Глава 1 о

Оценка стратегий диверсифицированной компании

Корпоративные стратегии большинства компаний вместо роста курса акций вызывают его снижение.

— Майкл Портер

Высокая эффективность при диверсификации достигается обычно за счет высокой родственности подразделений.

— Филипп Вери

Главный тест на правильность корпоративной стратегии: ни одно из подразделений компании не должно представляться кому-то более ценным, чем ее владельцам.

— Дэвид Коллинз, Синтия Монтгомери Превратите в чемпиона каждое подразделение компании. Не надо тащить на себе неудачников.

— Джек Вэлч, глава General Electric

В диверсифицированной компании менеджеры должны постоянно анализировать два ключевых фактора.

•    Привлекательность отраслей, в которых работает компания.

•    Перспективы прибыльности компании в течение ближайших нескольких лет при сохранении теперешнего бизнес-портфеля.

Если первые два фактора не вызывают оптимизма, то менеджеры ставят перед собой следующие вопросы:

•    надо ли избавляться от убыточных или утративших привлекательность подразделений?

•    какие действия предпринять для укрепления потенциала роста и прибыльности оставшихся подразделений?

•    обеспечит ли дальнейшая диверсификация рост производительности компании в долгосрочной перспективе?

Центральная стратегическая задача высшего руководства — разработка и реализация плана улучшения общей привлекательности корпорации и укрепления конкурентных позиций ее подразделений.

Стратегический анализ диверсифицированной компании основан на тех же концепциях и методиках, которые применяют однопрофильные компании. Однако в анализ надо включить некоторые дополнительные параметры и рассмотреть дополнительные аналитические инструменты. Анализ выполняется в восемь этапов.

1. Анализ текущей стратегии компании по параметрам: диверсификация — родственная, неродственная, комбинированная; характер и цель последних приобретений и разделений; будущее компании в представлении менеджмента.

2.    Анализ привлекательности отраслей по параметрам: долгосрочная привлекательность каждой отрасли; сравнительная привлекательность отраслей; привлекательность сочетания отраслей.

3.    Анализ конкурентоспособности по параметрам: конкурентные возможности каждого из подразделений, привлекательность отраслей.

4.    Анализ стратегического соответствия по параметрам: потенциал конкурентного преимущества в результате межфирменного и межотраслевого взаимосовпадения цепочек ценности.

5.    Анализ ресурсной базы по параметрам: соответствие ресурсной базы компании потребностям текущего бизнес-портфеля.

6.    Оценка производительности по параметрам: показатели производительности за прошлые периоды, тенденции развития.

7.    Определение приоритетности подразделений для размещения ресурсов по параметрам: стратегическое положение каждого подразделения и его роль в дальнейшей стратегии (варианты стратегии: агрессивное расширение, оборона, коренное изменение, подготовка к отделению). Выработка стратегии каждого подразделения обычно делегируется их руководителям, с возложением на корпоративный менеджмент обязанностей по консультированию и вынесению окончательного решения.

Разработка новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности компании: изменение бизнес-портфеля за счет приобретения и разделения компаний, улучшение координации деятельности разных подразделений для снижения издержек и обмена технологиями, направление корпоративных ресурсов в самые перспективные отрасли.

В этой главе мы подробно рассмотрим каждый из восьми этапов оценки стратегии корпорации и методы этой оценки.

АНАЛИЗ ТЕКУЩЕЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Анализ текущей ситуации и перспектив диверсифицированной компании начинается с анализа текущей стратегии и структуры бизнес-портфеля. На рис. 10.1 показаны основные характеристики диверсифицированной компании, которые следует проанализировать при оценке текущей стратегии.

•    Масштабы диверсификации (доля каждого подразделения в общих продажах и операционной прибыли компании; диверсификационная база — широкая или узкая).

•    Характер диверсификации (родственная, неродственная, комбинированная).

•    География операций (национальная, мультинациональная, глобальная).

•    Наличие в бизнес-портфеле новых компаний при освоении новых отраслей.

•    Наличие в портфеле слабых или непривлекательных подразделений.

•    Производительность и позиции в ключевых отраслях.

•    Межфирменное и межотраслевое стратегическое соответствие, усиливающее конкурентные преимущества.

