I Подразделение е

Высокий инвестиционный приоритет Средний инвестиционный приоритет I 1 Низкий инвестиционный приоритет

Рис. 10.2. Матрица “привлекательность отрасли—конкурентоспособность компании ”

По отношению к подразделениям, расположенным в трех ячейках в правом нижнем углу, должна проводиться стратегия подготовки к отделению. В исключительных случаях можно попытаться реструктуризировать эти подразделения, если существует реальная возможность вывести их из кризиса¹⁶⁸.

Построение матрицы “привлекательность отрасли—конкурентоспособность компании” позволяет сконцентрировать ресурсы в подразделениях с самой высокой привлекательностью и конкурентоспособностью, избирательно инвестировать в подразделения с неопределенными позициями и прекратить финансирование конкурентно слабых подразделений в непривлекательных отраслях (за исключением тех из них, эффективность которых можно резко повысить за счет реструктуризации). Поэтому при распределении ресурсов и инвестиций среди своих подразделений корпорация должна учитывать как привлекательность отрасли, так и конкурентные возможности каждого подразделения.

Обычная практика диверсифицированной компании — усиление финансирования отраслей, в которых у нее прочные конкурентные позиции, и изъятие средств из отраслей, где у нее нет шансов стать лидером рынка. Например, стратегия и инвестиционная политика компании General Electric последних 20 лет была направлена на поддержку деятельности только в тех отраслях, где компания могла занять первое или второе место на внутреннем и мировом рынке (врезка “GeneraI Electric: опыт управления широко диверсифицированным бизнес-портфелем”).

¹В General Electric все подразделения разделены на пять групп: перспективные, с высшим инвестиционным приоритетом; стабильные, нуждаются в рефинансировании для сохранения позиций; вспомогательные, требующие периодической финансовой поддержки; кандидаты на отделение либо реструктуризацию, финансирование которых сокращается; венчурные подразделения, получающие значительные финансовые ресурсы на научно-исследовательскую деятельность.

General Electric: опыт управления широко диверсифицированным бизнес-портфелем

Многие финансовые аналитики считают, что General Electric превзошла всех конкурентов в управлении широко диверсифицированным портфелем предприятий, размещенных в неродственных отраслях; General Electric называют сегодня самым успешным производственным конгломератом в мире.

Путь к сегодняшним достижениям GE начался в 1981 году, когда главой корпорации стал Джек Вэлч, решительно взявшийся за пересмотр бизнес-портфеля. Перед этим Вэлч поставил перед менеджерами подразделений задачу: занять в своей отрасли первое или второе место. Если это невозможно, подразделение должно стать технологическим лидером в своей отрасли, т.е. обеспечить себе конкурентное преимущество по инновациям; если и это невозможно, подразделение продается или ликвидируется. К 1990 году GE кардинально изменилась: продажа нескольких предприятий принесла компании 9 млрд. долл., на приобретение новых было затрачено 24 млрд. долл., штат работников сократился на 100 тысяч человек; 12 из 14 ключевых подразделений GE стали лидерами на внутреннем и мировом рынке. (Позиции подразделений компании на рынке финансовых услуг и телевидения не определяются из-за высокой фрагментации рынка.)

На протяжении всех 1990-х годов под руководством Вэлча шла непрестанная реструктуризация бизнес-портфеля, приобретения и отделения. За это время GE приобрела сотни новых компаний, в том числе 108 в 1998 году и 64 за первые 90 дней 1999 года. Большинство приобретений было сделано в Европе, Азии и Латинской Америке для превращения GE в глобального игрока. Неконкурентоспособные подразделения были проданы или поглощены более сильными внутри GE.

Состав бизнес-портфеля GE в 2000 году

По состоянию на начало 2000 года бизнес-портфель General Electric составляли свыше 250 компаний, разделенных на 10 категорий.

логенные лампы, праздничные гирлянды, портативное осветительное оборудование, детали для ламп и сопутствующие товары. GE также производит устройства наружного i освещения, бытовые кабели и проводку, коммерческую светотехническую аппаратуру.

•    Медицинские системы. GE— мировой лидер в производстве диагностического медицинского оборудования, услуг и товаров здравоохранения. Компания выпускает, в частности, компьютерные томографы, рентгеновское оборудование, системы магнитно-резонансной диагностики, приборы ультразвуковой диагностики, оборудование для контроля состояния пациента, маммографы.

•    NBC. В состав этого подразделения входят телесеть NBC Television Network, 13 телестанций, CNBC, MSNBC (при партнерстве с Microsoft), GE владеет пакетами акций кабельных каналов Arts & Entertainment, History Channel, CNET, Talk City, iVillage, Telescan, Hoover’s, 24/7 Media. В результате слияния Internet-подразделений NBC с компаниями Snap.com и XOOM.com, Inc. в 1999 году образована NBCi — седьмой по величине сайт и первая Internet-

j компания с публичной формой собственности, интегрированная в вещательную сеть.

