I3 из нержавеющей стали с пятью видами лофта.

Особенно сильна компания была в производстве паттеров — на американском и международном рынке она делила первое место с Odyssey. Паттеры производства Ping чаще других использовались профессионалами в разных турах. Ping поставляла 46 моделей паттеров из традиционных материалов: марганцовистой бронзы, нержавеющей стали, древесины клена. Некоторые клюшки имели вставки из эластомерного компаунда, алюминия или меди. Ping начала изготавливать настраиваемые клюшки в 1960-х годах, а в 2000 году всем желающим предлагалась индивидуальная подгонка вудов, айронов и паттеров.

Компании Taylor Made — Adidas Golf

Компания Taylor Made была основана в 1979 году Гэри Адамсом. Он заложил свой дом и начал производство металлических вудов в заброшенном здании, некогда принадлежащем автомобильному дилеру, в городке Мак-Генри, штат Иллинойс. И турнирные профессионалы, и розничные торговцы поначалу скептически отнеслись к новому дизайну клюшек, однако вскоре оценили качества металлических вудов, которые позволяли послать мяч выше и дальше, чем традиционные клюшки из древесины хурмы. К 1984 году металлическими вудами Taylor Made играли почти все профессионалы в Турах PGA, а компания вышла на третье место в США по производству снаряжения для гольфа.

В 1984 году Taylor Made была приобретена компанией Salomon SA, штаб-квартира которой находилась во Франции. Salomon SA продолжила финансирование разработки новых моделей клюшек. Однако продажи компании оставались на прежнем уровне до 1994 года, когда Taylor Made предложила “дутые” драйверы Burner Bubble. Дизайн дутых рукояток позволил частично перенести массу с места крепления грипа ниже, ближе к головке. Руководство Taylor Made утверждало, что такое распределение массы уменьшает инерцию клюшки и увеличивает скорость удара. Особенностью дутой ручки была также утолщенная средняя часть, которая сводила к минимуму перекручивание клюшки при свинге.

Большинство нововведений компании в драйверах и вудах копировало инновации Callaway Golf. В 1996 году, вскоре после того как Callaway представила клюшку Great Big Bertha, Taylor Made предложила увеличенный титановый драйвер, который отличался от модели Callaway дутой рукояткой и медно-красной головкой. Taylor Made также разработала и приступила к выпуску линии айронов со своей фирменной дутой рукояткой, а в 1997 году предложила линию вольфрамово-титановых айронов с дутой рукояткой и титановый драйвер Т2 с дутой рукояткой. Драйвер Т2 и вольфрамово-титановые айроны производства Taylor Made появились в продаже почти одновременно с аналогичными моделями Callaway Golf— вольфрамово-титановыми айронами Biggest Big Bertha и Big Bertha. В 1997 году немецкий спортивный конгломерат Adidas приобрел Taylor Made и ее родительскую компанию.

В 2000 году Taylor Made выпустила на рынок титановые вуды FireSole с вольфрамовой заглушкой на подошве головки, а также металлические вуды и айроны из нержавеющей стали SuperSteel. Модель FireSole стала ответом Taylor Made на металлические вуды и айроны Hawk Eye производства Callaway, а в рекламе клюшек SuperSteel подчеркивались те же достоинства, которыми отличались металлические вуды ВВ SteelHead Plus и айроны Х-14. Кроме того, Taylor Made предложила модель FireSole Rescue с большой вольфрамовой пластиной, закрепленной на уменьшенной титановой головке и сосредоточившей в себе 75% массы; такое расположение центра тяжести обеспечивало удар ниже экватора мяча. FireSole Rescue со сверхнизким центром тяжести использовалась для ударов на фервее и для выбивания мячей из рафа. К началу 2000 года вуды Rescue не имели аналогов; ни одна крупная компания по производству снаряжения для гольфа не предлагала ничего подобного. Taylor Made также выпускала линию паттеров с полимерной головкой. А в 1999 году компания Taylor Made предложила мячи для гольфа InterGel.