•    Процент капитальных вложений в каждое подразделение в предыдущие годы как показатель приоритетных направлений развития компании.

Первый этап анализа бизнес-портфеля диверсифицированной компании — анализ и оценка текущей стратегии.

Ясное представление о текущей стратегии компании и ее приоритетах позволяет оценить сильные и слабые стороны бизнес-портфеля и выработать рекомендации по улучшению либо пересмотру стратегии.

Рис. 10,1. Основные характеристики диверсифицированной компании, учитываемые при анализе те-

кущей стратегии

ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛЕЙ

В оценке бизнес-портфеля и стратегии диверсифицированной компании огромную роль играет привлекательность отраслей, в которых размещены ее производства. Перспективы прибыльности корпорации напрямую зависят от привлекательности этих отраслей. Привлекательность отрасли оценивается по трем параметрам.

1.    Привлекательность каждой отрасли, представленной в бизнес-портфеле компании. Менеджмент должен объективно оценить состояние отрасли, конкурентную ситуацию, перспективы роста компании. В идеале, этому тесту должна подвергнуться каждая отрасль, в которой работает компания.

2.    Сравнительная привлекательность отраслей. Менеджмент определяет самые привлекательные и самые непривлекательные отрасли в бизнес-портфеле, оценивает общую привлекательность бизнес-портфеля и принимает решение о финансировании подразделений.

3.    Общая привлекательность всех отраслей. Оценка этого параметра отражает целесообразность диверсификации в данные отрасли, возможности роста при данном составе бизнес-портфеля, необходимость реструктуризации бизнес-портфеля. Если анализ показывает, что основная часть прибыли создается подразделениями в непривлекательных отраслях, то компании необходимо усилить позиции в привлекательных отраслях.

Оценка привлекательности отраслей, представленных в бизнес-портфеле

Здесь используются те же самые аспекты привлекательности отрасли, которые рассматривались в главе 3.

•    Объем рынка и прогнозируемые темпы роста. При прочих равных условиях крупные отрасли имеют преимущество перед мелкими, отрасли с более высокими темпами роста привлекательнее медленно развивающихся.

•    Интенсивность конкуренции. Отрасли со слабой конкуренцией привлекательнее отраслей с жесткой конкуренцией.

•    Возможности и угрозы. Отрасли с многообещающими возможностями и минимальными угрозами привлекательнее отраслей с умеренными возможностями и явными угрозами.

•    Сезонные и циклические факторы. Отрасли со стабильным спросом на протяжении всего года и не подверженные спадам и подъемам всей экономики страны привлекательнее тех, в которых наблюдаются сезонные колебания спроса и зависимость от макроэкономического цикла.

•    Ресурсная база. Если у компании уже есть все ресурсы, необходимые для работы в данной отрасли, то эта отрасль обладает несомненной привлекательностью по сравнению с той, для работы в которой компании надо тратить время и деньги на приобретение необходимых ресурсов.

•    Межотраслевое стратегическое и ресурсное соответствие. Привлекательнее та отрасль, цепочки ценности которой имеют стратегическое соответствие с цепочками ценности подразделений компании.

•    Прибыльность отрасли. Отрасли с хорошей прибылью и окупаемостью инвестиций привлекательнее отраслей с низкой прибыльностью и высокой степенью риска.

•    Социальные, политические, юридические и экологические факторы. Отрасли, создающие угрозу здоровью потребителей, безопасности, экологическому состоянию и подверженные жесткому государственному регулированию, менее привлекательны, чем отрасли, где таких проблем нет.

•    Неопределенность будущего отрасли и предпринимательский риск. Отрасли с прогнозируемым будущим и низким предпринимательским риском привлекательнее отраслей с неясным по тем или иным причинам будущим, в особенности если неопределенность сочетается с высокими требованиями к ресурсной базе.

Чем привлекательнее отрасль, тем выгоднее она для компании. В идеале привлекательны все отрасли, представленные в бизнес-портфеле компании.

Относительная привлекательность отраслей

Привлекательность отрасли — еще не гарантия успеха. Корпоративный менеджмент обязан обеспечить отрасли с лучшими долгосрочными перспективами соответствующими ресурсами. Для этого на основании количественных показателей привлекательности каждой отрасли составляется рейтинг отраслей.

