13.4 Положение об организационной структуре управления Положение об организационной структуре является основным документом системы регламентации менеджмента, к которой относятся:

– Устав;

– Положение об организационной структуре;

– Положение об отделах, службах;

– должностные инструкции;

– штатное расписание;

– распорядок дня.

Положение об организационной структуре содержит следующие разделы:

– основные направления деятельности (продукты, услуги);

– функции обеспечения;

– функции менеджмента;

– перечень структурных звеньев;

– закрепление функций за структурными звеньями;

– структурные схемы.

Положение об организационной структуре должно быть утверждено либо Советом директоров, либо директором организации. За «введение в жизнь» организационной структуры должен отвечать конкретный человек. Актуализация организационной структуры должна проводиться не реже, чем раз в квартал.

Организационная рационализация является принципиальным элементом регулярного менеджмента. В противном случае уже через 2 – 3 месяца описание структуры не будет соответствовать сложившемуся распределению функций.

Все исполнительные звенья и функции должны быть выделены, иерархически упорядочены и документированы.

Все основные сведения об организационной структуре закреплены в совокупности документов называемой системой регламентации менеджмента. Низкое качество организационно - регламентирующего обеспечения менеджмента (отсутствие положений об организационной структуре, должностных обязанностях, иерархической структуры бюджетов) не только делает структуру неочевидной, но и не позволяет быстро и качественно выявить ее дефекты.

Тема 14. Реструктуризация управления компанией

14.1 Организационная патология и ее основные характеристики

В научной литературе по управлению встречается термины «организационная патология» и «патологические системы». Считается, что первой употребила понятие патологии при анализе организационных структур управления в 1972 г. Я. Станишкис, но она специально не разбиралась его концептуальной разработкой. Большой вклад в исследование этой категории внес А.И. Пригожин, который дал следующее ее определение: «Под организационной патологией понимается дисфункция организаций, т. е. устойчивое нарушение нормального функционирования, когда в организации по каким-то очень важным и трудно искоренимым причинам обнаруживаются сбои». Сбои - отклонения от некоторой нормы, которая определяется в ходе разработки концептуальной модели организации. Таким образом, в данном определении, которое стало общепризнанным, между «понятиями организационная патология» и «дисфункция организации» ставится знак равенства, что верно лишь отчасти. Если под дисфункцией организации понимать не способность ее выполнять свою целевую функцию в системе большего порядка, то это - полный крах для системы. Если под сбоями понимать проблемы, которые возникают в ходе функционирования системы, т.е. устойчивые рассогласования в параметрах системы, то они не всегда имеют от­ношение к функции и могут быть решены в рамках актуализированных функций. Если функция - вид обособившейся деятельности, способствующий достижению цели, то дисфункция - вид обособившейся деятельности, не обеспечивающий достижение цели (т.е нарушение функции, невозможность ее выполнения). Тогда первым и самым главным признаком дисфункции (дисфункций) в организации является целенедостижение как главной цели системы, так и локальных.

Дерево целей определяет структуру функций, которую и закрепляет организационная структура. Организация накапливает дисфункции, что не способствует целедостижению. Если этот процесс становится хроническим, что характеризуется устойчивыми сбоями в параметрах системы, нужно менять взаимоотношения с внешней средой и вновь разрабатывать стратегию адаптации к ее условиям. А это сразу ставит вопрос изменения организационной структуры. Все эти рассуждения справедливы в отношении некоторой нормативной концептуальной модели, но вовсе не факт, что модель, которая была построена в ходе анализа и прогнозирования внешней среды единственно верная. Следовательно, если принять модель как догму и упорствовать в целедостижении любой ценой, а дисфункции считать организационной патологией, однозначно требующей устранения, можно пропустить сигналы внешней среды о надвигающихся угрозах, не выявленных в ходе ее анализа. И в этом смысле не всякая дисфункции есть организационная патология и лучше между этими понятиями знака равенства не ставить.

Термин «патологические системы» предложен современным британским социологом Т. Бернсом в ходе исследования деятельности шотландских фирм, попытавшихся перейти на выпуск новых видов продукции (электроники) и потерпевших неудачу. Причиной стали попытки этих фирм, работающих в высокотехнологичных отраслях, приспособить свои механические структуры к работе в условиях высокой неопределенности внешней среды, что в принципе невозможно. В результате, согласно закона компенсационных деформаций, их организационные структуры стали состоять из взаимосвязанных деформированных элементов, что неизбежно приводит к централизации управления. Часть внутренних импульсов саморазвития, так необходимых в инновационной сфере, стали безжалостно подавляться системой. То, что получилось с организационными структурами этих фирм, Т. Бернс назвал «механическими джунглями».

Таким образом, организационная патология - стойкую неспособность организационной структуры обеспечить процесс целеполагания и целеосуществления, что требует перестройки структуры, т. е. реструктуризации. Фактически организационная патология - диагноз того, что организованного целого не случилось, система плохо упорядочена.

Все что мешает осуществлению процессов целеполагания и целеосуществления может быть определено как дефекты организационной структуры. Серьезность организационной патологии зависит от количества дефектов и степени их выраженности.

Организационная патология сопровождается дисфункциями, лавинообразный характер их нарастания может привести к потери управляемости в организации.

К основным дефектам организационной структуры управления, относятся:

• несоответствие между структурой целей и организационной структурой;

• несоответствие между объемом и значимостью функций, закрепленных за элементами структуры, и объемом средств на их выполнение (структура функций - иерархическая структура бюджетов);

• несоответствие между культурой экономической организации и организационной структурой (структура культуры - оргструктура);

• несоответствие организационной структуры управления производственной структуре.

Несоответствие между структурой целей и организационной структурой можно назвать дефектами функциональной структуризации. Это так называемые «белые пятна» в распределении функций, когда какие-либо функции не входят в круг обязанностей структурных элементов, и дублирование функций двумя или несколькими службами.

Через систему регламентации за элементами структуры закрепляются мера полномочий и ответственности. Нарушения по осуществлению передаваемых полномочий на принятие решений не есть собственно де­фекты оргструктуры. Речь идет о степени централизации механизма управления, который неизбежно приводит к болезни организации, называемой бюрократия. Тотальное подавление целым (системой) части (элементов) заканчивается дефектами оргструктуры, которая начинает отражать не структуру функций, а структуру власти. Противоречие между целым и частью (содержанием и формой) естественное состояние системы: из классической философии известно, что содержание и форма никогда не совпадают. Если бы этих противоречий не существовало, система не могла бы развиваться. Анализ возникающих противоречий, позволяет разработать систему мер по их «мягкому» устранению. Централизация механизма управления приводит к нарушению нормы управляемости: высокая норма управляемости - низкая эффективность принимаемых решений, низкая норма управляемости - возможно совмещение функций разнородных, несвойственных природе данного элемента.