Компания Fortune Brands/Acushnet (Titleist и Cobra Golf)

В 1910 году в Экушнете, штат Массачусетс, была основана компания по очистке каучука Acushnet. В 1932 году основатель компании Фил Янг создал в Acushnet подразделение мячей для гольфа, после того как пришел к выводу, что его неудачная игра на пагге объясняется не тем, что он плохо играет, а низким качеством мяча. Янг даже отнес мяч к дантисту и сделал рентгеновский снимок. Оказалось, что ядро мяча смещено от центра. Янг решил, что Acushnet будет разрабатывать и производить высококачественные мячи для гольфа. Вместе со своим другом Фредом Боммером, выпускником Массачусетсского технологического института, Янг приступил к созданию линии мячей Titleist. Первые мячи Titleist появились в 1935 году, а в 1949 году стали самыми популярными в турах PGA. В 2000 году Titleist все еще считались лучшими в PGA, ими играли свыше 75% профессионалов в турнирных играх. В 1980 году компания Acushnet выпустила мячи Pinnacle как дешевую альтернативу престижной марки Titleist

В 1958 году Acushnet приобрела компанию John Reuter, Jr., Inc., в 1969 году — компаник Golfcraft. Эти приобретения позволили ей начать производство клюшек для гольфа Titleist Паттер Reuter Bull’s Eye производства Titleist пользовался неизменной популярностью в Тура: PGA в 1960-х годах, а в начале 1970-х годов одним из самых покупаемых айронов был АС-101 компании Titleist с утяжелением по периметру.

В 1996 году Acushnet вошла в компанию American Brands на условиях приобретения American Brands искала возможность выйти на рынок снаряжения для гольфа с 1985 года, ко

гда она купила компанию Foot-Joy, главного производителя перчаток и обуви для гольфа в США. В том же 1996 году American Brands приобрела за 715 млн. долл. компанию Cobra Golf. В 1999 году операционная прибыль подразделения снаряжения для гольфа и досуга составила 147 млн. долл. при доходах от продаж в 965 млн. долл.

Продажей двух брэндов клюшек Acushnet занимались два независимых подразделения со своим торговым персоналом, но в остальном цепочки ценности обоих брэндов были объединены для снижения издержек. После огромной популярности утяжеленных по периметру клюшек Ping в 1980-х годах успех остальных моделей Titleist был достаточно скромным. Однако в конце 1990-х годов благодаря привлечению к рекламе Тайгера Вудза клюшки Titleist вновь обрели популярность. В 2000 году драйвер 975D компании Titleist, которым играл Тайгер Вудз, стал одним из самых популярных как среди профессионалов, так и среди любителей. Титановый драйвер 975D с увеличенной головкой предназначен для удара с низкой траекторией и длительным движением мяча по земле после падения. Разновидность 975D — титановая клюшка 975R с более плоской и уменьшенной головкой. В 2000 году Titleist представила линию вудов из нержавеющей стали 975F.

Компания выпускала две линии айронов из нержавеющей стали— DCI990 и DCI981. В DCI990, рассчитанном на более опытных игроков, центр тяжести находился в нижней части пятки, что улучшало удар этой частью головки. Укороченный айрон DCI981, предназначенный дня менее искусных игроков, также имел заниженный центр тяжести, но с концентрацией массы не на пятке, а на носке. Назначение линий 981 состояло в увеличении траектории полета мяча и повышении точности удара. В линии DCI 981 предлагалась серия моделей SL, разработанная специально для пожилых игроков и игроков со слабым замахом. Все айроны и металлические вуды Titleist выпускались со стальными и графитовыми рукоятками. Кроме того, Titleist продавала линию из 17 паттеров Scotty Cameron, которые изготавливались из нержавеющей стали с платиновым покрытием. Некоторые паттеры Scotty Cameron имели эластомерное покрытие головки.

В 1996 году компания Cobra Golf занимала второе место по популярности айронов и третье — по популярности драйверов и вудов (после Callaway и Taylor Made). Своей известностью Cobra во многом обязана привлечению к рекламе известного гольфиста Грэга Нормана и уменьшению лофта головки, повышающему дальность удара. Переход на айрон King Cobra после айронов других марок увеличивал дальность удара более чем на 18 метров. Драйверы King Cobra также считались “дальнобойными”.

После вхождения в Acushnet на условиях приобретения компания Cobra стала быстро терять долю рынка как айронов, так и вудов. Это объяснялось в том числе и тем, что компании пришлось отказаться от привычной агрессивной маркетинговой стратегии, которую менеджмент Acushnet счел не соответствующей своей общей политике. Руководство Acushnet предпочитало более консервативный подход в маркетинге. Кроме того, руководство Acushnet настаивало на пересмотре дизайна клюшек Cobra, требуя увеличения точности ударов за счет сокращения дальности. Поклонники Cobra были разочарованы, обнаружив, что новые модели компании не превосходят по дальнобойности модели других компаний. Из-за снижения спроса компания прибегла к политике значительных скидок, приучив покупателей не торопиться с покупкой новых моделей в ожидании их скорой уценки. К концу 1990-х компания потеряла большинство своих розничных продавцов. Многочисленные ошибки руководителей Acushnet и Cobra заставили их в 1999 году задуматься о своих действиях.