•    Пластмассы. GE — мировой лидер в производстве разных видов пластика, применяемых в производстве компьютеров, электроники, устройств хранения данных, офисного оборудования, автомобилестроении, строительстве.

•    Энергосистемы. Подразделение Power Systems — лидер в разработке, производстве и обслуживании турбин и генераторов для газовых, паровых и гидроэлектростанций, трубопроводов и промышленных предприятий. Power Systems также поставляет ядерное топливо, соответствующее оборудование и услуги.

•    Транспортные системы. GE производит больше половины всех дизельных грузовых локомотивов в США и 75 других странах мира. Среди других товаров этого направления — локомотивы для пассажирских поездов, дизельные двигатели для морских судов и стационарного использования, системы электротяги и контроля для городского общественного транспорта, электромеханические трансмиссии для карьерных самосвалов, семафоры и системы контроля для железнодорожного транспорта.

Мультинациональные инициативы GE для повышения эффективности управления корпорацией

В 1990-х годах Джек Вэлч внедрил серию мультинациональных программ для повышения производительности всех подразделений компании, сокращения бюрократического аппарата и создания “безграничной” организации с особо благоприятными условиями для об-J мена новыми идеями, технологиями, опытом, навыками и прочими формами интеллектуального капитала. Корпоративные программы эффективного управления широко диверсифицированным и глобальным бизнес-портфелем имеют ряд уникальных особенностей.

налаживанию личных взаимоотношений сотрудников подразделений и обмену знаниями и, кроме того, укрепляет единство компании и корпоративный дух.

•    Под руководством специально подготовленных менеджеров корпорация в 1995 году начала внедрение программы всеобщего качества six-sigma (с уровнем брака 3-4 бракованные детали или ошибочные операции на миллион операций), направленной на снижение издержек, повышение эффективности и улучшение удовлетворения потребителей. Внедрение стандарта six-sigma позволило корпорации сэкономить от 8 млрд. долл. до 14 млрд. долл. за счет устранения неэффективных участков производства и снижения брака. В 1998 году руководство корпорации сообщило, что благодаря программе six-sigma операционная прибыль увеличилась до 16,7% (в 1995 году она составляла 13,6%), а годовая оборачиваемость капитала составила 9,2 в год (в отличие от 5,8 в 1995 году).

•    Если перед компанией возникает новая возможность или угроза, используется “мозговой штурм”: менеджеры и сотрудники корпорации собираются в комнате для заседаний и проводят там столько часов или дней, сколько нужно для выработки решения. Они обмениваются мнениями и идеями и в конечном итоге создают план действий по корректировке курса с учетом новых обстоятельств. Мозговые штурмы, как и концепция “безграничности” организации, стали неотъемлемой частью корпоративной культуры GE.

•    Руководство компании поощряет борьбу менеджеров и работников с бюрократизмом во всех его проявлениях.

•    Последняя инициатива GE— трансформация в Internet-компанию: за 18 месяцев корпорация собирается внедрить Internet-технологии и принципы электронного бизнеса во всех своих 250 подразделениях и, таким образом, превратиться в глобальную электронную компанию.

•    Постоянная забота о кадрах: компания постоянно ищет талантливых, умных, способных к командной работе менеджеров с хорошими лидерскими навыками, умеющих принимать самостоятельные решения в сложных ситуациях и обеспечивать высокие показатели производительности. В интервью газете Business Week Джек Вэлч заявил: “Эта компания работает благодаря своим замечательным сотрудникам. Их много... и все лучшие. Недавно мы занялись в Англии страхованием животных. Я был против, но менеджер, который это предложил, очень хотел этим заниматься. Я ему доверяю, поэтому согласился. Раз он решил взяться за это дело, у него точно получится”.

Организация непрерывного обучения, создание “безграничной” организации, мозговые штурмы, поиск и поддержка талантливых менеджеров на всех уровнях компании — вот, по мнению аналитиков, главные элементы столь успешного управления диверсифицированным бизнес-портфелем и залог удачных приобретений (большей частью за рубежом) последних 10 лет, укрепивших позиции компании на глобальном рынке. На начало 2000 года объемы продаж GE составили 112млрд. долл, прибыль— 197 млрд. долл., рыночная капитализация — 400 млрд. долл. (компания входит в пятерку мировых лидеров по уровню капитализации).

Источники. Документы компании; www.generalelectric.com; John A. Byrne, “How Jack Welch Runs GE”, Business Week, June 8,1998, p. 88-95; материалы других изданий.

АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО СООТВЕТСТВИЯ

Один из важнейших элементов анализа текущей стратегии компании — изучение подразделений на предмет наличия у них общих, схожих элементов, т.е. стратегического соответствия.

• В каких подразделениях совпадают звенья цепочек ценности, которые можно было бы объединить для повышения эффективности и, следовательно, для снижения издержек? Чаще всего обнаруживается совпадение цепочек ценности в звеньях закупок

(консолидация закупок двух или нескольких подразделений позволяет оказывать давление на поставщиков), системах электронной торговли, производства (если можно совместно использовать одни производственные мощности) или распространения (что позволяет совместно использовать складские помещения, торговый персонал, дистрибьюторов, дилеров, электронные каналы продаж).

