Основные причины неудачного применения организационно-управленческих инноваций в российских компаниях

Требования	% от числа опрошенных респондентов
1. Непонимание сотрудниками компании организационно-управленческих изменений и сопротивление их внедрению	38
2. Недостаточная продуманность механизма внедрения организационно-управленческих изменений	37
3. Нехватка опыта и профессионализма у кадров, занимающихся управлением инновационной деятельностью	33
4. Низкое качество управления внедрением и применением ОУИ	24
5. Излишняя бюрократизация компании	14
6. Недостаточный уровень маркетинга инноваций	8
7. Другое	2

Представители российского бизнес-сообщества отметили в качестве основных причин внутреннего сопротивления персонала организационно-управленческим инновациям:

– отсутствие обратной связи при принятии важных стратегических решений (55%);

– боязнь перемен большинства людей (40%);

– плохую организацию процесса внедрения новшества (38%);

– и недостаточную разъяснительную работу с персоналом (33%)³².

Организационно-управленческие инновации должны стать неотъемлемой частью организационной культуры, что предполагает не только профессиональную подготовку кадров, но и развитие личности человека. А это процесс не только тонкий, но и длительный. Ключевым моментом в современной парадигме управления должны стать изменения социально-экономических аспектов организации совместной деятельности людей. «Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятия успешными: это могут сделать только люди, которых вы нанимаете» – утверждал основатель компании «Сони» А. Морита.

Тема 18. Организационные изменения

18.1. Организационное развитие и организационные изменения

Развитие организации – ее неотвратимое, направленное и закономерное изменение во времени. Это объективный процесс, который не зависит от желания или нежелания членов организации.

В наиболее общем виде организационное развитие описывается как процесс позитивных, качественных изменений в организации, затрагивающих все аспекты ее жизнедеятельности, отражающиеся в трансформации организационной структуры.

Под организационным развитием понимается концепция планирования,

инициирования и осуществления процессов изменения с привлечением широкого круга участников.

В разных концепциях организационное развитие трактуется по-разному:

– как естественный процесс изменений, обусловленный возрастом организации;

– как процесс изменений, вызванный нововведениями в организации;

– как сложная стратегия, рассчитанная на принципиальные изменения взаимодействия с внешней средой.

Перемены — вопрос, касающийся всех предприятий и компаний. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на изменения во внешней среде. Часто толчком к изменениям являются кризисные ситуации: кризис ликвидности (реальная потеря платежеспособности); кризис успеха (негативные отклонения фактического состояния от запланированного); стратегический кризис (сбои в развитии предприятия, снижение потенциала успеха). Особенно остро этот вопрос стоит в современных условиях, когда предприятия оказались в условиях противостояния влиянию конкурентов, ограниченных ресурсов, роста себестоимости продукции вследствие действия ряда факторов. Преобразования на большинстве предприятий (особенно на крупных) идут медленно, и подчас неадекватно требованиям рынка.

Нормальное развитие организации принципиально зависит от того, насколько руководство готово принять очередные изменения. Причем, если правильность части решений очевидна (например, в финансовой среде), то по вопросам организации бизнес-процессов верные решения скрыты и ошибка обнаруживается только после провала изменения.

Постоянно изменяющаяся среда, в которой функционирует современные организации, предъявляет серьезные требования к управлению. При этом одни компании осуществляют свою деятельность и развиваются более успешно, чем другие. Это можно объяснить тем, что они по-разному используют ресурсы своего организационного развития — при прочих, в принципе равных, условиях функционирования.

Изменения не являются самоцелью. Их необходимость и степень изменений зависит от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Отсутствие знаний о тенденциях организационного развития не позволяет эффективно организовать стратегическое управление. А без этого управление сосредотачивается только вокруг развития сильных сторон и исключительных способностей компании. При отсутствии организационного развития это зачастую не приносит требуемого результата и приводит к тяжелым ситуациям, и даже гибели компании.

Процесс приспособления к изменениям среды может быть очень болезненным в силу ряда причин. В ходе преобразований часто совершаются досадные ошибки и просчеты. Сказывается недостаточная подготовка менеджеров, отсутствие у большинства из них серьезного практического опыта в области управления организационными изменениями. И эти сложности не зависят от того, какие именно изменения происходят: изменение целей деятельности, функционально-организационной структуры, обязанностей отдельных работников, их мотивации, введение новых производств, должностей или правил деятельности.

Зачастую менеджеры многих компаний довольствуются удовлетворенностью от текущего ведения бизнеса, а о роли и значении стратегического управления в системе управления даже не задумываются. При возникновении кризисных ситуаций такие менеджеры вынуждены предпринимать решительные шаги по осуществлению преобразований. Но в такой ситуации преобразования практически всегда сопровождаются грубыми ошибками, которые трудно корректировать. В результате, кризисные ситуации часто требуют больших затрат и нередко заканчиваются крахом предприятия.

Другой распространенной ошибкой в управлении является попытка построения стратегического управления только после наведения порядка в оперативном контуре. При этом стратегическое планирование, по сути, понимается как оперативное, с той лишь разницей, что плановый период составляет не год, а три-пять. Тот факт, что и задачи, и методы, и инструменты стратегического управления принципиально отличаются от инструментов оперативного, осознается не всеми и не сразу.

По-настоящему стратегическое управление в компании подразумевает регулярное исполнение в компании соответствующих процедур. Прежде всего, должны быть налажены процедуры стратегического анализа, позволяющего сделать глубокий анализ внешних и внутренних факторов, составить прогноз развития ситуации. На основании стратегического анализа должны формироваться и корректироваться такие инструменты управления компанией, как миссия, цели и стратегия. При этом необходимо, чтобы это были именно инструменты управления, а не «модный набор» современного управленца.