После всех стратегических просчетов 1990-х годов Cobra решила восстановить свой имидж и вернуть утраченную долю рынка. В 1999 году компания начала новую рекламную кампанию на своем Web-сайте и в печати, позиционируя себя как альтернативную компанию, бескомпромиссного борца с устаревшими традициями в производстве клюшек для гольфа. В начале 2000 года Cobra отказалась от этого имиджа и вернулась в мэйнстрим.

Новыми продуктами компании в 2000 году стали драйверы и металлические вуды Gravity Back с титановой головкой, на тыльной стороне которой размещалась бронзовая вставка, понижающая расположение центра тяжести. С этой же целью вуды Gravity Back снабжались медно-вольфрамовой подошвой, еще сильнее понижающей центр тяжести. Айроны из нержа-

веющей стали CXI отличались Х-образной формой тыльной стороны полой головки, помогающей более равномерно распределить массу. В 1999 году Cobra Golf выпустила четыре модели мячей для гольфа Cobra Dista.

Компания Adams Golf

Компания Adams Golf основана в 1987 году Барни Адамсом в Плано, штат Техас, с целью производства компонентов для клюшек и выполнения аналогичных работ на заказ. В 1995 году компания представила собственную линию вудов Tigh Lies, отличавшихся необычным профилем головки и очень низким центром тяжести. За счет этого увеличивалась ударная зона и достигалась более высокая траектория полета, чем при ударах традиционным вудом с таким же лофтом.

В 1997 году Институт исследования рынка снаряжения для гольфа (Golf Market Research Institute) назвал вуды Tigh Lies “Прорывом года”, а в 1998 году по итогам одного независимого исследования они были названы “лучшими из лучших”. В июле 1998 года Adams Golf превратилась в открытое акционерное общество, выпустив акции стоимостью 16 долл. каждая. В 1998 году доходы от продаж Adams Golf составили 85 млн. долл., а прибыль — 13 млн. долл. (в 1997 году доходы компании составляли 37 млн. долл. при убытке в 5 млн. долл.).

Компании трудно было закрепить свой успех, потому что ведущие производители клюшек использовали ее находки в своей продукции и предлагали еще более усовершенствованные вуды. В 1999 году доходы Adams Golf уменьшились до 54 млн. долл., а чистый убыток составил

11 млн. долл. В первые три месяца 2000 года цена акции компании Adams Golf не превышала 2 долл.

В 2000 году Adams Golf предложила вуды Tigh Lies² с более глубоким изгибом головки. Новые Tigh Lies² сохранили особенности первой модели, но благодаря усовершенствованной форме облегчали выбивание мячей из рафа.

В 1999 году Adams выпустила серию драйверов SC, поставляемых в четырех варианта с разным изгибом головки, что позволяло избегать слайсов, фейдов (удар, при котором мяч вылетает прямо, а затем незначительно отклоняется вправо (для игрока с правосторонней стойкой). — Прим. ред.) и хуков (удар, при котором мяч вылетает прямо, но после этого значительно отклоняется влево (для игрока с правосторонней стойкой). — Прим. ред.). Один из драйверов SC имел нейтральную поверхность и предназначался для гольфистов, у которых нет проблем с траекторией свинга. Также компания Adams выпустила айрон Assault VMI, по массе превышающий все айроны других марок. Для его изготовления использовалась запатентованная математическая формула компании, с помощью которой идеальная масса головки рассчитывалась исходя из общей длины клюшки, длины рукоятки, массы грипа и рукоятки.

Компания Orlimar Golf

Компания Orlimar Golf была основана в 1960 году Jly Ортицем в Сан-Франциско, в бывшей конюшне. Компания занималась изготовлением клюшек под заказ для профессиональных гольфистов и мало кому была известна. В 1996 году ее объем продаж не превышал 1 млн. долл. В 1998 году компания вышла на рынок клюшек, предложив вуд Tri-Metal. Вуды Tri-Metal изготавливались из нержавеющей стали, меди и вольфрама, имели низкий центр тяжести и более плоскую поверхность, чем клюшки GBB компании Callaway. Соединение трех металлов и удачная форма головки мгновенно сделали вуд Tri-Metal популярным как среди профессионалов, так и среди любителей. К концу 1998 года продажи компании превысили 50 млн. долл., a Orlimar GW/была названа самой быстрорастущей частной компанией в регионе Сан-Франциско.