•    В каких подразделениях совпадение цепочек ценности позволяет обмениваться опытом, навыками, технологиями и другими формами интеллектуального капитала?

•    Какие подразделения могут совместно использовать популярное и уважаемое имя компании для получения лучшего полочного пространства в торговых залах и укрепления доверия со стороны потребителей?

•    Какие подразделения обладают стратегическим соответствием, позволяющим создать новые конкурентно ценные возможности или эффективнее использовать имеющиеся ресурсы?

На рис. 10.3 показан процесс выявления элементов межфирменного стратегического соответствия и взаимосовпадения цепочек ценности. Отсутствие стратегических соответствий ставит под сомнение пользу от объединения компаний; может быть, при самостоятельном функционировании они достигнут лучших результатов.

Звенья цепочек ценности

Закупка материалов и логистика

Маркетинг

Технологии Производство и продажи Распространение Обслуживание

Подразделение А Подразделение В Подразделение С Подразделение D Подразделение Е

Q Возможность консолидации закупок и оказания давления на поставщиков В Возможности совместного использования технологий и проведения НИОКР, обмена опытом и знаниями

ЕЯ Возможности объединения маркетинговой деятельности, продаж, послепродажного обслуживания, совместного использования каналов распространения и имени корпорации

П Стратегическое соответствие отсутствует

Рис. 10.3. Сравнение цепочек ценности подразделений компании для выявления стратегических

соответствий

При выявлении стратегического соответствия следует установить, все ли подразделения бизнес-портфеля соответствуют долгосрочным стратегическим целям корпорации. Бывает, что подразделение, обладая элементами стратегического соответствия, не подходит избранным рынкам, потребительским группам, товарным категориям, на которые ориентируется менеджмент компании, — другими словами, не соответствует стратегическим планам и задачам. Стратегическая привлекательность подразделения снижается и в том случае, если ему не хватает потенциала роста и объемов прибыли либо требуются значительные капиталовложения на обновление устаревших мощностей и оборудования. От таких подразделений лучше вовремя избавиться, даже при наличии межфирменного соответствия. Если их вовремя не отделить, они становятся обузой и только отвлекают внимание руководства.

АНАЛИЗ РЕСУРСОВ: СООТВЕТСТВИЕ РЕСУРСНОЙ БАЗЫ КОМПАНИИ ЗАПРОСАМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Подразделение в составе диверсифицированной компании должно обладать элементами не только стратегического, но и ресурсного соответствия. В этом случае подразделение усиливает конкурентные возможности компании, финансово или стратегически, либо корпорация обладает достаточными ресурсами для поддержания всех своих подразделений не в ущерб общей производительности. Очевидный показатель достаточности ресурсной базы — соответствие состава подразделений финансовыми возможностям компании.

"Дойные коровы" и "пиявки"

Подразделения различаются по объемам прибыли и инвестиционным характеристикам. Подразделения в быстро развивающихся отраслях нередко называют пиявками (или затрат-ШШ y\<LQ№Am\s, поскольку их годовая прибыль обычно не покрывает их собственных потребностей. Таким подразделениям необходимы значительные финансовые вливания в течение нескольких лет — для приобретения новых мощностей и оборудования, разработки новых товаров и совершенствование технологий, увеличения товарно-материальных запасов и пр. Запросы такого подразделения возрастают, если при сравнительно небольшой доле рынка у него большие амбиции, например стать лидером рынка. Недостающие финансовые ресурсы подразделение-“пиявка” получает от материнской компании. Корпоративный менеджмент должен решить, есть ли финансовая и стратегическая необходимость поддерживать убыточное предприятие в развивающейся отрасли.

Подразделение-"пиявка" не в состоянии своими силами обеспечить свои потребности

в оборотном капитале и новых инвестициях.

Подразделения, занимающие лидирующие позиции в зрелых отраслях, становятся дойными коровами (они же — центры прибыли), потому что создают прибыли больше, чем им требуется для финансирования собственной деятельности и поддержания своей конкурентной позиции на рынке. Лидерство на зрелых рынках обеспечивает им объем продаж и репутацию, позволяющие получать дополнительную прибыль, а медленный рост рынка не требует больших капиталовложений. “Дойные коровы” не очень привлекательны с точки зрения перспектив развития, зато чрезвычайно привлекательны в финансовом аспекте. Поставляемая ими дополнительная прибыль используется для выплаты дивидендов, финансирования новых приобретений и других подразделений, в частности “пиявок”. Компания должна всячески оберегать своих “дойных коров” и укреплять их позиции на рынке, чтобы как можно дольше сохранять их прибыльность — источник свободных финансовых ресурсов.

