США

Банковская деятельность в Internet

Расцвет Internet сопровождался бурным развитием электронной банковской деятельности. Первые банки, действовавшие только в Internet, — Telebank, Net.B@nk (табл. 14.3) и Security First Network Bank. Банковская деятельность в Internet обеспечивала снижение издержек поставщикам и удобство потребителям, поэтому ей прочили большое будущее. Электронные банки не только избегали накладных расходов, которые всегда присутствовали в традиционных финансовых организациях, но и обеспечивали большую экономию, так как обработка электронной операции стоила всего лишь 1 цент, а традиционной обходилась в 1,07 долл. (табл. 14.4). Такое снижение издержек было выгодно в первую очередь клиентам, потому что они получали более высокие проценты, а комиссионные были значительно ниже (табл. 14.5 и 14.6).

Таблица 14.3. Суммарный отчет о прибыли и убытках Net.B@nk, 1998-JI999 годы (тыс. долл.}|_~

Конец полугодия 30 июня

	1999	1998
Доход в виде процента
Доход в виде процента, всего	17,979	6,459
Расходы на выплату процентов, всего	10,290	4,017
Чистый доход в виде процента	7,689	2,442
Непроцентный доход Всего непроцентный доход	0,477	0,226
Всего непроцентный расход	5,851	2,570
Чистый непроцентный доход	-5,374	-2,344
Резерв на случай ссуды с потерями для кредитора	0,105	0,010
Прибыль до вычета подоходного налога	2,210	0,088
Льготы (расходы) по подоходному налогу	-0,751	-0,030
Налоговые льготы убытков	-	3,059
Прибыль, нетто	1,459	3,117
Источник. Материалы NetBank Investor Relations.
Таблица 14.4. Примерная стоимость банковских операций Тип банковской операции Стоимость одной операции (долл.)
Персональная (через сотрудника банка)	1,07
По почте	0,73
По телефону*	0,54
Через банкомат	0,27
В Internet	0,01

•Запрос о состоянии счета или денежный перевод.

Источник. “Cyber-Banking Breaks New Ground, Expands towards Mainstream”, Bank Rate Monitor, January 12,1999.

L    ......... -    ■:

Банк    Счет до востребования’    Сберегательный счет"

AmEx Membership Bank	2	2
Bank One	1,49	1,49
Bank of America	0	1
Chase.com	0,75	2,13
Citif/i	0	2,47
CompuBank	3	3,5
NetB@nk	до 3,93	Нет данных
Telebank	до 3,68	до 4,88
WingspanBank.com	до 4,5	Нет данных
Среднее значение	0,84	2,13

‘Для балансов от 0 до 15 тыс. долл.

Источник. Web-сайты компаний, 13 декабря 1999 года.

Таблица 14.6. Сравнение комиссионных в электронных банках, декабрь 1999 года

Сберегатель- Услуги по Несетевой Месячная Минимальный Ссылка на    Немедленный

ныйсчет оплате банкомат плата за остаток на онлайновую    доступ

счетов    обслуживание счете    брокерскую    к кредиту

компанию

AmEx Membership B@nking	6/n	6/n	6/na	Нет	Есть	Есть
bankofamerica.com	6/n				Есть
Bankone.com	6/n						Есть
citif/i	6/n	6/n	6/n	Нет		Есть
chase.com	6/n						Есть
CompuBank	6/n	6/n	6/na	Нет	Есть
NetB@nk		6/n		Нет		Есть
Telebank	6/n	6/n		Нет	Естьь	Есть
Wellsfargo.com	6/n	6/nc			Есть	Есть
WingspanBank.com		6/n	6/nd	Нет		Есть	Есть

б/п — бесплатно

Все банки предлагают бесплатную проверку процентов и использование сетевых банкоматов ‘ Возвращается максимум четыре доплаты за месяц. ^ь Проценты не выплачиваются, если остаток на счете меньше 1 тыс. долл.

' С минимальным балансом. ^d До 5 долл. в месяц.

