I кресел и установку наушников, создание салонов бизнес-класса, поддержание чистоты } в салонах, повышение качества питания; все это должно вывести компании в первую

пятерку популярных авиакомпаний по всем четырем показателям — своевременное прибытие рейсов, обработка багажа, количество жалоб пассажиров, отмена рейсов. Руководство решило радикально повысить уровень обслуживания и создать Continental имидж компании, с которой приятно иметь дело.

• Работать вместе. Цель этой программы состояла в создании новой, ориентированной на результаты корпоративной культуры, которая поможет компании добиться постоянного соблюдения расписания рейсов, согласованности в действиях отдельных подразделений компании, восстановления доверия сотрудников к менеджменту компании. 50 из 61 высших менеджеров компании были отправлены в отставку с надлежащими почестями, а их место заняли 20 новых руководителей — яркая, сыгранная команда, готовая бороться за достижение поставленных целей. Были введены премиальные выплаты для работников в размере 65 долл. в месяц и предложен новый план участия работников в прибыли. Была создана политика поощрения самостоятельности в действиях работников, улучшены связи между персоналом и руководством, главными принципами стали взаимоуважение и поддержка.

С этим планом руководство ознакомило буквально каждого работника, а его выполнение контролировалось ежемесячно по 15 параметрам. Спустя три года Continental получила первую прибыль, добилась устойчивого роста пассажиропотока и улучшения морального климата. Компания выгодно отличалась от конкурентов четким соблюдением расписания, обработкой багажа и низким уровнем жалоб пассажиров.

Источник. Greg Brcnncman. “Right Away and All at Once: How We Saved Continental”, Harvard Business Review, September—October 1998, p. 162—179.

Вывод компании из кризиса — рискованное предприятие и нередко заканчивается неудачей. Исследование 64 компаний, оказавшихся в кризисном положении, в восьми базовых отраслях экономики не выявило ни одного примера успешного выхода из кризиса”. Многие оказавшиеся в сложном положении компании слишком медлят с началом антикризисных мер. Другие отказываются от борьбы из-за недостаточности финансовых и управленческих ресурсов, из-за низких темпов роста отрасли и слишком жесткой конкуренции за долю рынка. Нередко конкуренты слишком сильны, чтобы можно было рассчитывать на победу в длительной ожесточенной борьбе. Даже в случае успешного преодоления кризисной ситуации требуется немало усилий и организационных изменений, прежде чем конкурентоспособность и прибыльность компании будут полностью и надолго восстановлены.

Ликвидация компании — крайняя мера

Иногда кризис слишком глубок или спасать компанию нецелесообразно из-за чрезмерной затратности этого мероприятия либо сомнительности стабильной прибыли в будущем. В таком случае закрытие компании и ликвидация ее активов — лучшая и самая мудрая стратегия, хотя и самая неприятная и болезненная, поскольку связана с увольнением работников и неизбежными последствиями для региона. Тем не менее в безнадежных ситуациях вовремя предпринятая ликвидация лучше соответствует интересам собственников, чем неизбежное банкротство. Промедление с ликвидацией приводит только к ненужному истощению ресурсов компании и сокращению части активов, которые еще можно спасти, не говоря уже о дополнительном стрессе и негативном влиянии на будущую карьеру всех участников этого процесса. Главное — получить обоснованный ответ на вопрос, возможен выход из кризиса или нет. В кризисной ситуации владельцы и менеджеры компании невольно могут позволить эмоциям и гордости взять верх над трезвым рассудком.

Стратегии последнего тайма

Стратегии последнего тайма — компромиссный вариант между стратегиями сохранения существующих позиций и стратегией немедленного выхода. На этапе заката компании нередко применяют стратегию последней жатвы, когда компания жертвует рыночной позицией ради немедленного получения максимальной прибыли. Главная финансовая цель такой стратегии — извлечение максимального количества наличных денежных средств из угасающей компании для последующего использования в других бизнес-проектах. Оперативная смета и объем реинвестируемых средств в такой компании утверждаются в минимально необходимых размерах. Капитальные затраты на новое оборудование прекращаются или выделяются в последнюю очередь (за исключением случаев, когда настоятельно требуется срочно заменить оборудование); основное внимание уделяется продлению срока использования имеющегося оборудования и производственных мощностей.