В 1999 году, когда компания Callaway начала восстанавливать свою утраченную в 1997—

1998 годах долю рынка, продажи вудов производства Orlimar стали снижаться. Тогда Orlimar расширила свою товарную линию за счет айронов и драйверов. В 2000 году ассортимент продукции Orlimar включал вуды и драйверы Tri-Metal Plus и айроны Tri-Metal. Как и классические вуды Tri-Metal производства Orlimar, вуды и драйверы Tri-Metal Plus изготавливались из нержавеющей стали и содержали медно-вольфрамовую подошву для снижения центра тяжести, однако линия Plus отличалась большим изгибом головки. Поверхность головки металлических вудов Tri-Metal Plus покрывалась специальным составом Alpha Maraging Face, который, по утверждению компании, по твердости превосходит титан. Айроны Tri-Metal изготовлялись из того же материала, что и металлические вуды, и от изделий конкурентов их отличала более высокая траектория и дальность.

Перспективы роста Callaway Golf и основание компании Callaway Golf Ball

В середине 1996 года Или Каллауэй провозгласил о создании компании Callaway Golf Ball и о переходе в нее Чарльза Яша из Taylor Made. С тех пор все с нетерпением ожидали появления мячиков для гольфа Rule 35.

Компания Nike, чтобы выйти на рынок мячей для гольфа, в 1999 году привлекла в качестве подрядчика компанию Bridgestone, a Taylor Made с той же целью купила у одного из конкурентов завод по производству мячей. Или Каллауэй выбрал самый трудный путь и построил у себя цех для производства мячей, решив разработать собственную модель. Или Каллауэй заметил: “Впервые в истории нашей отрасли компания создает производство мячей для гольфа с нуля. Мы проанализиррвали все существующие возможности, включая покупку готового производства или закупку мячей у независимого производителя с последующей собственной маркировкой. И мы решили, что свое производство — это лучший способ выпускать высококачественную продукцию сегодня и в будущем”⁴¹⁸.

Callaway Golf потратила три года на разработку новых мячей и соответствующего оборудования для их выпуска. Чтобы выйти на рынок мячей для гольфа, компания вложила 170 млн. долл. в НИОКР, постройку завода площадью почти 20 кв. км и разработку и приобретение специального оборудования. Производственные мощности и оборудование специально были созданы инженерами Callaway с учетом специфики новых мячей.

Или Каллауэй был убежден, что специализированное оборудование повысит конкурентные возможности компании и будет способствовать успеху мячей. “Ни у кого, кроме нас, нет столько передового оборудования 1990-х годов и всего, что нужно для производства самых лучших мячей. Никто так тщательно не отбирал и не покупал все необходимое, как это делали мы. Некоторые компании из-за того, что их оборудование устарело, вынуждены обращаться к третьей стороне, когда им требуется новое оборудование. А у нас все свое и самое передовое,” — сказал Каллауэй⁴¹⁹. Конкуренты Callaway так заинтересовались строящимся заводом для производства мячей, что даже делали аэрофотосъемки строительства.

Инженеры Callaway Golf Ball, приглашенные из компаний Du Pont и Boeing, для расчета аэродинамических характеристик использовали компьютерные программы (примененные впервые в Boeing и General Electric). С помощью этих программ инженеры анализировали различные виды поверхности мяча, более тысячи вариантов наполнения, приповерхностного слоя и покрытия. В результате появился мяч Rule 35, поставляемый в двух моделях универсального характера: инженеры Callaway Golf Ball целенаправленно отказались от принятой практики разработки большого количества мячей для разных видов удара. Или Каллауэй так прокомментировал избранную стратегию: “Мы соединили все преимущества в одном мячике. Гольфисту больше не нужно жертвовать точностью ради дальности и наоборот. Каждый мяч Rule 35 уникальным образом сочетает в себе все необходимые характеристики для оптимального броска. Теперь игроку не надо раздумывать, какой выбрать мяч”⁴²⁰.

В производственном процессе использовались компьютеры. Они контролировали измельчение резины для наполнения, опрессовку приповерхностного слоя, нанесение уретанового покрытия. Готовые мячи по прозрачной трубе проходили через специальную диагностическую аппаратуру, проверявшую все мячи на абсолютную идентичность. С помощью лазера дважды измерялась глубина каждой из 382 впадинок на поверхности мяча, а для равномерной и надежной окраски применялась электрическая обработка. Перед упаковкой мячики тщательно просвечивались рентгеновскими лучами и проверялись автоматикой; при обнаружении дефекта изделие отбраковывалось. В процессе производства использовалось 16 тыс. процедур контроля качества, и работники Callaway могли остановить изготовление партии при обнаружении дефекта.

Мячи Rule 35 во многом отличались от изделий других компаний. Название Rule 35 (“правило 35”) придумал Или Каллауэй. Дело в том, что существует 34 правила игры в гольф, разработанных Ассоциацией гольфа Соединенных Штатов Америки и старинным Королевским Гольф-клубом Св. Эндрю, а Или Каллауэй предложил 35-е правило: “Наслаждайся игрой”⁴²¹.

В отличие от конкурентов, которые поставляли мячи в десяти разновидностях, Callaway выпускался только две модели своего мяча: мяч с голубым логотипом назывался Softfeel и от своего собрата с красным логотипом Firmfeel отличался только большей мягкостью. Или Каллауэй считал, что наличие лишь двух видов мячей облегчит игрокам выбор при покупке: “Всем известно, что создание мяча — сложный и наукоемкий процесс, но почему такой же должна быть и покупка мяча?”⁴²². Каллауэй добавил: “Мы предлагаем два мяча. И все. Что тут говорить? Их всего два, выбрать нетрудно. Если вам нравится мягкий мяч, попробуйте голубой. Если предпочитаете жесткий, выбирайте красный. Мы не будем рассказывать, как далеко они летят, из чего сделаны и чем покрыты. Мы можем сказать только одно: “Попробуйте”. Мы знаем, что любой из них даст вам больше, чем вы обычно ожидаете от мяча”⁴²³.

После презентации двух моделей Rule 35 глава компании Callaway Golf Ball Чарльз Яш рассказал о стратегии компании, на основании которой решено было выпустить только два вида мячей, и объяснил, почему руководство отказывается комментировать технологию производства: “В основе наших действий лежало стремление выразить философию компании и ее видение, т.е. создать “очевидно превосходящий и отличающийся в лучшую сторону” продукт. Мы также решили не тратить силы на всю эту шумиху по поводу технических характеристик, состава полимеров, рисунка поверхности и невероятной дальности полета. Мяч Rule 35 все скажет за себя сам. Если вы предпочитаете жесткий мяч, ваш выбор — Firmfeel, если мягкий — Softfeel. Все очень просто!”⁴²⁴.

Мячи производства Callaway Golf Ball отличались также логотипом и упаковкой. Название Callaway было написано стилизованным шрифтом, а не староанглийским, как на клюшках, а логотип компании представлял собой букву С в виде отпечатка дна кубка. Callaway отказалась от традиционной упаковки мячей по 3 штуки в коробку и по 12 коробок на ящик, как делали все остальные компании. Мячики запечатываются в коробки по 5 штук и по 10 коробок, и менеджер по продажам в США объяснил это так: “Когда мы проводили исследование, то не нашли ни одного человека, который нам объяснил бы, почему мячи для гольфа упаковывают по 3 штуки и дюжинами. А когда мы выяснили, что в среднем гольфист использует 4,5 мяча за раунд, то решили, что 5 мячей в упаковке — оптимальное решение”⁴²⁵.

Все компании упаковывали мячи в картонные коробки, на которых были название компании и характеристики мячей. В отличие от них, Callaway использовала прозрачную пластиковую коробку, на которой ставила только название и логотип. К тому же прилавки магазинов были приспособлены для упаковок мячей по три штуки, поэтому продавцам волей-неволей приходилось складывать упаковки Callaway отдельно от других марок, и они сразу бросались в глаза.

Издавна на рынке мячиков для гольфа господствовали такие компании, как Titleist и Spalding (табл. 12.7). Тем не менее многие аналитики считали, что уникальная компетенция компании Callaway в производстве высокотехнологической продукции, опыт в маркетинге и разветвленная сеть розничных торговцев помогут ей быстро завоевать 2-3% рынка. По прогнозам аналитиков, в 2000 году компания может рассчитывать на объем продаж в 60—70 млн. долл., а через два года этот показатель увеличится до 200 млн. долл. Учитывая высокую прибыль крупных компаний в высокодоходном сегменте мячей, можно предсказать, что деятельность на этом рынке принесет Callaway огромные доходы. Кроме того, спрос на мячи для гольфа не подвержен сезонным колебаниям, их покупают на протяжении всего года. Вдобавок мячи — это не драйвер ценой в 500 долл., на покупку которого многим гольфистам приходится откладывать деньги, их покупают сразу, как только появляется необходимость, а нередко и про чапяс.

Таблица 12.7. Оценочная доля производства ведущих компаний - изготовителей мячей . для гольфа за период с 30 сентября 1998 года по 30 сентября 1999 года (%)

В денежном выражении    В количественной выражении

Titleist	36	29
Top-Flite/Spalding	23	27
Pinnacle	11	14
Maxfli	8	7
Wilson	7	8
Slazenger	5	3
Precept	3	2
Dunlop	2	3
Taylor Made	1	1
Остальные	4	6
Всего	100	100

Источник. Компания Callaway Golf.

Выходя на рынок с мячами Rule 35, компания Callaway Golf Ball ставила цель — достичь долю рынка в 10% через два года; в более отдаленном будущем компания хотела стать одной из двух ведущих марок мячей для гольфа. “Семь миллионов человек пользуются нашими клюшками, и 80% из них считают их лучшими в мире, — сказал Или Каллауэй. — Это залог того, что наши мячи купят хотя бы для того, чтобы попробовать”⁴²⁶. Позже он добавил: “Я уверен, что мы продадим очень много мячей”⁴²⁷.

В феврале 2000 года был проведен опрос руководителей компаний, выпускающих снаряжение для гольфа. Согласно результатам этого опроса, драйвер Big Bertha производства Callaway Со^признан лучшим продуктом отрасли в XX веке. Та же группа опрошенных назвала Или Каллауэя самой выдающейся фигурой в индустрии снаряжения для гольфа 1990-х годов.

Или Каллауэй пообещал уйти на пенсию к 31 декабрю 2001 года, поскольку скоро ему исполнится 81 год. На свое место президента и главы Callaway Golf а также Callaway Golf Ball он хочет назначить Чарльза Яша. Как раз накануне выставки PGA Merchandise Show Чарльз Яш так прокомментировал свое новое повышение и роль производства мячей для гольфа в будущем компании: “Или Каллауэй, правление и акционеры продемонстрировали доверие к нам и веру в наши силы, что очень лестно. При такой поддержке и учитывая мой двадцатилетний опыт работы в индустрии снаряжения для гольфа, мы наверняка сумеем построить такую организацию и создать такую команду, которая будет иметь огромное влияние на рынке. Поэтому сейчас мы смотрим только в будущее. Пройдут года, прежде чем мы сможем конкурировать с ведущими компаниями на рынке мячей для гольфа. Но это наша цель. Если все делать правильно, у нас огромный потенциал для роста”⁴²⁸.

Ситуация для анализа 13⁴²⁹

Drkoop.com

Николь Герскович University of Michigan Майкл Айверсон University of Michigan Фред Говард University of Michigan Джанет Мелхоп University of Michigan Пилар Спир University of Michigan

Сидя в своем маленьком, тускло освещенном офисе и попивая воду из стакана, Деннис Упа, соучредитель drkoop.com, мысленно возвращался к недавнему разговору со своим партнером, Эвереттом Купом, бывшим главным врачом США. Ему вспомнились слова д-ра Купа: “Меня воодушевляют новые возможности, которые потребителям открывает Internet в сфере получения информации по здравоохранению. Я твердо убежден, что информированные потребители, выбирая врача, принимают более правильные решения. Наш новый Web-сайт — это сегодня главный источник качественной и достоверной медицинской информации для американцев”⁴³⁰.

С момента появления в конце 1998 года компания drkoop.com быстро выросла и стала самым большим ресурсом по медицинским вопросам в Internet, однако ее доходы все еще не обеспечивали прибыли. Несмотря на то, что новая компания сосредоточила свои усилия на предоставлении информации по вопросам здравоохранения, Деннис понимал, что прибыль необходима — как для выплаты дивидендов акционерам, так и просто для существования бизнеса. Он отхлебнул еще глоток, и в голове мелькнула мысль: “Теплая вода — это ужасно. Хорошо бы получить прибыль, которой хватило хотя бы на холодильник!” Деннис задумался: какая стратегия нужна drkoop.com, чтобы закрепить первоначальный успех? Сайтов на медицинские темы становилось все больше, и некоторые конкуренты уже готовились атаковать позиции drkoop.com.

ИСТОРИЯ МЕДИЦИНСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Люди пытались побольше узнать о своих болезнях во все времена, даже тогда, когда больных лечили заклинаниями и молитвами. В наше время за медицинскими консультациями пациенты чаще всего обращаются к своим врачам. О таких заболеваниях, как грипп или простуда, можно многое узнать в аптеках, в средствах массовой информации, от друзей и из личного опыта. Более подробную информацию о серьезных заболеваниях, о лечении травами, витаминными препаратами или нетрадиционными средствами приходится искать в специальной литературе — книгах, журналах, брошюрах и пр. В последние годы появилось много организаций, оказывающих информационную поддержку страдающим от рака, диабета и других тяжелых болезней.

Фармацевтические компании не только выпускают лечебные и профилактические препараты и ведут научно-исследовательскую деятельность по их разработке, но и оказывают помощь организациям здравоохранения. Компания Bristol-Myers Squibb, например, в 1997 году передала в собственный благотворительный фонд 23 млн. долл., в том числе на повышение информированности населения в медицинских вопросах. Большая часть средств фонда пошла на финансирование таких организаций, как Национальный фонд рака и Национальный фонд диабета. Фармацевтические компании также информируют пациентов о новых способах лечения с помощью рекламы и СМИ, через Web-сайты, а также посредством сотрудничества с общественными организациями, занимающимися вопросами профилактики и поддержкой пациентов.

В конце 1999 года все фармацевтические компании уже имели собственные Web-сайты со многочисленными ссылками и широкой подборкой информации по выпускаемым ими медикаментам. На сайтах таких компаний, как Medtronic и Guidant, целые разделы посвящены заболеваниям сердечно-сосудистой системы. Сайт компании Medtronic, в частности, посвятил аритмии несколько разделов, на которых предлагаются услуги консультирования через Internet и ссылки на другие сайты по этой тематике, например, на сайт Американской ассоциации сердечно-сосудистых заболеваний.

МЕДИЦИНСКИЕ УСЛУГИ В INTERNET

Первые Web-сайты, относящиеся к медицине и здравоохранению, создавались фармацевтическими компаниями для электронной коммерции на уровне В2В для сотрудничества с дистрибьюторами фармацевтической продукции, сетями аптек и врачами. Сначала компании использовали эти Web-сайты большей частью для рекламы своих товаров и услуг. Однако довольно скоро обнаружилось, что большинство посетителей обращаются в Internet за информацией. Сайты, предлагающие большой объем бесплатной, познавательной и полезной информации, ежеквартально регистрировали тысячи, а затем и миллионы пользователей. Предприниматели поняли преимущества информационного обслуживания и приступили к предоставлению медицинских консультаций через Internet.

Web-сайты, посвященные медицинской информации, с самого начала были призваны предоставлять точные сведения по широкому спектру тем, связанных со здравоохранением, открыв пользователям альтернативный источник данных о различных заболеваниях. Оценив роль Internet в информировании населения по вопросам здравоохранения, создатели медицинских сайтов поняли, что выполняют важную общественную функцию⁴³¹. Информация, размещенная на сайтах, бралась из книг и статей известных врачей, из журналов, которые сообщали последние результаты медицинских исследований, а также у партнеров, экспертов и организаций.

Медицинские Web-сайты в конце 1990-х годов росли как грибы. Чтобы удержать посетителей в условиях усиления конкуренции, провайдеры медицинской информации были вынуждены расширять список услуг, предоставляемых на сайтах. В частности, они предложили чаты для пользователей, идею которых позаимствовали в бизнес-моделях других Internet-компаний. Однако для предотвращения распространения в чатах неточной или вводящей в заблуждение информации большинство медицинских сайтов ввели опцию “Спроси эксперта”, чтобы обеспечить пользователям возможность получать квалифицированные ответы на свои вопросы. Многие медицинские сайты приглашали различных экспертов, начиная от терапевтов и заканчивая узкими специалистами, которые консультировали пользователей и отвечали на их вопросы. Большинство медицинских сайтов для поддержания объективности и точности предоставляемой информации приняли “строгие этические нормы работы, включая правила предоставления рекламной и другой информации”⁴³².

КТО ТАКОЙ ДОКТОР КУП

Д-р Эверетт Куп приобрел широкую известность в бытность свою главным врачом в администрации президента Рейгана. Он играл видную роль в повышении уровня осведомленности общества о проблеме СПИДа и прославился активной борьбой с курением. Как главный врач, он был последовательным сторонником жестких мер по ограничению курения. После отставки с этого поста он продолжил свою деятельность по поощрению здорового образа жизни. Одним из его последних проектов была организация сайта drkoop.com с медицинской информацией.

