Шаг 3. Оптимизация бизнес-процессов

   Проект системы управления бизнес-процессами в ходе согласования претерпевает изменения, так как описание бизнес-процессов не всегда соответствует действительности в части выполнения работ и ожиданий руководства компании. Сближение документов и жизни происходит в течение нескольких месяцев (рис.5). В это время устраняют ненужные функции, руководители передают вниз часть полномочий, но оставляют за собой право получать информацию для контроля за принятием решений подчиненными.

   Только после такой оптимизации бизнес-процессов и полного согласования документации по бизнес-процессам со всеми участниками работ, можно утверждать документы и работать по ним. В процессе внедрения утвержденных документов будут возникать другие проблемы и изменения. Для того чтобы их можно было устранять в оперативном порядке, комплект документации по процессам должен быть максимально простым и неформальным. 

БИЛЕТ№12

Предлагается сегментировать процессы внутри компании. Для этого рассматривается функциональная структура. В каждом крупном функциональном подразделении анализируется деятельность и выделяется несколько процессов (не более 7±2). Сегментирование приводит к упорядочиванию деятельности компании по принципу «поставщик-потребитель». При выполнении сегментирования руководители структурных подразделений фактически становятся владельцами процессов. Реинжиниринг процессов с передачей прав ответственности и полномочий от руководителей подразделений к владельцам процессов не рекомендуется.

Виды деятельности, составляющие процесс: технология выполнения процесса - способ выполнения деятельности, системы менеджмента процесса – способ управления деятельностью.

Проблемы выделения сквозных процессов 1. Трудоемкость создания процессной модели организации. Задача. Сколько дней понадобится для создания процессной модели организации численностью 2000 человек тремя аналитиками, если известно: в среднем каждый сотрудник выполняет около семи функций, квалифицированный аналитик может описать в виде модели не более 7 функций в день?

Проблемы выделения сквозных процессов 2. Сложность анализа процессной модели организации в связи с ее громоздкостью. Процессная модель зачастую включает 5- 10 тыс. объектов (функций, документов, исполнителей).

Проблемы выделения сквозных процессов 3. Выделение сквозного процесса влечет необходимость структурирование остальной деятельности и в результате приводит к необходимость внедрения матричного управления в организации. Проблемы, связанные с внедрением матричного управления: проблема распределения, планирования и учета расходов ресурсов, проблема эффективности и результативности сквозного процесса, проблема мотивации сотрудников, участвующих в различных сквозных процессах и выполняющих работу в своем функциональном подразделении.

БИЛЕТ №13

Управленческое решение реализуется посредством взаимосвязанных функций, последовательное осуществление которых формирует процесс выработки и реализации управленческих решений. Большая часть проблем бизнеса в процессе их осмысления, формализации, выбора и обоснования решается менеджерами, а решения выполняются персоналом, специализированным для такой функциональной деятельности.

Выработка и реализация управленческих решений как процесс характеризуется универсальным набором процедур, взаимосвязанных последовательностью стадий этого процесса. Назначение процедур данного вида состоит в обеспечении взаимосвязи объекта и субъекта менеджмента путем реализации выработанных средств взаимодействия через управленческие решения. Процесс принятия и реализации управленческих решений характеризуется свойствами непрерывности, дискретности, альтернативности, социальной значимости, оперативности, результативности.

Каждая функция менеджмента наделяется объемом полномочий, необходимых и достаточных менеджеру для выполнения конкретных видов работ по данной функции и принятия решений. Именно формирование полномочий более характерно для данного вида функций, что и отличает их от других функцийменеджмента. Кроме назначения и вида работ функция характеризуется объемом информации для их выполнения, полномочиями по использованию ресурсов иуправлению персоналом.

Соотношение этих характеристик по разным категориям функций разное. Лишь в комплексе можно обеспечить объективное их наполнение по уровням и звеньям системы менеджмента. С этих позиций рассмотрим взаимосвязь основных функций менеджмента и процедур принятия управленческих решений.