Для начала надо выделить критерии долгосрочной привлекательности отрасли (например, взяв за основу материал предыдущего раздела). Каждый критерий получает оценку (вес); здесь приходится сделать не совсем корректное допущение о равнозначности всех критериев привлекательности. Максимальную оценку получают критерии, которые лучше других способствуют достижению целей компании и соответствуют ситуации. Сумма всех весов должна составлять 1,0.

Затем каждый критерий оценивается по степени значимости для компании по пятибалльной или десятибалльной шкале (чем выше привлекательность, тем выше оценка). Взвешенный рейтинг привлекательности получается умножением веса на рейтинг. Например, рейтинг в 8 баллов умножается на вес 0,25, получается взвешенный рейтинг 2,00. Сумма всех показателей по каждому из параметров, выбранных для отрасли, составит ее итоговый рейтинг привлекательности.

Критерий привлекательности	Вес	Рейтинг	Взвешенный рейтинг
Объем рынка и прогноз роста	0,10	5	0,50
Интенсивность конкуренции	0,25	8	2,00
Стратегическое и ресурсное соответствие отраслям, представленным в бизнес-портфеле	0,15	5	0,75
Требования к ресурсной базе	0,15	7	1,05
Возможности и угрозы	0,05	6	0,30
Сезонные и циклические колебания	0,05	4	0,20
Социальный, политический, законодательный и экологический факторы	0,05	2	0,10
Прибыльность отрасли	0,10	4	0,40
Перспективы отрасли и предпринимательский риск	0,10	5	0,50
Сумма весов	1,00
Итоговый рейтинг привлекательности отрасли			5,80

Шкала привлекательности: 1 — непривлекательна; 10 — очень привлекательна

После того как определена привлекательность каждой отрасли, создать общий рейтинг привлекательности отраслей не составит труда.

При подсчете рейтинга параметров привлекательности возникают некоторые сложности. Во-первых, надо не ошибиться с весом привлекательности. Во-вторых, для объективной и реалистичной оценки необходима достоверная информация, без которой анализ теряет всякий смысл. Для проведения анализа компания использует статистические данные объема рынка, темпов роста, прибыльности, факторов сезонности и цикличности. Наличие стратегического и ресурсного соответствия между отраслями, представленными в бизнес-портфеле, значительно увеличивает привлекательность отрасли, поскольку усиливает конкурентное преимущество компании. Чрезвычайно важно, хотя и сложно, оценить относительную интенсивность конкуренции в разных отраслях из-за различия вызывающих ее факторов и разной степени ее значимости для компании. И все же рейтинг привлекательности отраслей — очень важный метод оценки среды диверсифицированной компании и перспектив дальнейшей деятельности в той или иной отрасли.

Общая привлекательность всех отраслей

Общая высокая эффективность диверсифицированной компании достигается в том случае, если значительная доля ее прибыли поступает от подразделений, размещенных в отраслях с высоким рейтингом привлекательности. Кроме того, желательно, чтобы ключевые подразделения компании работали в перспективных отраслях с показателями прибыльности выше средних. Если большинство компаний находятся в отраслях с низкими темпами роста и слабой окупаемостью инвестиций, это плохо влияет на эффективность корпорации в целом. Подразделения, работающие в непривлекательных отраслях, — первые кандидаты на отделение, за исключением случаев, когда они располагают достаточными ресурсами для преодоления негативных тенденций отрасли или же являются стратегически значимыми компонентами бизнес-портфеля.

ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ КОМПАНИИ

На данном этапе менеджеры анализируют каждую компанию в бизнес-портфеле с точки зрения ее положения в отрасли и возможности превращения в сильного конкурента. В ходе этого анализа сравниваются сильные стороны разных компаний и выявляются сильные и слабые конкуренты. Конкурентную силу и позицию каждого подразделения можно количественно определить с помощью процедуры, применяемой для оценки привлекательности отрасли'. Оценка конкурентоспособности подразделений диверсифицированной корпорации основывается на изучении ряда показателей.