"Дойные коровы" — ценный ресурс диверсифицированной корпорации, источник дополнительных средств для финансирования новых приобретений, поддержки “пиявок" и выплаты дивидендов.

Рассмотрение бизнес-портфеля как набора центров прибыли и затратных участков (текущих и будущих) позволяет лучше понять финансовые аспекты корпоративной стратегии, оптимально распределять финансовые средства внутри корпорации и улучшить производительность всего бизнес-портфеля, создав оптимальные финансовые стратегии для каждого подразделения, и решить, какие подразделения следует поддерживать, а от каких лучше избавиться. Например, дополнительную прибыль от “дойных коров” можно направить на финансирование перспективных “пиявок”, чтобы со временем превратить их в “звезды” с сильными конкурентными позициями в быстро развивающихся отраслях¹⁶⁹. Подразделения-звезды” — это будущие “дойные коровы”. Когда их позиции достаточно укрепятся, рост замедлится, а рынок созреет, они будут в состоянии не только обеспечивать себя финансово, но и выделять избыток прибыли для поддержки других подразделений. Нормальный цикл развития подразделений таков: “пиявка” — молодая “звезда” (вариант: “звезда-пиявка”) — самостоятельная “звезда” — “дойная корова”.

Если перспективы “пиявки” сомнительны (например, слабая привлекательность отрасли или слабые конкурентные позиции), то от нее лучше отказаться. Агрессивная стратегия инвестирования и расширения для конкурентно слабой “пиявки” вряд ли целесообразна, поскольку корпорации придется долго финансировать такое подразделение, одновременно обеспечивая его развитие и создавая с нуля прочную конкурентную позицию. Оптимальный вариант — вовремя отделить неперспективные “пиявки”; сохранять их стоит только в двух случаях: если подразделение обладает хорошим стратегическим соответствием с другими подразделениями или если объем требуемых инвестиций невелик по сравнению с имеющимися у компании ресурсами и при этом высока вероятность скорого превращения “пиявки” в “звезду”, обеспечивающую хорошие показатели окупаемости инвестиций.

Кроме потока наличности, надо оценить вклад подразделения в достижение корпоративных целей (рост прибыли, высокие показатели окупаемости инвестиций, завоевание лидерства в отрасли и пр.) и повышение стоимости акций компании. Подразделение финансово непривлекательно, если оно претендует на слишком большую долю финансовых ресурсов компании, или вносит непропорционально малый вклад в общую производительность компании, или находится в зоне риска и в случае разорения может спровоцировать гибель всей компании. Кроме того, бизнес-портфель следует признать неудачным, если финансовые ресурсы распыляются среди слишком многочисленных подразделений. Опасно привлекать значительные внешние заимствования для новых приобретений, потому что это приводит к резкому сокращению финансирования существующих подразделений из-за необходимости выплачивать дивиденды и погашать задолженности. Некоторые компании вынуждены продавать свои подразделения, чтобы выплатить задолженность и обеспечить финансирование оставшихся компаний.

Конкурентное и управленческое соответствие

Стратегия диверсифицированной компании должна быть направлена на достижение оптимального соответствия ее ресурсов конкурентным и управленческим требованиям подразделений¹⁷⁰. Диверсификация обеспечивает рост стоимости акций в том случае, если компания и приобретаемые предприятия обладают, помимо прочих, конкурентным и управленческим соответствием. Если компания обнаруживает, что в той или иной отрасли ее ресурсы и возможности совпадают с ключевыми факторами успеха, ей следует обдумать пути освоения этой отрасли.

Подразделения, не обладающие стратегическим и ресурсным соответствием, должны немедленно отделяться, если только они не демонстрируют исключительных показателей производительности.

Для анализа бизнес-портфеля на предмет конкурентного и управленческого соответствия необходимо рассмотреть ряд условий.

•    Соответствие ресурсов корпорации ключевым факторам успеха в выбранной отрасли. Чем это соответствие лучше, тем больше шансов на успех.

•    Достаточность финансовых ресурсов для поддержания всех подразделений. Количество подразделений не должно вызывать распыления ресурсов; не состоит пытаться освоить все отрасли сразу. Чем шире диверсификация, тем строже надо оценивать опыт и навыки менеджмента, его умение решать проблемы очень разных подразделений.

•    Наличие подразделений, выигрывающих от объединения ресурсных и конкурентных возможностей всех подразделений. В первую очередь следует наладить перенос следующих компетенций: быстрое выведение на рынок новых товаров; налаженные связи с поставщиками; НИОКР; быстрая реакция на изменения конъюнктуры и появление новых возможностей; Internet-решения для бизнеса. Возможность обмена конкурентно ценными знаниями или ресурсами указывает на хорошее ресурсное соответствие подразделений.