Д-р Куп родился в Бруклине, штат Нью-Йорк, в 1916 году. Получив степень магистра медицины в Корнельском университете в 1941 году, он 35 лет проработал в детской больнице при Пенсильванском университете. За это время он приобрел репутацию одного из лучших в стране детских хирургов. С 1981 по 1989 годы д-р Куп был главным врачом Национальной медицинской службы США и директором ее международного департамента. В 1999 году д-р Куп продолжал вести активную деятельность в медицинских и образовательных кругах, регулярно публикуя свои статьи в электронных и обычных средствах массовой информации и выступая перед различными аудиториями. Он преподавал медицину в Дармутском университете, где и основал собственный Институт Купа. Он также возглавил Национальную кампанию по охране детей со штаб-квартирой в Вашингтоне, округ Колумбия, и за период с 1999 по 2001 годы снял 75 фильмов по проблемам диагностики для компании Time-Life Medical, где он был председателем правления.

Web-сайт drkoop.com назван в честь Эверетта Купа — в возрасте 83 лет он стал его соучредителем. Название было выбрано для того, чтобы завоевать доверие посетителей и лидерство на рынке медицинской информации. Соучредитель Деннис Упа был убежден, что имя д-ра Купа имело огромный авторитет. По мнению Денниса Упа, “Д-р Куп пользуется самым большим доверием среди медицинских специалистов, на него просто молятся. Это возлагает на нас огромную ответственность и требует особой тщательности в работе”⁴³³. Согласно последнему исследованию, проведенному компанией Bruskin-Goldrin, почти 60% потребителей знали д-ра Купа и почти половина из этого количества считали его самым авторитетным специалистом в вопросах здравоохранения⁴³⁴. За использование своего имени д-р Куп получает от drkoop.com авторский гонорар размером в 2% годового дохода от продаж уже известных товаров и до 4% годового дохода от продаж новой продукции. Однако недавно условия договора были пересмотрены: вместо гонораров д-р Куп получил право на покупку 214 тыс. акций компании drkoop.com по цене 17,84 долл. за акцию. Это соответствовало праву на покупку 8,9 тыс. акций в месяц.

РОЖДЕНИЕ DRKOOP.COM

После своей регистрации в июле 1997 года компания Empower Health 20 июля 1998 года открыла Web-портал drkoop.com, посвященный вопросам здравоохранения, предоставляющий обширную информацию по острым и хроническим заболеваниям, вопросам питания и здорового образа жизни, с доступом к базам данных по медицинским препаратам, публикациям и последним новостям в здравоохранении. По словам представителей компании, миссия Web-сайта состояла в том, чтобы “предоставить потребителям информацию и ресурсы для заботы о собственном здоровье”. Именно тогда д-р Эверетт Куп, председатель Empower, высказал свое мнение, приведенное в начале этого рассказа. В июне 1999 года компания впервые выпустила акции; их первоначальная цена составила 9 долл. за штуку, в июле 1999 года она возросла до 40 долл., потом снизилась и стабилизировалась на уровне 11—20 долл. в последнем квартале 1999 года и в начале 2000 года. Выпуск акций позволил привлечь инвестиции на сумму 85 млн. долл.

Для повышения осведомленности потребителей о торговой марке drkoop.com компания Empower Health заключила партнерские отношения с корпорацией USWeb, специализирующейся на работе с Internet-аудиторией. Совместными усилиями они разработали информационную стратегию, элементами которой стали баннерная реклама в Internet и реклама в СМИ, разработка эффективной поисковой системы для сайта, проведение PR-кампании в Internet⁴³⁵. За первые 90 дней сайт привлек больше миллиона посетителей. К июню 1999 года сайт уже имел 280 тысяч зарегистрированных пользователей и 6 миллионов посещений.

Успех был закреплен во второй половине 1999 года: в октябре количество просмотров страниц достигло 15 млн.*. В ноябре 1999 года компания Media Metrix объявила, что по итогам опроса drkoop.com занял первое место среди медицинских Web-сайтов, а по данным компании PC Data он был “медицинским сайтом номер один” с марта 1999 по ноябрь 1999 года. По результатам подсчетов Media Metrix, в категории Новости—Информация—Развлечения сайт drkoop.com занял 25-е место. За четвертый квартал 1999 года drkoop.com привлек