•    Относительная доля рынка. Обычно чем больше доля рынка подразделения, тем выше его конкурентоспособность. Относительная доля рынка подразделения определяется как отношение его доли к доле рынка крупнейшего конкурента в данной отрасли; доли рынка берутся не в денежном, а в процентном выражении. Например, доля рынка подразделения А составляет 15%, а доля его главного конкурента подразделения В — 30%. Тогда относительная доля подразделения А на рынке составляет 0,5. Если же подразделение В занимает 40% рынка, а его главный конкурент обладает 30%, тогда относительная доля подразделения В на рынке составит 1,33². Относительная величина доли рынка (по сравнению с абсолютной) позволяет лучше оценить конкурентоспособность подразделения. Например, 10% рынка — это мало, если у лидера 50% рынка; те же 10% выглядят совсем по-другому, если доля лидера 12%’.

•    Относительные издержки производства (по сравнению с конкурентами). Подразделения, конкурирующие по цене, находятся в преимущественном положении по сравнению с компаниями, постоянно догоняющими лидеров по издержкам.

•    Конкурентоспособность по свойствам товара. Конкурентоспособность компании во многом зависит от возможности удовлетворять ожидания покупателей в отношении свойств товара, производительности, надежности, качества обслуживания и других значимых для потребителя условий.

•    Возможности оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей. Наличие такой возможности указывает на конкурентную силу и обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества.

•    Альянсы и партнерства с поставщиками и/или потребителями. Хорошо налаженное сотрудничество говорит о конкурентном преимуществе перед соперниками и увеличивает конкурентоспособность всей компании.

•    Наличие стратегического соответствия с другими подразделениями компании. Это еще один источник дополнительного конкурентного преимущества.

•    Технологические и инновационные возможности. Компании — лидеры в технологических достижениях и разработке инновационных товаров обычно лидируют в своих отраслях.

•    Соответствие конкурентных активов и компетенций компании ключевым факторам успеха отрасли. Чем лучше активы, ресурсы и компетенции компании соответствуют ключевым факторам успеха в отрасли, тем сильнее конкурентная позиция компании.

•    Популярность и репутация имени и брэндов. Узнаваемое и уважаемое имя и брэнд компании — ценный конкурентный ресурс в любой отрасли.

•    Относительная прибыльность. Стабильная прибыль выше, чем у конкурентов, и показатель окупаемости инвестиций выше среднего по отрасли — залог прочной конкурентной позиции. Высокая прибыльность компании — несомненное конкурентное преимущество.

Среди прочих показателей конкурентоспособности можно выделить уникальное знание рынка и потребителя, уникальные технологии производства, опыт управления цепочкой поставок, маркетинговые навыки, хорошую финансовую базу, разумных менеджеров (особенно с опытом, интуицией и умением принимать ключевые решения на корпоративном уровне).

Анализ конкурентоспособности можно проводить на основе как общих для всех отраслей критериев, так и уникальных критериев, свойственных только данной отрасли. Оба метода имеют право на существование, однако второй представляется более достоверным, поскольку в каждой отрасли свои значения конкурентоспособности. При наличии соответствующих данных желательно выполнить SWOT-анализ (см. главу 4) для каждого из подразделений.

Как и в анализе привлекательности отрасли, каждому критерию конкурентоспособности соответствует вес, отражающий относительную значимость данного критерия. Для разных подразделений следует использовать разные веса, поскольку значение каждого критерия конкурентоспособности различно в разных отраслях. Сумма всех весов должна составить 1,0. Затем по каждому из критериев в зависимости от их значимости подразделение получает рейтинг от 1 до 5 или до 10 (чем выше рейтинг, тем лучше конкурентоспособность). Взвешенный рейтинг конкурентоспособности определяется умножением веса каждого критерия на его рейтинг. Например, рейтинг конкурентоспособности в 8 баллов умножается на вес 0,20, и получается взвешенный рейтинг 1,60. Сложив между собой рейтинги каждого показателя, получаем итоговый рейтинг конкурентоспособности.