•    Возможности обновления ресурсной базы для сохранения лидирующих позиций (или, по крайней мере, для адекватной реакции на действия конкурентов). В условиях быстрого изменения рынков и конкуренции менеджмент должен всегда иметь резервный фонд для инвестирования в обновление ресурсной базы компании, какой бы мощной она ни казалась. Ресурсы морально устареют, как только конкуренты смогут воспроизвести их или создать новую, более привлекательную комбинацию ресурсов¹⁷¹. Обновление ресурсов корпорации не ограничивается лишь укреплением ее позиций в освоенных отраслях, оно может потребовать добавления новых компетенций или ресурсов (например, опыта в производстве сопутствующих товаров, или создания современной корпоративной сети, или маркетинговых мероприятий на Web-сайте) и расширения конкурентно значимых возможностей.

Конкурентоспособность корпорации определяется наличием ресурсов и возможностей. Если стратегия диверсифицированной компании предполагает поддержку приобретаемых предприятий за счет ресурсов и возможностей материнской компании, то ресурсная база должна постоянно укрепляться, иначе компания рискует рассредоточить ресурсы по многочисленным подразделениям и не только не создать новых конкурентных преимуществ, но и лишиться имеющихся.

На что обратить внимание

Многие стратегии, основанные на межфирменном соответствии, не реализуются из-за того, что не отработан процесс обмена возможностями и компетенциями. Ресурсная база компании есть результат проб и ошибок, уникального опыта, продукт тесного сотрудничества многих людей в течение долгого времени. Чтобы передать опыт другому подразделению, необходимо направить туда специалистов, обладающих необходимыми знаниями, которые всесторонне изучат новую компанию, выберут оптимальные пути интеграции ресурсов материнской компании и внедрят организационные структуры, необходимые для адаптации этих ресурсов к новым условиям. Менеджмент новой компании, со своей стороны, должен перенять организационные принципы и подходы материнской компании, чтобы создать благоприятные условия для усвоения опыта. В любом случае, на адаптацию ресурсов и получение отдачи в виде повышения прибыли требуются время, деньги и терпение. Случается, что из-за непредвиденных обстоятельств внедрение затягивается, возникают незапланированные расходы и становится под сомнение эффективное использование передаваемой технологии. В результате новое подразделение может так никогда и не заработать в ожидаемом режиме.

Второй причиной провала диверсификации при наличии ресурсного соответствия может стать нематериальный характер ресурсов, которые компания пытается передать, или сложность их воспроизведения’. Наивно надеяться, что если компании удалось за счет своей ресурсной базы освоить одно новое направление, то с тем же успехом она освоит и другое. Известная британская компания розничной торговли Marks & Spencer, несмотря на свои уникальные компетенции и возможности (умение находить удачные места для складов; наличие цепочки поставок качественных товаров по приемлемым ценам; преданные и опытные сотрудники; прекрасная репутация; богатый опыт в менеджменте) и более чем столетнее лидерство на британском рынке, так и не смогла закрепиться на рынке розничной торговли в США.

Третья причина неудачной диверсификации при наличии хорошего ресурсного соответствия — недооценка ресурсной базы конкурентов. Например, корпорация Philip Morris, несмотря на огромный опыт в маркетинге пива и табачных изделий, на рынке безалкогольных напитков потерпела фиаско и несколько лет назад была вынуждена отказаться от приобретенной компании 7UP, поскольку не смогла противостоять таким мощным и опытным конкурентам, как Coca-Cola и PepsiCo.

ОЦЕНКА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

После анализа диверсифицированной компании с точки зрения привлекательности отраслей, конкурентной силы, стратегического и ресурсного соответствия следует выделить подразделения с высокой и низкой производительностью. Об производительности судят по объемам продаж, росту прибыли, вкладу в доходы компании, окупаемости инвестиций. (Как отмечалось в главе 1, все чаще компании используют показатель экономической добавленной стоимости — прибыль на вложенный капитал должна превышать задолженность и собственный капитал компании.) Иногда учитывается также создаваемый подразделением поток наличности, особенно если речь идет о “дойных коровах” и подразделениях, к которым применяется стратегия “последнего тайма” в связи с грядущим отделением или ликвидацией.

Показатели производительности подразделений содержатся в финансовой отчетности компании. Высокая эффективность в прошлом не может служить гарантией столь же хороших показателей в будущем, однако она отражает общее состояние подразделения. Анализ конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли позволяет оценить перспективы данного подразделения. Как правило, перспективы сильных подразделений в привлекательных отраслях более благоприятны, нежели слабых подразделений в непривлекательных отраслях.

Исходя из прогнозируемых показателей роста и прибыли ключевых предприятий можно дать общую оценку эффективности бизнес-портфеля и составить рейтинг подразделений компании. Второстепенные подразделения с невысокими показателями и сомнительными перспективами — первые кандидаты на отделение. Возглавляют рейтинг высокоэффективные подразделения с многообещающими перспективами и хорошим стратегическим и ресурсным соответствием.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ДЛЯ РАЗМЕЩЕНИЯ РЕСУРСОВ

По результатам анализа различных аспектов деятельности корпорации менеджмент принимает решение о размещении ресурсов компании и выбирает стратегическое направление для каждого подразделения. Однако прежде надо определить, каким подразделениям требуется финансовая и иная поддержка в первую очередь, а какие можно финансировать по остаточному принципу. При составлении рейтинга менеджерам следует выбрать такую схему размещения ресурсов, при которой возрастет конкурентоспособность каждого подразделения¹⁷². Особое внимание надо уделить обмену ресурсами, объединению производств и привлечению новых инвестиций, особенно если они способствуют повышению эффективности данного подразделения.