Источник. Web-сайты компаний, 6 декабря 1999 года.

Отрасль начала бурно развиваться в середине 1990-х годов, несмотря на то, что ее рост ограничивали федеральные нормативные акты, регулировавшие деятельность банков. В отличие от других компаний в Internet, электронные банки должны получать достаточную прибыль, чтобы покрывать расходы на маркетинг и администрирование. Тем не менее банки, которые действовали исключительно в Internet, продолжали появляться, а в октябре 1998 года Compubank стал первым национальным виртуальным банком, получившим разрешение на деятельность от Управления контролера денежного обращения (Министерства финансов США) и одобрение Федеральной корпорации по страхованию депозитов.

В конце 1990-х годов банковская деятельность в Internet процветала благодаря росту процентных ставок и снижению размеров комиссионных. Только в 1998 году количество семей, пользовавшихся электронными банковскими услугами, почти удвоилось и достигло 7 миллионов. Если верить прогнозам, то к 2002 году их число вырастет до 24 миллионов⁴⁶³. Такой рост, хотя и достаточно быстрый, кажется весьма скромным по сравнению с распространением других финансовых услуг в Internet, в частности брокерских.

Наблюдая за этим ростом, традиционные банки признали значение нового канала и взялись за разработку Internet-стратегий. Первыми стали крупнейшие национальные банки — Bank of America и Wells Fargo. Сначала они предложили в Internet ограниченный набор услуг, в основном проверку счетов и денежные переводы. Главной целью Web-сайтов этих банков было удержать существующих клиентов и предоставить им информацию об услугах, которые можно получить в традиционных отделениях банков. Но в скором времени такие гиганты, как Citibank, American Express и Bank One, пришли к идее создания самостоятельных подразделений для предложения комплекса финансовых Intemet-услуг (табл. 14.7).

ТаблиЗИИ?Гп1ете1-подразделения традиционных банков'Я|В||||||||В

Internet-подразделение    Дата открытия

Bank One	Wingspan.com	Июнь 1999
Citibank	Citif/i	Август 1999
American Express	Membership B@nking	Июль 1999
Central Bank USA	USAccess	Рассматривается
Texas Capital Bank	BankDirect	Рассматривается

Источник. Team Research.

У традиционных банков были в распоряжении все средства для облегчения выхода в Internet. Для удобства клиентов уже были созданы сети банкоматов, услуги которых не надо было оплачивать при каждом использовании. Кроме того, частные лица могли вносить депозиты разными способами: в филиалах банка, через Internet и обычной почтой. Наконец, высокий уровень узнаваемости торговой марки традиционного банка обусловливал доверие потенциальных клиентов в Internet.

Но у традиционных банков были и проблемы, например, проблема конфиденциальности и безопасности в Internet, которая прежде носила достаточно умозрительный характер, теперь вышла на первый план, поскольку угрожала финансовому состоянию клиентов. Кроме того, трудно было ожидать быстрой окупаемости крупных инвестиций. Получалось так, что многообещающий новый канал мог съесть хорошо налаженный бизнес. К тому же традиционным банкам свойственно консервативное мышление, проявлявшееся в том, что они рассматривали Internet не как самостоятельное подразделение, а как источник быстрого дохода для поддержания деятельности остальных, и потому брали с клиентов плату за электронные операции.

Руководители электронных банков тем временем поняли, что именно характер их услуг, а не способ их предоставления, будет обеспечивать основную часть прибыли. “Открыть электронный филиал и позвать туда своих клиентов — это не то. Надо открывать филиал в Internet потому, что именно там сейчас ваши клиенты”, — так кратко обрисовал ситуацию Пит Кайт, один из руководителей корпорации CheckFree, одной из лучших на рынке финансовых услуг в Internet.

Закон Гласса-Стиголла

12 ноября 1999 года президент США Билл Клинтон подписал закон о внесении изменений в финансовую деятельность (так называемый закон Гремма—Лича), который снимал серьезные ограничения, налагаемые на финансовые организации США одним из актов периода Великой депрессии, — законом Гласса—Стиголла. Этот закон регулировал финансовую отрасль, ограничивая сферы деятельности банков, страховых компаний и брокерских фирм и запрещая им вмешиваться в бизнес друг друга.

Суть Закона Гласса—Стиголла заключалась в разделении банков на коммерческие и инвестиционные, цель состояла в защите корпоративных клиентов. Авторы полагали, что именно инвестиционная деятельность банкиров в 1920-х годах вызвала обвал рынка акций и Великую депрессию 1930-х годов. Однако сегодня финансовые рынки стали доступнее для потребителей, в том числе благодаря Internet, и Комиссия по ценным бумагам и биржам постоянно следила за их прозрачностью. Поэтому закон Гласса—Стиголла утратил актуальность.

Если обычные потребители часто даже не знали об ограничениях, налагаемых законом Гласса—Стиголла, то различные финансовые организации жестко конкурировали между собой за возможность предложить своим клиентам более широкий спектр услуг. Предполагается, что отмена этого закона повлечет за собой многочисленные слияния финансовых учреждений и усиление конкуренции. Различия между банками, брокерскими и страховыми компаниями постепенно стираются.

Источник. Dee DePass, Minneapolis Star Tribune, November 13, 1999.

В ноябре 1999 года отрасль электронных финансовых услуг была неоднородна, в ней шла ожесточенная конкуренция. Уже насчитывалось свыше 500 электронных банков⁴⁶⁴, а в 2000 году ожидалось открытие еще миллиона. Федеральное правительство в ноябре аннулировало Закон Гласса—Стиголла (запрещающий коммерческим банкам заниматься размещением и другими операциями с ценными бумагами), что усилило конкуренцию, уничтожив преграды между банками, брокерскими и страховыми компаниями (врезка “Закон Гласса-Стиголла”). E*Trade тут же объявила о своем намерении купить Telebank, один из первых независимых Internet-банков. Билл Уоллес, менеджер по информации в Wingspan, дает весьма мрачный прогноз: “У нас есть потенциальные конкуренты, мысли о которых не дают мне ночью спать — это разные Yahoo! и AOL. У них есть клиентская база, но в данный момент они не могут выйти на рынок, поскольку это запрещено законом. Но если закон будет пересмотрен....”

Закончим мысль Уоллеса: появление таких конкурентов в борьбе за рынок вызовет кризис в отрасли электронных банковских услуг.

WINGSPANBANK.COM

Благодаря 119 приобретениям за последние 15 лет Bank One стал четвертым по величине банком в США. Но с началом XXI века глава Bank One Джон Мак-Кой нашел новый путь развития — Internet⁴⁶⁵.

Решение о выходе в Internet

Решение о фундаментальном изменении стратегии пришло к Джону Мак-Кою и Дику Вогу осенью 1998 года, во время одной из деловых поездок. Дик Вог был в то время руководителем отделения First USA и исполнительным вице-президентом Bank One. Мак-Кой и Вог посетили несколько Internet-компаний — Yahoo!, Excite и America Online. Официальной целью Bora были переговоры о маркетинговых соглашениях по кредитным карточкам First USA'⁰. Непосредственное знакомство с Internet-компаниями открыло Мак-Кою глаза на возможности Internet вообще и банковского дела в частности.

За прозрением последовало решение о создании банка нового типа в рамках Bank One и новой стратегии роста. Мак-Кой пошутил, что Bank One больше не станет заниматься покупкой банков, потому что весь потенциал роста сосредоточен в Internet.

В феврале 1999 года он собрал руководителей Bank One, чтобы выбрать тип банковской деятельности в Internet. В результате решили создать широкомасштабный Internet-банк для удовлетворения любых потребностей клиентов в финансовых услугах на базе одного пользовательского ID (идентификационного кода). Так родился WingspanBank.com.

Видение

Если бы ваш банк мог родиться заново, это был бы WingspanBank.com.

— Слоган WingspanBank.com

Для нового банка, который будет действовать только в Internet, руководство решило создать совершенно новую торговую марку. Джеймс Стюарт, первый глава Wingspan, объяснял:

Мы хотели найти уникальное название для онлайновых и финансовых услуг. Это не обязательно должно было быть название, говорящее само за себя, например, Intemetbank.com, это должно было быть имя, которое приобрело бы свое собственное значение. Ведь Amazon не означает “электронная торговля книгами”, a Excite не переводился как “поисковый сервер”, но сейчас эти названия обозначают именно это, и потребители их ни с кем не спутают".

Разработчики решили найти новое название на рынке. После проведения нескольких фо-кус-групп потенциальные клиенты и руководство остановились на варианте Wingspan. Это слово символизировало широкий выбор товаров и подчеркивало свежесть начинания. Команда надеялась, что, благодаря первенству на рынке WingspanBank скоро станет синонимом банковской деятельность в Internet.

WingspanBank не должен быть аналогом Bank One в электронном пространстве, поскольку уже существовал bankone.com. WingspanBank должен предложить все необходимые финансовые услуги: чековый, сберегательный и прямой депозит, кредитные карточки, рассрочку и другие виды займа, инвестиции, оплату счетов, финансовое планирование, ипотеку, страхование и многое другое. Эти услуги будут поставлять “лучшие из лучших” финансовые компании, а клиенты WingspanBank смогут использовать весь набор их предложений через один канал.

Майкл Клири, президент Wingspan, так объяснил подход компани и.

Наша цель — создать разные продукты для разных клиентов с разными потребностями. Bank One работает с клиентами традиционных банков на региональных уровнях, Wingspan — с пользователями Internet на общенациональном уровне. Если сравнивать с потребительскими товарами, я привел бы такой пример. Что бы ни понадобилось потребителю, стиральный порошок или зубная паста, P&G готова предоставить и то, и другое. Так и Bank One предлагает в Internet разные брэнды для разных целевых групп.

Главное, что WingspanBank предоставляет не продукты, а удобные и полномасштабные решения проблем клиента по конкурентоспособным ценам. Цель WingspanBank — стать для своих клиентов “советником, которому доверяют”. Клири заметил:

Традиционные банки уже многие годы обещают стать для клиентов “советниками, заслуживающими доверия”. Internet дает нам для этого все необходимые средства. [Но] только время покажет, откроют ли нам клиенты ту информацию, которая нужна для удовлетворения их потребностей.

Проект должен был действовать в масштабах всей страны, а не только в тех 14 штатах, где работал Bank One. Основу целевой аудитории WingspanBank.com составил сегмент, не доступный для bankone.com, — растущая группа пользователей Internet, которых не устраивают традиционные банки. Wingspan хотел привлечь как сегодняшних, так и будущих пользователей Internet-банков, особенно нынешнюю клиентуру конкурентов Bank One. Организаторов устраивала даже ситуация, когда в Wingspan перейдут клиенты Bank One.

Реализация стратегии

Главой Wingspan избрали Джеймса Стюарта, было также создано “электронное правление” (iBoard of Directors) из ведущих специалистов в области технологий. Вместе они установили сроки разработки — 90 дней, но где должен находиться WingspanBank, чтобы поощрять творческий подход, инновации и быстроту выведения на рынок новых товаров?

Ответ — в First USA. Вот мнение Клири:

Покупая First USA, руководители Bank One думали в первую очередь о его быстродействии и передовых маркетинговых технологиях. В First USA господствует дух предпринимательства и быстрая реакция. Я и не подозревал, что он может действовать так стремительно.

У First USA был богатый опыт прямого маркетинга и умение учиться на собственном опыте. Кроме того, его Группа Internet-маркетинга давно работала в Internet, и методы этого отдела идеально подходили целям Wingspan.