Критерий конкурентоспособности	Вес	Рейтинг	Взвешенный рейтинг
Относительная доля рынка	0,15	5	0,75
Относительные издержки производства	0,20	8	1,60
Конкурентоспособность по свойствам товара	0,05	7	0,35
Возможность давления на поставщиков и покупателей; масштабы альянсов	0,10	6	0w,60
Межфирменное стратегическое соответствие	0,15	7	1,05
Технологические и инновационные возможности	0,05	4	0,20
Соответствие ресурсной базы компании ключевым факторам успеха в отрасли	0,10	7	0,70
Репутация и имидж имени и брэндов	0,10	4	0,40
Уровень прибыльности относительно конкурентов	0,10	5	0,50
Сумма весов	1,00
Итоговый рейтинг конкурентоспособности			6,15

Шкала конкурентоспособности: 1 — низкая конкурентоспособность; 10 — высокая конкурентоспособность

Подразделения с относительно высокими показателями конкурентоспособности (от 6,7 и выше по 10-балльной шкале) считаются сильными соперниками в своей отрасли, подразделения с относительно низким показателем (от 3,3 и ниже по 10-балльной шкале) — слабыми¹⁶⁷. На основании результатов анализа конкурентоспособности менеджмент принимает решение

о распределении ресурсов.

Концентрация корпоративных ресурсов в подразделениях, способных стать лидерами отраслей, — лучший способ повышения стоимости акций.

Матрица "привлекательность-конкурентоспособность"

На основе рейтингов привлекательности отрасли и конкурентоспособности можно определить стратегическое положение каждого подразделения диверсифицированной компании. Для этого применяется матрица, вертикальная ось которой — это долгосрочная привлекательность отрасли, горизонтальная — конкурентоспособность подразделения. Вертикальная ось разделена на три отрезка, соответствующие высокой, средней и низкой привлекательности, а горизонтальная, соответственно, на отрезки, отвечающие высокой, средней и низкой конкурентоспособности; получается матрица из 9 ячеек. Высокой привлекательности соответствует рейтинг 6,7 и выше (по 10-балльной шкале), средней привлекательности соответствуют показатели в пределах от 3,3 до 6,7; высокой конкурентоспособности соответствуют показатели от 6,7 и выше, средняя находится в промежутке 3,3 до 6,7 (рис. 10.2). Каждое подразделение корпорации наносится на готовую матрицу в виде кружков разного диаметра с учетом рейтингов конкурентоспособности и привлекательности отрасли, причем диаметр окружности соразмерен удельной доле подразделения в общей сумме общекорпоративных доходов.

Матрица “привлекательность отрасли—конкурентоспособность подразделения” позволяет определить инвестиционные приоритеты диверсифицированной компании. Высший инвестиционный приоритет получают подразделения в трех клетках левого верхнего угла матрицы, т.е. с высокой конкурентоспособностью и в самых привлекательных отраслях. Стратегия этих подразделений должна быть ориентирована на рост и расширение; им передается значительная часть инвестиционных фондов. Средний инвестиционный приоритет получают подразделения, занимающие три клетки по диагонали слева направо и снизу вверх. Инвестиции в такие подразделения осуществляются выборочно, в зависимости от конкретных условий: масштаба деятельности, прибыльности, стратегического и ресурсного соответствия, общей стратегии компании и пр.

Компании со средним инвестиционным приоритетом имеют разную привлекательность. Например, если небольшая компания в верхней правой ячейке матрицы действует в достаточно привлекательной отрасли, однако ее позиция в отрасли слаба по сравнению с более сильными соперниками, то инвестиции и ресурсы лучше передать более конкурентоспособному предприятию (в ячейке левее и ниже). Однако если подразделение в верхнем правом углу матрицы обладает чрезвычайно привлекательными стратегическими возможностями для завоевания прочной позиции на рынке, оно может получить высший инвестиционный приоритет и доступ к ресурсам; тогда и для него стоит выработать стратегию роста и расширения.

Стабильная долговременная прибыль достигается за счет инвестирования в конкурентно сильное предприятие, даже в не слишком привлекательной отрасли; это всегда лучше, чем вкладывать деньги в слабое предприятие, пусть в очень привлекательной отрасли.

Конкурентоспособность подразделения и его позиции на рынке

Высокая

Средняя

Низкая

Высокая	с ..... - Подразделение F		Подразделение А
Средняя		Подразделение С	Подразделение В
			Подразделение D

Низкая