Основные функции менеджмента и процедуры принятия управленческих решений взаимосвязаны, так как характеризуют содержание менеджмента по двум главным критериальным признакам. Основные функции отражают виды работ по управлению и отвечают на вопрос, что делать, тогда как процедуры принятия управленческих решений и их технология отражают циклы процесса управления и отвечают на вопрос, как делать, в какой последовательности исполнения работаменеджера приведет к желаемому результату и решению проблемы.

Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования.

Планирование 

установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.

Выполнение 

выполнение запланированных работ.

Проверка 

сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности (KPI), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.

Воздействие (управление, корректировка) 

принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

В практической деятельности цикл PDCA применяется многократно с различной периодичностью. При выполнении основной деятельности цикл PDCA применяется с периодичностью циклов отчетности и планирования. При выполнении корректирующих действий длительность PDCA может быть меньше или больше длительности циклов отчетности и планирования и устанавливается в зависимости от характера, объема, длительности и содержания мероприятий по устранению причин отклонения.

БИЛЕТ№14

Основные процессы

По отношению к добавленной стоимости процессы делят на основные и вспомогательные процессы.

Основные бизнес-процессы создают добавленную стоимость продукции и/или услуг, предлагаемых организацией. Они имеют стратегическое значение : являются источником генерирования дохода предприятия и залогом его конкурентоспособности. Именно через основные процессы проходит вся производимая продукция и/или услуги и их компоненты, составляющая цель деятельности организации.

Примерами основных бизнес-процессов являются:

 Обеспечение деятельности (приобретение необходимых материалов, планирование закупок, хранение продукции, ведение учета запасов, транспортная доставка);

 Производственные процессы (изготовление продукции, его сборка и упаковка, обслуживание оборудования);

 Обеспечение сбыта (доставка и установка продукта покупателям, обработка заказов, обеспечение обслуживания);

 Маркетинг(купля-продажа продукта, рекламная стратегия, продвижение товара на рынке, ценообразование, анализ удовлетворенности покупателей).

БИЛЕТ №15

Вспомогательные процессы

По отношению к добавленной стоимости процессы делят на основные и вспомогательные процессы.

Вспомогательные (обеспечивающие) бизнес-процессы не создают добавленной стоимости продукта, предлагаемого предприятием. Фактически они снабжают ресурсами всю деятельность организации и обеспечивают работу основных процессов. При этом деятельность и персонал вспомогательных процессов не взаимодействуют напрямую с произведенной продукцией и/или услугами.

Примерами вспомогательных процессов являются:

 Поддержание инфраструктуры (планирование бюджета, управление финансами, бухгалтерский учет, юридическое обеспечение, отчетность);

 Техническое обеспечение (содержание офисов и цехов, сервисное обслуживание оборудования);

 Информационное обеспечение (внедрение систем контроля и безопасности, управление хранением и получением информации);

 Документооборот;

 Управление персоналом (создание и управление стратегией человеческих ресурсов, развитие и подготовка работников);

 Экономическая безопасность;

 Экология (мероприятия по охране окружающей среды).

БИЛЕТ №16

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по установлению целей, а также по формированию и использованию ресурсов организации для решения, стоящих перед ней задач. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целевых показателей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п. Содержание, а также набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от природы организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функций внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов. Однако, несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1 9 1 6 г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие в общем-то однородных видов деятельности. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основные функции управления: (1) планирование, заключающееся в установлении целевых показателей и выработке плана действий по их достижению; (2) функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями и работниками и установление взаимодействия между ними; (3) руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и решению поставленных задач; (4) контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с запланированными целевыми показателями.

БИЛЕТ №17

Проект построения системы процессного управления предприятием как элемента системы менеджмента качества (СМК) начинается с решения менеджмента компании о переходе от функциональной системы к системе управления, построенной по процессному принципу. Важно, чтобы данное решение было принято руководителями всех функциональных направлений деятельности предприятия (производство, экономика и финансы, информационные технологии, энергосбытовая деятельность и т.д.), в противном случае проект по описанию бизнес-процессов и построению СМК в целом будет обречен. Безусловно, первый аудит на соответствие системы управления предприятием требованиям стандарта ИСO 9001 пройдет успешно, а вот последующие могут закончиться неутешительными для предприятия результатами.