Чтобы ускорить запуск и расширить ассортимент товаров в соответствии с видением Wingspan, было выбрано около 30 поставщиков финансовых услуг, лучших в своих категориях. Эти поставщики представляли марку банка WingspanBank, поэтому качество их работы было крайне важно для успеха предприятия. Все партнеры начали работу на основании только устных соглашений, так как для надлежащих переговоров не оставалось времени. Необходимо было создать большой объем функций в предельно короткий срок, поэтому сотрудникам Wingspan и компаний-партнеров приходилось работать по 18 часов в сутки.

Кэрол Найт, бывший главный консультант First USA, была избрана главой отдела маркетинга и работы с общественностью. За первый месяц ее команда провела больше 60 фокус-групп! Эти исследования помогли выяснить, чего потребители ждут от Internet-банка, и точно определить цели Wingspan.

В частности, больше всего потребителей беспокоило, можно ли доверять сайту, за этим следовал вопрос о цене. Большое значение имели простота использования, поэтому большое значение приобретали дизайн и безупречная организация работы многочисленных поставщиков услуг. Перед открытием сайт прошел интенсивное тестирование, так как любой сбой на Web-сайте мог безнадежно испортить репутацию новой марки. Первое впечатление клиентов от общения с WingspanBank.com решало все.

Клиенты также считали, что вкладывать все свои средства в один бизнес рискованно, поэтому их устраивало участие нескольких компаний. Исходя из этого, руководство Wingspan решило, что решающими для достижения успеха станут партнерские отношения с другими компаниями и размещение на сайте предложений других организаций. Кроме того, клиентов весьма интересовала функция личных финансовых планов. Стандартный набор финансовых услуг, наподобие оплаты счетов, не обещал прибыли, однако личные финансовые планы в конечном счете могли приносить доход, поскольку позволяли предлагать клиентам специальные услуги, например ссуды.

В маркетинговом отделе работали 30 человек — представители рекламных агентств и организаций по связям с общественностью, сотрудники First USA и внешние консультанты. Этот отдел разрабатывал собственный план в соответствии с видением Wingspan. Руководство прекрасно понимало значение маркетинга, неслучайно из общего годового бюджета Wingspan (150 млн. долл.) на маркетинговые цели было выделено почти 100 млн. долл.⁴⁶⁶. В план входило создание рекламных клипов для кабельного телевидения, радиорекламы, привлечение для рекламирования сайта известных личностей, выпуск пресс-релизов и новостей. Каждый из этих видов продвижения был крайне важен для становления независимой марки.

В отличие от рекламы Bank One, которая носила локальный характер, рекламная кампания Wingspan проводилась в общенациональном масштабе — особенно активно на тех рынках, где Bank One не работал, чтобы минимизировать ущерб Bank One от возможного оттока клиентов. Лучшими целевыми рынками были признаны города Бостон, Сиэтл и Филадельфия. Но реклама шла и в Калифорнии и Техасе, которые были рынками Bank One.

Сжатые сроки были решающими:

Рекламное агентство должно было за восемь недель разработать кампанию и снять рекламный ролик. Актеры репетировали свои роли без названия банка, потому что его еще не придумали. Название стало известно только в день съемок, и все волновались, смогут ли актеры перестроиться⁴⁶⁷.

WingspanBank.com открылся 24 июня 1999 года — всего лишь через 123 дня после начала работ. Все это время Мак-Кой постоянно был на виду, в частности он дал интервью Wall Street Journal, в котором рассказал о финансовом влиянии нового проекта на Bank One. По прогнозам, за первый год работы WingspanBank должен понизить цену акций Bank One на 5 центов, но в дальнейшем он будет повышать цену акций Bank One: во втором году прибавит 5 центов на каждую акцию, а в третьем году — все 20 центов.

Текущая ситуация

По большинству показателей Wingspan достиг своих целей.

Общее положение

Положение начинающей Internet-компании, входившей в более крупную организацию, создавало как возможности, так и проблемы. Кевин Уоттерс, вице-президент Wingspan по маркетингу, рассказал о преимуществах.