Руководство постепенно сокращает расходы на продвижение товаров, не слишком заметно снижает качество продукции, прекращает предоставление второстепенных услуг потребителям и пр. Подобные действия неизбежно приводят к снижению объемов продаж и доли рынка, однако если сокращение расходов идет опережающими темпами, то прибыль после уплаты налогов и чистый денежный поток увеличиваются (хотя бы временно). Бизнес постепенно угаснет, но перед этим из него будет извлечено все, что можно.

Стратегия последнего тайма подходит слабой компании в следующих обстоятельствах¹³⁹.

1.    Когда перспективы развития отрасли в долгосрочном аспекте сомнительны — такая ситуация складывается сегодня в табачной промышленности, производстве видеомагнитофонов и видеокассет (вытесняемых цифровыми видеопроигрывателями и цифровыми дисками), а также трехдюймовых дискет.

2.    Когда реанимация компании обойдется слишком дорого; когда лучшее, на что компания может рассчитывать, это достижение уровня безубыточности — как это случилось с компанией Iomega, ведущей отчаянную борьбу за сохранение объема продаж своих zip-дисководов в условиях быстрого роста объема жестких дисков персональных компьютеров, или Polaroid, столкнувшейся со снижением спроса на свои фотоаппараты.

3.    Когда сохранение имеющейся доли рынка требует все больших затрат, как в случае с производителями фотопленки для обычных фотоаппаратов.

4.    Когда ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объема продаж — производители принтеров вряд ли столкнутся со значительным падением объемов продаж матричных принтеров, даже если переключат рекламную кампанию на продвижение лазерных моделей.

5.    Когда есть возможность переместить высвободившиеся ресурсы в более перспективную отрасль — производители матричных принтеров предпочитают перекачивать все свои ресурсы в производство недорогих лазерных принтеров с высоким качеством печати.

6.    Если угасающий бизнес не входит в число основных видов деятельности диверсифицированной компании; лучше постепенно закрыть второстепенные виды деятельности, чем постоянно ощущать их негативное влияние на прибыльность более важных подразделений.

7.    Если угасающий бизнес не добавляет каких-либо отличительных черт общей модели бизнеса и имиджу компании (устойчивый объем продаж, престиж, сбалансированный товарный ряд).

Чем больше перечисленных условий наблюдается в рассматриваемой ситуации, тем целесообразнее стратегия последнего тайма.

Стратегия последнего тайма лучше всего подходит диверсифицированным компаниям, где есть побочные или второстепенные виды деятельности либо подразделения со слабыми конкурентными позициями или оперирующие в непривлекательных отраслях. Такие компании имеют возможность перебросить денежные потоки из второстепенных и малоперспективных видов деятельности в подразделения с более высоким потенциалом прибыльности или направить их на приобретение новых компаний.

ДЕСЯТЬ ПРИНЦИПОВ РАЗРАБОТКИ УСПЕШНОЙ СТРАТЕГИИ

Опыт бизнеса на протяжении длительного времени вновь и вновь подтверждает ту простую истину, что реализации неудачной стратегии можно избежать, если с самого начала выбрать правильный курс. Мы обобщили самые распространенные ошибки компаний и создали десять принципов разработки стратегии.

1.    Приоритетными должны быть стратегические действия, укрепляющие конкурентные позиции компании в долгосрочной перспективе. Сильная конкурентная позиция приносит свои плоды на протяжении долгих лет, в то время как хорошие квартальные и годовые плановые показатели прибыли и объемов продаж забываются достаточно быстро. Акционерам никогда не нравятся менеджеры, ставящие достижение краткосрочных финансовых показателей выше долговременных стратегических инициатив, способных существенно упрочить долгосрочные конкурентные позиции компании и дать ей новые конкурентные преимущества. Лучший способ достижения высокой прибыльности в долгосрочной перспективе — последовательная реализация стратегии, направленной на укрепление долгосрочной конкурентоспособности.

2.    Быстро реагируйте на изменения рыночной ситуации и требований потребителей, технологические инновации и новые инициативы конкурентов. Запоздалая или неадекватная реакция ставит компанию в невыгодную позицию догоняющего. Хотя и эта стратегия имеет свои преимущества, все же лучше своевременно адаптировать первоначальную стратегию к новым обстоятельствам. Кроме того, долгосрочные стратегические намерения компании по повышению качества или достижению максимально низких издержек следует рассматривать в контексте аналогичных стремлений конкурентов, а также потребностей и ожиданий покупателей; идеальное качество или минимальные издержки не должны стать самоцелью.

3.    Инвестируйте в создание устойчивого конкурентного преимущества. Получение конкурентного превосходства — единственный надежный способ достичь прибыльности выше средней по отрасли. В любом случае компания должна проводить агрессивно наступательную стратегию для завоевания конкурентного преимущества и агрессивно оборонительную стратегию для его удержания.