Для принятия решения о построении на предприятии совершенно новой системы управления необходимо понимать те недостатки, которые существуют в функционально-ориентированной системе, и достоинства вновь создаваемой системы.

К недостаткам функционального подхода к управлению можно отнести общеизвестные факты:

• организация, построенная на принципах функционального подхода к управлению, не стимулирует заинтересованность работников в конечном результате;

• видение происходящего для сотрудника ограничивается рамками подразделений, в которых он работает;

• персонал не ориентирован на целевые задачи предприятия, не видит клиента, на удовлетворение которого работает.

В функционально ориентированных структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений, информационной энтропии и, как следствие, снижению эффективности управления.

Возникновение нездоровой конкуренции между структурными подразделениями также негативно сказывается на результатах деятельности предприятия.

Реальный процесс сначала разбивается на множество операций, каждая из которых выполняется в рамках одного функционального подразделения, а затем «склеивается» через управленческий аппарат.

Образно говоря, больше средств тратится на «клей», нежели на работу. По подсчетам аналитиков, время взаимодействия между подразделениями распределяется следующим образом: 20% — на выполнение работы и 80% — на передачу ее результатов следующему исполнителю.

Каждое подразделение представляет обособленный островок методов управления и автоматизации.

БИЛЕТ№19

. Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя. При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже или лучше соответствующего эталона.

Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.

Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.

В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности российских предприятий перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений.

БИЛЕТ№20

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности — это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими. Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс. Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность, а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.

Каким же образом можно выбрать правильные показатели процессов? Выбор будет облегчен в том случае, если вы выявили требования клиентов и провели исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами. Эти новшества будоражат умы маркетологов и они с энтузиазмом предлагают скопировать их, чтобы не отстать от конкурентов. Однако плагиат не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла — это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.

Для иллюстрации важности временного цикла обслуживания клиента можно привести простой пример. Возможно, вам приходилось обращаться в банк за кредитом. Очень часто наблюдается следующая ситуация: с момента передачи в банк заявки на кредит со всеми необходимыми документами проходит почти неделя, пока вам наконец-то сообщат об отказе в его выдаче, хотя в действительности на сбор и анализ всех данных требуется всего несколько часов. Вопрос: куда было потрачено остальное время и есть ли резерв для оптимизации данного бизнес-процесса и сокращения длительности рабочего цикла?

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента. Здесь важно не скатиться к попыткам «замыливать» глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Так, просчитав длительность протекания какого-либо цикла, выполняемого «вразвалочку», которая составляет, скажем, 50 минут, кажется разумным поставить задачу сократить процедуру до 40 минут. Однако в данном случае может оказаться, что подобная «оптимизация» ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент — он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.

БИЛЕТ№21

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

• почему компания делает то, что она делает?

• почему компания делает это таким способом?

• какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10-100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500-1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

БИЛЕТ №22

Прием №1 — Вынесение ИКР (идеального конечного результата) за рамки процесса.

При оптимизации любых бизнес-процессов необходимо четкое описание ИКР. Как догадался искушенный читатель это первый шаг из алгоритма решения изобретательских задач создан разработчиками ТРИЗ. Что казалось бы может быть проще чем формирование ИКР при конструировании бизнес-процесса? Но сознание человека играет с ним злую шутку, заключая поиск ИКР исключительно в рамках самого процесса.

Прием №2 — Исключение лишних шагов из процесса.

При реализации этого приема необходимо рассмотреть цель каждого шага процесса, задаться вопросом можно ли исключить какие либо шаги или объединить их.

Прием №3 — изменение последовательности этапов исполнения процесса

Прием № 4 — Дробление операций

И.Л. Викентьев на семинарах неоднократно повторяет что чем более совершенный бизнес-процессы тем меньше требований к квалификации сотрудников они предъявляют. Суть данного приема состоит как раз в таком дроблении процессов и операций, которое приводит к упрощению процесса в целом. По сути это есть конвейерный принцип работы известный еще с глубокой древности. Одним из самых блестящих примеров того насколько такой принцип может повысить производительность является случай описанный Адамом Смитом.

Прием №5 — Вынесение операций за рамки основного процесса

Часто в сложных процессах, насыщенных операциями один и тот же исполнитель выполняет все операции, что существенно затягивает процесс, а так же заметно снижает его качество. Потому как мы знаем мастера универсалы встречаются очень редко. В этом мы можем убедится заглянув в сельскую автомастерскую, где один и тот же сотрудник занимается и ремонтом «ходовой» и он же в случае необходимости возьмется за ремонт карбюратора, что сложно себе представить в какой-либо профессионально оборудованной мастерской.

Прием № 6 — Объединение операция во времени и (или) пространстве

Прием № 7 — Автоматизация, передача выполнения части или всех функций машине

Данный прием применяется в той ситуации, когда техническое устройство может полностью взять на себя все операции по реализации процесса, а человек периодически обслуживает устройство.

БИЛЕТ№23

Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов

Все методы оптимизации бизнес-процессов делятся на три большие группы:

• Формализованные универсально-принципиальные ( ФУП-методы);

• Бенчмаркинг;

• Методы групповой работы.

Формализованные универсально-принципиальные (ФУП) методы основаны на применении обобщений из успешного опыта и формализованных принципов для построения эффективных бизнес-процессов. Данные методы являются универсальными и они подходят для оптимизации любых бизнес-процессов для любого бизнеса и практически не зависят от его специфики.

Методы Бенчмаркинга основаны на изучении, анализе и последующем копировании элементов процессов успешных компаний, занимающихся схожими видами деятельности. Претендентами на изучение и копирование их успешного опыта в первую очередь являются лидеры – конкуренты. Практика показала, что в последнее время многие компании эффективно внедрили у себя технологические ноу-хау, заимствовав их у компаний, работающих в других отраслях бизнеса. Например, многие эффективные методы повышения качества, используемые различными компаниями, были заимствованы из автомобильной промышленности.

Последняя третья группа методов групповой работы объединила различные технологии работы в команде: метод мозгового штурма, метод группового решения задач и т.д. Использование данной группы методов позволяет разработать новые эффективные решения, ранее не кому не известные, что позволяет компании быть лидером по используемым технологиям.

ФУП-методы анализа и оптимизации бизнес-процессов

Технология применения ФУП-методов анализа и оптимизации бизнес-процессов состоит из двух шагов. Первый шаг – это предварительное изучение каждого ФУП-метода участниками рабочей группы по улучшению бизнес-процесса и второй шаг - постоянный поиск мест их возможного применение в бизнес-процессе.

Классики подходов по улучшению бизнес-процессов рекомендуют оформить перечень ФУП–методов в виде документа, возвысить их до принципов, на основе которых должна строится дальнейшая бизнес-деятельность компании (наподобие армейского устава) и довести данный документ до всех сотрудников.

В книге будут рассмотрены основные ФУП – методы, использование которых в проектах по улучшению бизнес-процессов в российских компаниях показало свою практическую реализуемость и эффективность. Это следующие методы:

• Метод пяти вопросов;

• Метод параллельного выполнения работ;

• Метод устранения временных разрывов;

• Разработка нескольких вариантов бизнес-процесса;

• Уменьшение количества входов и выходов бизнес-процесса;

• Согласование результатов с требованиями;

• Интеграция с клиентами и поставщиками бизнес-процесса;

• Минимизация устной информации;

• Стандартизация форм сбора и передачи информации;

• Организация точек контроля;

• Метод причинно-следственных связей или бездефектности работы.

Применение некоторых ФУП–методов приводит к улучшению нескольких или всех базовых показателей бизнес-процесса: результативности, стоимости, времени и качества. Тем не менее, для дальнейшего использования ФУП–методов удобно их разбить на группы в соответствии с теми базовыми показателями бизнес-процессов, на которые они преимущественно оказывают улучающее воздействие.

БИЛЕТ №25

Внедрение на предприятии СУБП в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой:

a)     проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов;

b)    определяется система взаимодействия процессов между собой и с внешними поставщиками и потребителями;

c)     определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, порядки, положения, методики, должностные инструкции и т.д.);

d)    составляется график разработки и внедрения этой документации;

e)     устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;

f)     определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов;

g)    устанавливаются критерии, по которым начинается работы по устранению причин отклонения.        

БИЛЕТ№26