По сравнению с другими банками в Internet у Wingspan то преимущество, что он имеет доступ к ресурсам наличности Bank One и First USA, а это огромные суммы на маркетинг. Кроме того, мы можем пользоваться информацией First USA, что позволяет создавать для клиентов более выгодные предложения, чтобы распространять их по обычной и электронной почте. Я имею в виду базу данных First USA по 70 миллионам владельцев кредитных карточек. Все три организации (Bank One, First USA и Wingspan) обмениваются знаниями и опытом.

М. Клири не обошел молчанием и проблемы.

Быть Internet-компанией нелегко. Не существует электронной валюты для оплаты маркетинговых сделок, рекламы и труда наших талантливых сотрудников. Компания работает для людей, и если у нас нет того, что нужно потребителям в Internet, то у нас нет ничего. Кроме того, мы отвечаем за часть потока доходов в Bank One, однако для Internet-компаний доходы не означают успех. Мы обязаны думать о рентабельности.

Клиентская база

За первые 90 дней работы Wingspan зарегистрировал 50 тысяч клиентских счетов. Для сравнения: Net.B@nk, работавший уже свыше трех лет, имел только 35 тысяч клиентов. С другой стороны, bankone.com обслуживал 350 тысяч клиентов, в Internet насчитывалось около 8 миллионов пользователей, и 200 тысяч из них пользовались услугами Internet-банков.

Wingspan хочет знать, каков уровень приверженности его клиентов. Самые “заманчивые” продукты любого Internet-банка — оплата счетов и прямой депозит. На них клиенты тратят основную часть времени и благодаря им предоставляют банку специфическую информацию, поэтому им невыгодно переходить к конкуренту. Исследования маркетингового агентства Wells Fargo показывают, что уровень приверженности электронных клиентов, пользующихся услугой оплаты счетов, в 16 раз выше, чем клиентов традиционных банков, и что они обычно не меняют финансовых операторов, обеспечивая им стабильный доход¹⁴.

Что касается узнаваемости и общей осведомленности, то Wingspan достиг своих целей, но рассчитывает привлечь больше потребителей банковских услуг в Internet с помощью традиционной и электронной рекламы. Кстати, недавно Wingspan заключил союз с Lycos, благодаря которому пользователи Lycos скоро получат прямой доступ к услугам Wingspan с сайта совместного продвижения этих двух марок.

Услуги

Клиенты Wingspan бесплатно пользуются банкоматами Bank One, однако все индивидуальные услуги в филиалах для них платные. Клиентам предоставляется возможность за один сеанс заполнить необходимые анкеты, получить разрешение и начать банковские операции. В большинстве Internet-банков это не принято, там клиенты должны ждать пароля, присылаемого по электронной почте. Клиенты Wingspan могут немедленно получить готовые решения различных проблем, от кредитных карточек до рассрочки; ответ на электронный запрос по поводу займа приходит всего лишь через 50 секунд! Многие услуги и цены WingspanBank недоступны клиентам Bank One. Например, последние платят 4,95 долл. в месяц за оплату счетов, а клиенты Wingspan получают эту услугу бесплатно.

Со дня открытия Wingspan доказывал верность своей концепции, постоянно совершенствуя качество предлагаемых продуктов. Например, чтобы удержать лидерство по качеству ассортимента товаров и услуг, руководство включило в список партнеров CheckFree Corporation, ведущего поставщика услуг по оплате счетов. По словам Уоллеса, менеджера по информации, “ Wingspan продолжит изучать всех операторов рынка и выбирать лучших”.

Согласно первоначальному плану, каждые четыре-шесть недель на сайте добавлялась новая удобная функция. Сейчас компания обновляет Web-сайт каждые шесть-восемь недель, но продолжает активную инновационную деятельность. Клири уверен, что еще многое предстоит сделать:

Мы создали сайт в рекордно короткие сроки, чтобы опередить Citibank и American Express, и многому научились на собственном опыте. В начале мы кое-что упустили, и сейчас надо наверстать упущенное, если хотим достичь своих целей. Например, мы еще не внедрили технологии совместных продаж. Надо усовершенствовать систему идентификации и многое другое.

Билл Уоллес также думает о будущем.

Бизнес-модель Wingspan может переориентироваться с товаров на отношения. За последние 25 лет банки создали сложные технологии финансовой деятельности и отняли у клиентов контроль над их финансами. Wingspan может уничтожить эти сложности и вернуть клиентам утраченный контроль. Например, если на счету есть 10 тыс. долл., мы можем автоматически выпустить кредитную карточку на неиспользованную часть, и при этом клиент зарабатывает дополнительные 25 долл. Это повышает ценность наших отношений.

Предполагается, что стремительный рост компании продолжится, учитывая такие преимущества, как гибкость и размер. Осведомленность о марке Wingspan гораздо выше, чем о марках других Internet-банков, цены ниже, а операции экономичнее, поэтому Wingspan может предложить клиентам такие возможности, каких не предложит ни одна конкурирующая компания.

А ЧТО В БУДУЩЕМ?

Джон Мак-Кой был доволен достижениями Wingspan, но кое-что не давало ему покоя. С мая цена акций Bank One снизилась на 40 центов. Отделение First USA понесло убытки в размере 70 млн. долл. от неполученных долгов, а дорогостоящие рекламные кампании пока не принесли ожидаемой отдачи¹⁵. Кроме того, пресса часто связывала нерентабельность Wingspan с проблемами Bank One, несмотря на то, что доходы сайта ничего не значили для банковского гиганта с активами на сумму 260 млрд. долл. Может быть, причина в том, что ушли некоторые руководители Wingspan, в том числе Дик Вог, а теперь уходит и Джеймс Стюарт?

Обидно, думал Мак-Кой, что несмотря на то, что Wingspan реализовал все свои цели и стал лидером отрасли, его все равно не воспринимали отдельно от Bank One (впрочем, и как часть Bank One тоже). Поневоле спросишь себя: “Что же дальше?”

Ситуация для анализа 15⁴⁶⁸

Ben & Jerry's в Японии

Джеймс М. Хаген Cornell University

Осенним вечером 1997 года в Токио Перри Одак, Анжело Пеццани, Брюс Боуман и Рив Хайт с благодарностью приняли горячие влажные полотенца ошибори, которые безмолвно предложила им горничная в кимоно. В конце дня, после нескольких встреч с Масахико Иида и его помощниками из штаб-квартиры Seven-Eleven Japan представители Ben & Jerry’s были рады возможности освежить руки и лицо перед тем, как вернуться к делам. Прошло более девяти месяцев с того времени, как Одак приступил к решению вопроса, нужно ли представлять мороженое Ben & Jerry’s на японском рынке, и если да, то как это сделать. Завтра утром у Одака с коллегами будет последнее совещание по выходу на японский рынок через сеть 7000 магазинов Seven-Eleven, и предстоит дать определенный ответ Кену Ямада, предполагаемому лицензиату, который будет представлять на этом рынке компанию Ben & Jerry’s. Необходимо принять решение как можно быстрее, чтобы не упустить летний сезон 1998 года; с другой стороны, экономика Японии находилась на спаде, и неизвестно, что может дать компании выход на японский рынок.

Одиннадцать месяцев назад Перри Одак стал главой известной компании по производству мороженого Ben & Jerry’s, названной в честь основателей, Бена Коуэна и Джерри Гринфилда. Он понимал, что сделка с Seven-Eleven могла повысить объем продаж компании, снижавшийся в последние годы. Он также знал, что компания с такой узнаваемой торговой маркой, как Ben & Jerry’s, должна стратегически подходить к использованию рыночных возможностей. Первая встреча с Масахико Иида состоялась 10 месяцев назад, и с того момента Одак не переставал спрашивать себя, стоит ли выходить на японский рынок через магазины Seven-Eleven.

ИСТОРИЯ BEN & JERRY'S С 1978 ПО 1997 ГОДЫ