Рейтинг подразделений в диверсифицированной компании помогает правильно выбрать финансовые стратегии для каждого из них. Стратегия инвестирования и роста подходит подразделениям, которые целесообразно активно расширять; укрепления и защиты — подразделениям, чье положение необходимо укрепить с помощью ресурсной базы материнской компании; стратегия пересмотра и репозиционирования — подразделениям, курс которых требует кардинального изменения; наконец, для кандидатов на отделение применяется стратегия извлечения ресурсов и отделения. Решение об отделении подразделения принимается на основе анализа всех возможных критериев: привлекательность отрасли, конкурентная позиция, стратегическое и ресурсное соответствие, эффективность (прибыль, окупаемость инвестиций, экономическая добавленная стоимость, генерирование денежных поступлений), совместимость со стратегическим курсом корпорации и долгосрочными целями, вклад в увеличение стоимости акций.

Чтобы постоянно повышать общую производительность корпоративного бизнес-портфеля, менеджмент должен эффективно перераспределять ресурсы из непривлекательных отраслей в более перспективные. Хороший способ высвобождения активов — отделение неэффективных подразделений. Второй источник дополнительных ресурсов — поступления от “дойных коров” и изъятие ресурсов из закрываемых предприятий. Корпоративные ресурсы направляются обычно на следующие мероприятия: укрепление или расширение существующих подразделений; новые приобретения для освоения новых отраслей; финансирование долгосрочных НИОКР; погашение долгосрочной задолженности; выплата дивидендов; выкуп собственных свободных акций. Три первых варианта представляют собой стратегический подход к повышению стоимости акций, три последних — финансовый. В идеале компания должна обладать достаточными средствами как для стратегических, так и для финансовых мероприятий, однако в реальной жизни это бывает редко, поэтому приоритет следует отдавать стратегическому подходу за исключением случаев, когда требуется принимать меры по улучшению баланса или выплачивать дивиденды акционерам.

Долгосрочное улучшение финансового состояния корпорации предполагает размещение корпоративных ресурсов в самых перспективных подразделениях с хорошим стратегическим соответствием и достаточной ресурсной базой.

НОВЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Описанные выше аналитические процедуры создают основу для стратегического улучшения общей эффективности компании, конкретные методики которого зависят от стратегической и финансовой привлекательности отраслей, освоенных компанией". Менеджмент должен всесторонне изучить корпоративный бизнес-портфель и дать заключение по следующим показателям: количество подразделений компании в привлекательных отраслях; количество подразделений в зрелых и застойных отраслях, снижение показателей которых может негативно сказаться на общей производительности компании; зависимость подразделений от факторов сезонности и цикличности, от появления новых технологий; количество подразделений с неопределенными перспективами; количество подразделений со средним или низким уровнем конкурентоспособности; стратегическое соответствие между подразделениями компании; наличие в портфеле ненужных подразделений; ресурсное соответствие между подразделениями; соотношение “дойных коров” и “пиявок”; способность ключевых подразделений компании формировать значительную часть прибыли и денежных поступлений; способность нынешнего бизнес-портфеля обеспечить компании прочное положение в будущем. Анализ бизнес-портфеля позволяет понять, нужно ли компании отделять одни подразделения и приобретать другие, проводить реструктуризацию портфеля, пересматривать политику распределения ресурсов или сосредоточить усилия на реализации имеющихся возможностей.

Эффективность компании

Анализ стратегической и финансовой привлекательности корпоративного бизнес-портфеля показывает, способна ли компания достичь запланированных показателей при текущем составе и ресурсной базе. Если да, то никаких изменений в стратегии компании не требуется. Однако если существует угроза снижения эффективности, менеджмент должен принять меры¹⁷³.

1.    Изменение стратегических планов некоторых или всех подразделений. Речь идет о новых инициативах для повышения производительности имеющихся подразделений, при необходимости поддерживаемых ресурсами сверх плана. Однако кратковременное улучшение производительности за счет материнской компании весьма ненадежно, поскольку не обеспечивает устойчивый финансовый рост в долгосрочной перспективе. К любым мерам краткосрочного улучшения, идущими вразрез с долгосрочным курсом, надо относиться с большой осторожностью.