4.    Избегайте стратегий, рассчитанных на успех лишь в благоприятных условиях. Обдумайте возможные ответные действия конкурентов, приготовьтесь к самому неблагоприятному развитию событий на рынке. Хорошая стратегия работает надежно и дает хорошие результаты даже в суровых условиях.

5.    Адекватно оценивайте амбиции и способности конкурентов. Конкуренты опаснее всего, когда им нечего терять или их благополучие под угрозой.

6.    Помните, что атаковать слабых конкурентов гораздо безопаснее и прибыльнее, чем сильных. Наступление на крупного и готового к отпору конкурента чревато поражением, если только нападающая компания не обладает мощными финансовыми ресурсами и солидным конкурентным преимуществом.

7.    Не снижайте цены, не имея ощутимого преимущества по издержкам. Лишь лидер по издержкам способен вести долгую ценовую войну.

8.    Добивайтесь максимального отрыва от конкурентов по качеству товаров и услуг либо потребительским свойствам. Незначительные различия между товарами разных компаний покупатели могут и не заметить.

9.    Избегайте промежуточных стратегий, возникающих при попытке одновременно следовать двум противоположным стратегиям (например, лидерства по издержкам, за счет дифференциации или охвата всего рынка и отдельных сегментов). Компромиссные стратегии редко дают компании конкурентное преимущество или отличительную конкурентную позицию — умело проводимая стратегия оптимального сочетания цены и качества представляет собой единственное исключение из этого правила. Обычно компании, выбирающие компромиссные стратегии, добиваются среднего уровня издержек, средней степени дифференциации товаров, среднего имиджа и репутации и соответственно занимают среднее положение на рынке с весьма незначительными шансами прорваться в лидеры.

10.    Помните, что агрессивные попытки захватить долю рынка конкурентов приводят к обострению ситуации в отрасли и к маркетинговой "гонке вооружений" или ценовой войне, что убыточно для всех. Агрессивные действия по захвату доли рынка вызывают ожесточенную конкуренцию, особенно если отрасль характеризуется большим объемом товарноматериальных запасов или избытком производственных мощностей.

РЕЗЮМЕ

Ознакомления с основными вариантами стратегии — лидерства по издержкам, лидерства за счет дифференциации, оптимального сочетания цены и качества, сфокусированных стратегий — недостаточно; мало иметь представление о возможных характерах стратегии — наступательного, оборонительного, пионерного или следования за лидером. Главное для менеджера — научиться выбирать стратегию, соответствующую условиям отрасли, конкурентной среды и положением компании. Стратегия должна отвечать внутренней и внешней среде компании, различные сочетания которых можно сгруппировать в девять стандартных ситуаций.

Вместо обобщения изложенных основных принципов выбора оптимального варианта стратегии для этих девяти стандартных ситуаций (такое обобщение трудно втиснуть в три-четыре предложения) попробуем подойти к проблеме шире и рассказать о выборе адекватной стратегии для любой компании в любой отрасли. Проверка соответствия стратегии компании ее общей ситуации начинается с экспресс-анализа отрасли и конкурентного положения компании в отрасли. Для этого надо ответить на следующие две группы вопросов.

Затем разработчики стратегии должны определить основные факторы влияния (см. главы 3 (рис. 3.2) и 4) и характер их взаимодействия. Почти всегда анализ различных факторов приводит к тому, что какие-то варианты стратегий исключаются из дальнейшего рассмотрения. Четкая формулировка аргументов “за” и “против” каждого из оставшихся вариантов стратегии помогает выбрать оптимальный.

Последний этап разработки стратегии — адаптация выбранной стратегии (лидерства по издержкам, лидерства за счет дифференциации, сфокусированных стратегий разных типов) к особенностям данной компании и ее рыночной ситуации таким образом, чтобы окончательный ее вариант соответствовал как условиям отрасли, так и положению и особенностям компании. На этом этапе важно убедиться в том, что, во-первых, избранная стратегия опирается на ключевую компетенцию компании и ее конкурентные возможности и, во-вторых, стратегия учитывает основные проблемы и задачи, стоящие перед компанией.

Чтобы отсеять менее привлекательные варианты стратегий и оценить аргументы “за” и “против” наиболее удачных, а также определить оптимальное направление действий, надо ответить на следующие вопросы.

•    Какое реальное конкурентное преимущество компания может получить? Сможет ли компания удержать и защитить это конкурентное преимущество?

