3. Методы антикризисного управления

Одной из ключевых задач анализа финансового состояния предприятия является изучение показателей, отражающих его финансовую устойчивость. Внешним признаком финансовой устойчивости выступает платежеспособность предприятия.

Платежеспособность - это способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства, вытекающие из коммерческих, кредитных и иных операций платежного характера.

На практике платежеспособность предприятия выражается через ликвидность его баланса.

Основная цель оценки ликвидности баланса - установить величину покрытия обязательств предприятия его активами, срок трансформации которых в денежные средства (ликвидность) соответствует стоку погашения обязательств (срочности возврата).

Оценка финансовой устойчивости предприятия проводится с помощью достаточно большого количества финансовых коэффициентов [см табл]:

Коэффициент финансовой независимости (КФН). Характеризует долю собственного капитала в валюте баланса.

Коэффициент задолженности (КЗ) Характеризует соотношение между заемными и собственными средствами .

Коэффициент самофинансирования (КСФ) Характеризует соотношение между собственными и заемными средствами.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (КО) Характеризует долю собственных оборотных средств (чистого оборотного капитала) в оборотных активах.

Коэффициент маневренности (КМ) Характеризует долю собственных оборотных средств в собственном капитале.

Коэффициент финансовой напряженности (КФ.НАПР.) Характеризует долю заемных средств в валюте баланса заемщика.

Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов (Кс) Характеризует сколько внеоборотных активов приходится на каждый рубль оборотных активов.

Коэффициент имущества производственного назначения (Кипн) Характеризует Долю имущества производственного назначения в активах предприятия.

Все эти коэффициенты имеют большую важность при расчете, и выведенные результаты могут показать состояние предприятия на данный момент - находится оно в устойчивом положении или же в состоянии кризисного банкротства.

Рассмотри все же основные методы антикризисного управления, те методы, которые помогают избежать этого самого кризисного банкротства.

В экономической литературе рассматривается множество методов антикризисного управления.

В связи с тем, что на выяснение и анализ недостатков в компании может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные мероприятия должны быть начать еще до установления конкретных ошибок.

Ниже приведены самые распространенные универсальные методы:

Метод “Оптимальной отчетности. На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

Метод “Ручного управления”. Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер делегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

Метод “Сокращения затрат”. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.

Метод “Сжатия во времени”. Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “захватить принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании.

Метод "Ва-банк”. Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направлениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны (кредитных ресурсов). Недостатком данного экстремального метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство, так как привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.

Итак, кризис в большей своей части неизбежен для любой из развивающихся компаний. Кризис может быть кратковременным, связанным с какими-то внутренними компонентами, и выход из него предвидится, чуть ли не в самом начале. Так же кризис может быть долговременным. Кризис - это перемена экономического состояния предприятия, т.е. резкий переход от стабильности к разбалансированности всей цепочки воспроизводства.

Ввиду существования огромного количества факторов, которые могут повлечь за собой кризис, любая компания в обязательном порядке должна разрабатывать свой план антикризисного управления. Удачное решение в поставленной задаче может не только вывести фирму из застоя, но и помочь в дальнейшем развитии. Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер.Универсальных методов антикризисного менеджмента не так много, но они, безусловно, могут посодействовать предприятию в сложном экономическом положении. Эти методы разрабатывались на основе многих изученных путей развития различных видов кризиса. Но стоит так же помнить о том, что каждая компания в своей сути и проблемах индивидуальна и разработка своих методов выхода из кризиса должна являться главной задачей в кризисный момент существования.