2.    Включение в бизнес-портфель новых подразделений. Повышение общей эффективности за счет приобретения или создания новых компаний ставит перед менеджментом ряд вопросов, в частности: какие предприятия приобретать — родственные или неродственные; какими должны быть объемы приобретений; как новые подразделения будут интегрироваться в структуру корпорации; какими характеристиками должны обладать приобретаемые компании; можно ли профинансировать новые приобретения, не сокращая финансирование существующих подразделений. В любом случае включение в бизнес-портфель новых предприятий — главное стратегическое средство стабилизации снижающейся корпоративной производительности.

3.    Отделение малоприбыльных или убыточных подразделений. Главные кандидаты на отделение — компании со слабыми конкурентными позициями, в сравнительно непривлекательных отраслях, стратегически не соответствующие остальным подразделениям и/или с недостаточной ресурсной базой. Полученные от продажи подразделений средства можно направить на новые приобретения, погашение текущей задолженности либо на укрепление позиций оставшихся подразделений.

4.    Повышение эффективности за счет создания альянсов. Иногда повышению эффективности способствует создание альянсов с местными или зарубежными партнерами, поставщиками, потребителями или заинтересованными группами¹⁷⁴. Договоренности о совместном использовании ресурсов с поставщиками, некоторыми конкурентами или производителями дополнительных товаров, как и совместные взаимовыгодные инициативы, нередко повышают конкурентоспособность и эффективность компании. Создание или поддержка политических групп для лоббирования выгодных компании решений по вопросам импорта-экспорта, налоговых ставок и пр. — тоже эффективное средство для улучшения положения компании.

5.    Обновление ресурсной базы компании. Повышение эффективности возможно в результате создания новых ресурсов, которые позволят некоторым из подразделений компании догнать конкурентов или, что еще лучше, обогнать их и получить устойчивое конкурентное преимущество. Корпоративный менеджмент содействует повышению стоимости акций, координируя разработку передовых технологий и грамотно размещая новые ресурсы среди подразделений корпорации.

6.    Снижение плановых показателей корпоративной эффективности. Неблагоприятные условия на рынках или спад в одной или нескольких ключевых отраслях могут привести к тому, что запланированные показатели производительности станут нереальными. Тот же результат дает излишняя амбициозность при определении целей. В такой ситуации следует приблизить плановые показатели к реальности. При этом надо помнить, что пересмотр плановых показателей — всегда крайняя мера и к ней нужно обращаться, только когда все остальные средства исчерпаны.

Возможности дальнейшей диверсификации

Одна из основных задач менеджмента диверсифицированной компании — выявление необходимости дальнейшей диверсификации и выбор для этого подходящих отраслей и компаний. Для компаний, избравших стратегию неродственной диверсификации, выбор достаточно широк, — они готовы приобрести любую доступную по цене компанию с хорошими финансовыми перспективами; им не надо заботиться о стратегическом соответствии. Решение о приобретении неродственного предприятия принимается с учетом следующих соображений: есть ли финансовые возможности для нового приобретения; повысит ли приобретение общую производительность компании; следует ли поторопиться с приобретением выбранных компаний, пока их не перехватили конкуренты; есть ли организационные условия для приобретения или у менеджмента и так слишком много забот с текущим бизнес-портфелем; обладает ли корпоративный менеджмент достаточным опытом для интеграции и управления дополнительными подразделениями.

Корпорации, избравшие стратегию неродственной диверсификации, приобретают компании с хорошими финансовыми перспективами, независимо от отрасли, в которой те работают.

Стратегия родственной диверсификации предполагает приобретение компаний со стратегическим и ресурсным соответствием¹⁴ и достаточной конкурентоспособностью. Последняя в данном случае зависит от перспектив реализации стратегического соответствия и издержек слияния¹⁵. Среди многочисленных элементов стратегического и ресурсного совпадения лишь некоторые образуют значительное конкурентное преимущество.

Компании, избравшие стратегию родственной диверсификации, приобретают предприятия в привлекательных отраслях, если те стратегически соответствуют подразделениям компании.

Разработка стратегии

Несмотря на то, что корпоративная стратегия разрабатывается на основе тщательного анализа и обсуждения с менеджерами компании, конечный вариант обычно представляет собой стратегию предыдущих лет с той или иной степенью корректировки. Нельзя создать стратегию, которая никогда не потребует изменения. Стратегия большинства компаний меняется с каждым изменением внешней и внутренней среды; стратегия — это всегда попытка прогноза, плод эксперимента, обобщение информации, экстраполяция предыдущего опыта¹⁷⁵.

Стратегический анализ — это не одноразовое мероприятие корпоративного менеджмента, приуроченное к разработке стратегии. Конечно, анализ проводится планово, но, как показывают исследования, важнейшие стратегические решения вызревают постепенно; данные очередного этапа анализа лишь проясняют созревшее решение. Обычно работа над важным стратегическим вопросом начинается с формирования достаточно общей интуитивной концепции, которая уточняется, совершенствуется и дорабатывается по мере поступления дополнительной информации.

РЕЗЮМЕ

Стратегический анализ диверсифицированной компании выполняется в восемь этапов.

