Часть 1. На пути к изменениям.

1. Фактор страха. Факторами страха для людей могут быть:

• Потеря работы.

• Потеря имиджа и авторитета – особенно остро ощущается на уровне линейного менеджмента и руководителей высшего звена.

• Уменьшение з/п – свойственно для сотрудников операционного уровня.

• Увеличение объема обязанностей – увеличение нагрузки.

• Разрыв неформальных связей.

• Инстинкт сопротивления изменениям,  как общеизвестное психологическое явление: 80% людей боятся что-то менять.

2. Фактор информационной недостаточности. Сотрудники сопротивляются организационным изменениями, потому что, не имеют полной и объективной информации о необходимости изменений, результатах для них лично и для организации в целом, способе изменений, ответственных за внедрение изменений.

Сотрудники часто:

• Считают изменения ненужными. Компания, по их мнению, и так эффективно работает. Часто подобная ситуация случается при попытках руководства самостоятельно внедрить проектный офис и «загнать» всех в рамки «проектного управления».

• Считают изменения неэффективными или недостаточно эффективным, и такими которые могут ухудшить ситуацию.

• Не знают, как проводить изменения – что они должны выполнить. Отсутствие полной информации о способах приводит к недоверию к способам внедрения изменений.

• Не имеют общего представление о системе изменений. Условием эффективности изменений является их систематичность, в том числе и в понимании ключевыми сотрудниками таких изменений.

• Считают агентов изменений некомпетентными. Отсутствие информация о тех, кто управляет изменениями, или, наоборот, наличие информации о предыдущем на самом успешном опыте управления подобными проектами может навредить руководителю проекта.

3. Фактор ограниченности сотрудника.

• Интеллектуальная ограниченность. Работник просто не способен понять важность изменений. Не понимает, значит, сопротивляется.

• Психологическая ограниченность - консерватизм. Любое изменение - нежелательно. Существует негативное отношение к любым изменениям

• Профессиональная ограниченность. Вопрос профпригодности и компетенций. Работник, понимает необходимость изменений, психологически их воспринимает, но не имеет должной компетенции, следственно опирается изменениям. Либо, изменения будут требовать увеличения объема обязанностей, которые выходят за рамки существующей компетенции сотрудника.

БИЛЕТ№27

Система показателей должна быть  построена с учетом стратегии развития компании. Если собственники организации определили стратегию ее развития, то при разработке системы целей и показателей она обязательно должна учитываться.  

Ниже в таблице представлены три группы показателей. Приводимая классификация нужна, чтобы проверить и уточнить систему показателей, используемую в компании.

Система показателей должна обеспечивать  измерение операционной эффективности независимо от стратегии. Независимо от того, есть ли у компании  четко сформулированная стратегия, необходимо измерять операционную эффективность процессов компании.

Система показателей должна давать возможность измерять удовлетворенность клиентов компании.

Существуют прямые и косвенные методы такой оценки.  К прямым методам относится анализ полученных рекламаций или анкет по оценке деятельности организации, заполненных потребителями. Косвенные методы оценки базируются на динамике изменения таких показателей, как:

• Общий объем продаж компании;

• Объем продаж отдельному потребителю (крупному);

• Увеличение числа клиентов;

• Длительность деловых связей;

• Количество повторных обращений.

Необходимо использовать комплексный подход при разработке показателей для каждого процесса,т.е. рассматривать, по крайней мере, показатели трех категорий:

1. Показатели, измеряемые деньгами (например, затраты на процесс);

2. Показатели времени (например, время выполнения процесса);

3. Технические показатели (например, доля дефектов).

Ресурсы бизнес-процесса подразделяют на :

 информационные (документы, файлы, данные, программное обеспечение),

 финансовые (наличные деньги, средства на расчетных счетах, ценные бумаги),

 материальные (сырье, материалы, оборудование),

 кадровые (персонал),

 временные.

БИЛЕТ№28

Регламент бизнес-процесса - нормативно-методический документ, описывающий последовательность операций бизнес-процесса и порядок взаимодействия исполнителей этих операций.

Регламентация бизнес-процессов позволяет получить четкие, управляемые процессы, для которых указаны:

 Графическая диаграмма бизнес-процесса;

 Владелец бизнес-процесса, все исполнители процесса и их функции;

 Входы-выходы и границы процесса, его взаимодействие с другими бизнес-процессами;

 Подробное описание процесса : содержание каждой операции, исполнитель, требования к срокам, входящая и исходящая информация;

 Документооборот по бизнес-процессу : все документы, используемые в бизнес-процессе, и совершаемые над ними действия;

 Цели, показатели и результаты бизнес-процесса.

Регламент бизнес-процессов необходим руководству компании для периодического контроля правильности выполнения процессов исполнителями и обучения новых сотрудников. Существование регламента обеспечивает базу для совершенствования и оптимизации процессов. Регламентация бизнес-процессов позволяет компании поддерживать систему постоянного совершенствования процессов (CPI).

Отсутствие четкого регламента приводит к несоблюдению технологии процесса, а это влечет рост затрат, увеличение длительности выполнения процессов, рост числа дефектов, ошибок и несоответствий. Формальная разработка регламента бизнес-процесса или отсутствие контроля со стороны руководства приводит к тому, что на практике выполняемые процессы не соответствуют требованиям регламента и существующие стандарты не работают.

БИЛЕТ№31

idef0

Модель состоит из диаграмм, фрагментов текстов и глоссария, имеющих ссылки друг на друга. Диаграммы — главные компоненты модели, все функции и интерфейсы на них представлены как блоки и дуги. Место соединения дуги с блоком определяет тип интерфейса: