2.2 Показатели оценки результатов труда
В таблице 4 приведен примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.
На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.
2.3 Методы оценки результатов труда
Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.
Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в таблице 5.
Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности. Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.
Модели контроллинга
Различают две конкурирующих модели — немецкую и англо-американскую. Остальные национальные версии контроллинга дрейфуют между ними.
Немецкая модель
Контроллинг выполняет комплекс задач по анализу, планированию, управлению и контролю. Но это не контроль со стороны, а создание таких условий работы на предприятии, при которых каждый руководитель и специалист мог контролировать себя сам в процессе достижения целей предприятия (прибыли и ликвидности). В этом и состоит смысл контроллинга, а его главная цель – управление и планирование прибыли.
В немецкой концепции контроллер специализируется на поддержке принятия оперативных решений руководства предприятия и оказывает также стратегическую поддержку руководителю. Он ориентирован на стратегию развития предприятия и на внутренний, производственный, учет затрат.
Задача контроллера состоит в том, что он должен гарантировать эффективность и результативность управления и оказывать поддержку руководителю через целенаправленное обеспечение его информацией для принятия решения. У контроллера высокая ответственность, он выступает внутренним советником, консультантом команды управляющих.
Задачи внешнего, финансового, учета, как и ретроспективная проверка в рамках аудита или контроль, проверка налогов, не являются в Германии задачами контроллера. В практике предпринимательства у менеджера и контроллера разные обязанности. Контроллер в Германии, по определению Международной группы контроллинга, формирует, сопровождает процессы управления достижением цели, планирования и управления и несет тем самым ответственность совместно с менеджером за достижение цели.
Это означает, что контроллер:
1.отвечает за прозрачность стратегии, прибыли и финансов и тем самым вносит вклад в повышение эффективности;
2.координирует, сводит отдельные цели и планы и организует ориентированный на будущее отчет для руководства;
3.модерирует и формирует процесс управления поиска цели, планирования и управления таким образом, чтобы принимающий решение мог работать, ориентируясь на цель;
4.предоставляет для этого экономические данные и информацию.
Контроллинг как процесс возникает в диалоге между контроллером и менеджером при постоянном экономическом управлении предприятием. В этом смысле деятельность контроллера является активной:
1.для гарантии эффективности управления;
2.пересмотра стратегии и ее реализации в оперативных целях;
3.обеспечения достаточного согласования с установленными правилами 4.отчетности;
5.управления рисками и возможностями;
6.повышения эффективности предприятия на основе финансовой стабильности.
Англо-американская модель
В США и Великобритании изначально не было четкого разделения на финансовый (внешний) и внутренний (производственный) учет. Контроллер работает скорее оперативно и должен выполнять дополнительные задачи во внешнем, финансовом, учете и налогах. В меньшей степени речь идет о стратегическом консультировании руководства предприятия. Контроллинг в этих странах в основном понимался как управленческий и бухгалтерский учет.
Это преимущественно работа на тактическом, оперативном уровне с разделением детальной ответственности. Контроллер здесь — продолжение руки акционера для гарантии его имущества. Задачи по координации процесса бюджетирования разделяются с другими штабными подразделениями. Это объясняется ориентированием англосаксонской экономики на рынок капитала и историческими причинами.
Акцент в деятельности контроллера смещен на стратегическое бизнес-партнерство с менеджментом, что означает ответственность за производственную эффективность менеджмента и развитие инструментов планирования, управления и контроля для поддержки руководства при определении и реализации стратегии предприятия.
Контроллер поддерживает при этом применение единого подхода, а также процессы поиска управленческих решений и управления изменениями. Он способствует коммуникации на предприятии при определении стратегии, идентифицирует риски, развивает соответствующие инструменты для измерения и анализа альтернативных решений. Контроллер планирует, координирует, оценивает сотрудников. Он поддерживает индивидуальное и организационное обучение и снижает ненужные затраты, чтобы лучшим образом удовлетворить внутренних клиентов.
Россия
В силу многолетнего централизованного планового хозяйства корни контроллинга в России короткие. С 1991 по 1995 г. контроллинг если и был, то понимался как учет затрат и результатов. С этого периода до 1998 г. им занимались банки. С 1998 г. сферу контроллинга должны были активизировать промышленные предприятия. В этот период предприятия вынуждены были осваивать современные методы менеджмента, планирования и бюджетирования. С 2000 г. контроллер уже не только готовит и предоставляет данные и информацию, но и активно как партнер участвует в ее интерпретации.
Развитие контроллинга в России было поддержано программой Европейского Союза «Программа содействия и технической поддержки новых независимых государств бывшего Советского Союза и Монголии» (ТАСИС). С 2001 г. эта программа способствовала ускорению реформации российского учета, и в результате были созданы предпосылки для российской системы управленческого учета и контроллинга, признанной во всем мире.
Российская модель контроллинга — информационно-аналитическая и методическая система поддержки менеджмента в планировании, контроле, анализе и поиске решений. Кроме того, в задачи контроллеров входят координация и интеграция отдельных подразделений предприятия и сотрудников для достижения целей. Российские контроллеры наряду с вышеназванными функциями имеют дело с годовыми финансовыми отчетами по российским или международным стандартам.
Япония
Несколько обособлено стоит модель контроллинга в Японии. Заимствованные идеи и подходы контроллинга из США были приспособлены к локальным потребностям и представлениям о ценностях. Из этой комбинации возникли новые методы, отличающиеся от западных подходов. Японский контроллинг ориентирован не на отдельные предприятия, а на группы предприятий или даже на все общество.
Примечательно, что акцент в Японии делается на будущем, работе на опережение. Контроллинг распространяется дальше отдельных сфер деятельности предприятия, близок к производству и затрагивает участвующих в производстве лиц, чтобы в коллективном действии определить значимые цели. Контроллеры в Японии имеют универсальное образование и многолетний опыт через ротацию работы на предприятии.
По данным исследования, для создания единого международного понимания роли контроллера пока не было предпринято никаких действий. Тем не менее в будущем можно рассчитывать на то, что национальные представления о контроллерах будут сближаться и образуется международный стандарт контроллера. Этому в какой-то мере содействует деятельность Международной группы контроллинга (IGC), членами которой являются профессиональные объединения контроллеров Германии, Австрии, Швейцарии, Польши, Чехии, Венгрии, Белоруссии и России.
Заключение
Контроллинг существует на предприятии в разнообразных видах. При этом, каждый вид контроллинга выполняет как типовые задачи контроллинга, так и свои специфические. Следует также отметить, что служба контроллинга своей работой не замещает руководителей в процессе планирования, не ведет учет затрат вместо других подразделений и не накапливает контрольно-аналитическую информацию для собственных нужд, но проводит постоянную методическую, аналитическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализа с целью обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием и его структурными подразделениями. Тем самым служба контроллинга реализует свою основную цель обеспечения эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений по достижению стратегических и оперативных целей бизнеса.
Если же говорить о контроллинге персонала, то качество реализации функций управления персоналом зависит также от понимания значимости управления персоналом в деятельности организации ее руководством, и от уровня квалификации линейных менеджеров и менеджеров по персоналу. Контроллинг и аудит функций управления персоналом позволяет сформировать информационную базу для принятия эффективных управленческих решений, с помощью которых можно оптимизировать систему управления персоналом в сложившихся условиях .
Список литературы
«Российское предпринимательство» № 10 Вып. 1 (120) за 2008 год
Контроллинг: учебник/А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006.
Саликов, Ю.А. Основы теории и практики управления персоналом организации А.И. Лылов, Ю.И. Мартынов, Г.А. Березняк
Журнал «Управление персоналом» № 6 2009
Муругое Е.И. Организация контроллинга на предприятии: теоретический аспект // Экономический анализ: теория и практика
Анискин, Ю.П. Планирование и контроллинг / Ю.П. Анискин, А.М. Павлова.
менеджмент / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. Изд. 5-е, доп. — М.:«Журнал Эксперт», «Издательство ЭКСМО»