1.    Анализ текущей стратегии компании. Определяется тип диверсификации — родственная, неродственная или комбинированная; география рынков — национальные, мультинациональные, глобальные. Анализируются последние приобретения и меры по укреплению позиций компании в новых отраслях, а также причины последних отделений. Исследуется использование стратегических соответствий и создание конкурентных преимуществ за счет эффекта масштаба и/или обмена ресурсами. Рассматривается политика компании по распределению ресурсов по подразделениям. На основании полученных данных принимается решение о целесообразности либо нецелесообразности пересмотра стратегии.

2.    Анализ привлекательности отраслей, в которых работают подразделения корпорации. Здесь применяются три критерия: привлекательность каждой отрасли в отдельности, сравнительная привлекательность отраслей, привлекательность всех отраслей в комплексе. Количественная оценка привлекательности позволяет понять, почему корпорация избрала те или иные отрасли для вложения капитала и в чем их преимущества. Для определения рейтинга привлекательности надо количественно выразить каждый фактор привлекательности, а для этого необходима полная информация о специфике отраслей.

3.    Оценка конкурентоспособности каждого подразделения. Здесь также вместо субъективных суждений лучше опираться на количественные оценки каждого критерия конкурентоспособности. Этот этап анализа позволяет понять, почему одни компании стабильно лидируют в своих отраслях, а другие так же стабильно уступают конкурентам. Для наглядности составляется матрица “привлекательность отрасли—конкурентоспособность”, с помощью которой определяются перспективы каждого подразделения и их инвестиционный рейтинг.

4.    Анализ стратегического соответствия. Стратегическая привлекательность подразделения тем выше, чем значительнее совпадение его цепочки ценности с цепочками ценности других подразделений, потому что такое взаимосовпадение обеспечивает обмен опытом и технологиями, снижение издержек, совместное использование производственных мощностей, имени и брэндов компании. Все это помогает создать конкурентные преимущества, недоступные каждому подразделению в отдельности. Стратегическое соответствие в рамках компании позволяет экономить на масштабе, повысить эффективность каждого подразделения, укрепить конкурентоспособность товара и всей компании, т.е. достичь синергетического эффекта.

5.    Анализ ресурсной базы компании. Подразделения корпорации, должны обладать не только стратегическим соответствием, но и ресурсным. В этом случае подразделение усиливает потенциал корпорации, стратегически или финансово; у компании хватает ресурсов, чтобы поддержать все подразделения и обеспечить запланированные показатели производительности; ресурсы компании соответствуют ключевым факторам успеха отрасли. Важно, чтобы количество подразделений в бизнес-портфеле соответствовало финансовым ресурсам компании. Анализ потребности подразделений в ресурсах, выявление “дойных коров” и “пиявок” позволяет оптимально распределить ресурсы и оптимизировать производительность бизнес-портфеля и избрать правильные стратегии для сильных и слабых подразделений.

6.    Оценка производительности. Главные показатели эффективности подразделения: темпы роста объемов продаж, рост прибыли, вклад подразделения в общие доходы компании, окупаемость инвестиций, иногда — создание потока наличности. Обычно у сильных подразделений в привлекательных отраслях перспективы лучше, чем у слабых подразделениях в слабых отраслях.

7.    Составление инвестиционных рейтингов для размещения ресурсов. При распределении ресурсов должна учитываться конкурентоспособность каждого подразделения. Обычно корпоративные ресурсы распределяются следующим образом: инвестирование в укрепление или расширение существующих подразделений; приобретение компаний для освоения новых отраслей; финансирование долгосрочных НИОКР; погашение долгосрочной задолженности; увеличение дивидендов; выкуп собственных акций. В идеале у компании достаточно средств для финансирования всех запланированных инициатив, как стратегических, так и финансовых; если нет, в качестве приоритетных следует рассматривать стратегические программы.

8.    Разработка новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности компании. Обычно это новые приобретения, создание новых подразделений, заключение стратегических союзов, отделение убыточных подразделений или тех, которые не отвечают долговременной стратегии компании, исключение некоторых подразделений для укрепления долгосрочных позиций остальных, превращение стратегического и ресурсного соответствия в прочное конкурентное преимущество, перенаправление ресурсов из неперспективных подразделений в более эффективные.

РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

1.    Campbell, Andrew; Michael Goold; Marcus Alexander, “Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage”, Harvard Business Review, March—April 1995, p. 120—132.

2.    Collis, David J.; Cynthia A. Montgomery, “Creating Corporate Advantage”, Harvard Business Review, May-June 1998, p. 70-83.

3.    Eisenhardt, Kathleen М.; Shona L. Brown, “Patching: Restitching Business Portfolios in Dynamic Markets”, Harvard Business Review, May—June 1999, p. 72-82.

4.    Haspeslagh, Phillippe C., David B. Jamison, Managing Acquisitions: Creating Value through Corporate Renewal (New York: Free Press, 1991).

5.    Porter, Michael E., “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Harvard Business Review, May-June 1987, p. 43-59.

№\ X-..