•    Есть ли у компании необходимые организационные и финансовые ресурсы и возможности, чтобы достичь успеха в избранной стратегии? Если нет, то может ли она получить их?

•    Каким образом компания сможет защитить завоеванное конкурентное преимущество? Может ли компания диктовать правила конкурентной борьбы в отрасли и определять темпы изменений? Какие оборонительные стратегии дадут наилучший результат? Предпримут ли конкуренты ответные действия? Что потребуется для их нейтрализации?

•    Кто из конкурентов наиболее уязвим? Может ли компания предпринять наступательные действия, воспользовавшись этой уязвимостью? Какие наступательные действия необходимы?

•    Каких дополнительных стратегических инициатив требуют основные движущие силы отрасли, специфические опасности и угрозы, особенности или слабости (проблемы)компании?

После того как оптимальная стратегия выбрана, необходимо составить список рисков, связанных с ее реализацией.

•    Излишняя амбициозность стратегического плана, для реализации которого у компании нет ни ресурсов, ни возможностей.

•    Выбор стратегии, никак не связанной с предыдущей успешной деятельностью компании. Это не означает, что радикальное изменение стратегии неприемлемо, однако требует особенно тщательного анализа и оценки связанных с ним рисков.

•    Выбор стратегии, противоречащей принципам корпоративной культуры компании или взглядам и ценностям большинства топ-менеджеров.

•    Неспособность сделать однозначный выбор и попытка последовательно реализовать все пять базовых стратегий. Из-за этого возникают такие противоречия, что компания оказывается не в состоянии достичь конкурентного преимущества ни по одному из этих направлений и обречена затеряться в массе средних компаний.

В табл. 8.1 представлена общая схема выбора стратегических действий для однопрофильной компании. Она включает все виды стратегических действий, рассмотренных в предшествующих семи главах.

Таблица 8,1. Примерный план стратегических действий компании

1.    Стратегическое видение и миссия компании

2.    Стратегические цели

♦    Краткосрочные

♦    Долгосрочные

3.    Финансовые цели

♦    Краткосрочные

♦    Долгосрочные

4.    Общая бизнес-стратегия

5.    Вспомогательные функциональные стратегии

♦    Производственная

♦    Маркетинговая, продаж

♦    Финансовая

♦    Кадровая

♦    Прочие

6.    Рекомендуемые действия по повышению эффективности компании

♦    Краткосрочные

♦    Долгосрочные

РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

1.    Afuah, Allan, “Strategies to Turn Adversity into Profit ”, Sloan Management Review, Winter 1999, p. 99—109.

2.    Beinhocker, Eric D., “Robust Adaptive Strategies”, Sloan Management Review, Spring 1999, p. 95-106.

3.    Bleeke, Joel A., “Strategic Choices for Newly Opened Markets”, Harvard Business Review, September— October 1990, p. 158-165.

4.    Brenneman, Greg, “Right Away and All at Once: How We Saved Continental”, Harvard Business Review, September-October 1998, p. 162—179.

5.    Cooper, Arnold C.; Clayton G. Smith, “How Established Firms Respond to Threatening Technologies”, Academy of Management Executive, May 1992, p. 55-57.

6.    D’Aveni, Richard A., Hyper-Competition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering (New York: Free Press, 1994), ch. 3, 4.

7.    Day, George S., “Strategies for Surviving a Shakeout”, Harvard Business Review, March-April 1997, p. 92—102.

8.    Feldman, Lawrence P.; Albert L. Page, “Harvesting: The Misunderstood Market Exit Strategy”, Journal of Business Strategy, Spring 1985, p. 79-85.

9.    Finkin, Eugene F., “Company Turnaround”, Journal of Business Strategy, Spring 1985, p. 14-25.

10.    Gordon, Geoffrey L.; Roger J. Calatrone; C. Anthony di Benedetto, “Mature Markets and Revitalization Strategies: An American Fable”, Business Horizons, May—June, 1991, p. 39-50.

11.    Mayer, Robert J., “Winning Strategies for Manufacturers in Mature Industries”, Journal of Business Strategy, Fall 1987, p. 23-31.

12.    Rackham, Neil; Lawrence Friedman; Richard Ruff, Getting Partnering Right: How Market Leaders Are Creating Long-Term Competitive Advantage (New York: McGraw-Hill, 1996).

13.    Frederick, M. Zimmerman, The Turnaround Experience: Real-World Lessons in Revitalizing Corporations (New York: McGraw-Hill, 1991).