БИЛЕТ № 1

Успехи и неудачи организации во многом зависят и от кадрового состава предприятия, от поведения членов коллектива. Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабильность, уровень квалификации, сознательность работников, их деловая активность и многие другие человеческие факторы определяют эффективность управления организацией.

В связи с этим в процессе управления современными организациями выделяется социально-психологическое направление, которое осуществляются путем руководящего воздействия на социальные принципы деятельности коллектива.

Методы социально-психологического управления основаны на изучении социального состава и условий трудовых коллективов, индивидуальных особенностей и интересов работника.

То есть современный менеджер помимо управления фирмы с точки зрения решения различных экономических, политических, организационно-правовых задач, должен выполнять задачи социально-психологического характера.

Помимо стандартного набора качеств, предъявляемых к менеджерам (знание специальности, умение вести переговоры, наличие системного и структурного мышления, высокая работоспособность и т. д.), управленцы в современном мире должны обладать не просто навыками общения с людьми, с персоналом организации, а иметь психологический склад ума, позволяющий разглядеть особенности каждого члена профессионального коллектива. Изучив особенности своих сотрудников, сумев направить их работу в «нужное русло» путем создания наилучших условия для их жизни, менеджер тем самым повышает эффективность деятельности организации и выводит ее на более высокий уровень.

В заключении можно сделать вывод о том, что управление, как важнейший фактор развития предприятия, имеет достаточно сложный характер в условиях современной экономики.

Современность вносит серьезные коррективы в процесс управления.

Традиционная модель управления в условиях усиления конкуренция и усложнения бизнеса постепенно уступает место новой модели, модели самоконтроля, где на первый план выходит желание, профессионализм и мотивация работника. Во многом это связано и с развитием общества, с вступлением его в инновационную стадию развития, где все большую значимость приобретают интеллектуальные ресурсы. От умения грамотно распорядиться ими во многом зависит успех компании.

Переход к новой модели, безусловно, требует немалых усилий. Однако будущее за ними.

БИЛЕТ №2

Функциональная структура управления - это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки.

ПРИЕМУЩЕСТВА

Функциональная структура предприятия зависит от особенностей производственного процесса и совершенно не зависит от размеров фирмы. В малых предприятиях функции могут объединяться (и в предельном случае могут быть возложены на одного или нескольких человек), в крупных дифференцируются. На основе функциональной структуры строится производственная структура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации производства (по технологическому или предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия. Права и обязанности каждого функционального элемента такой системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, т.е. между начальником и подчиненным. Производственная деятельность и поведение персонала регламентируются инструкциями и решением руководства. Управленческая система строится на том, что вся информация о положении фирмы и ее задачах доступна только главе фирмы. Управление такой организации использует простую систему контроля, где информация поступает снизу вверх, подвергаясь последовательному усилению. Такая система наиболее эффективна в ситуациях предсказуемых и постоянно повторяющихся, например, при управлении большими производственными циклами. Информация «снизу» поступает вовремя, а управленческие решения оказываются своевременными и адекватными. Преимущества: • Гибкость • Функциональная направленность Недостатки: • Конфликт • Дублирование полномочий • Низкая скорость

БИЛЕТ №3

Процессный подход в управлении - подход, определяющий рассмотрение деятельности любой компании как сети бизнес-процессов, связанных с целями и миссией этой компании.

Согласно стандарту ИСО 9001:2000, процессным подходом может считаться систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и, прежде всего, обеспечения их взаимодействия.

НЕДОСТАТКИ

1. Функционально структурированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате. Видение происходящего сотрудниками чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на удовлетворение клиента - они его просто не видят.  2. Большая часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов.  3. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями распределяется следующим образом: 20% - на выполнение работы и 80% - на передачу ее результатов следующему исполнителю. 

ПРЕИМУЩЕСТВА

Процессный подход: выход на продуктивную идею внутренних поставщиков и потребителей. Процессный подход: от "что делать" к "что сделать". Фактически реальная деятельность, приносящая добавленную стоимость, не осуществляется изолированными элементами функциональной иерархии, а пронизывает предприятие в виде совокупности процессов.  Прцессный подход позволяет: 1) учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы; 2) более гибко реагировать на внешние и внутренние изменения; 3) оптимизировать обмен информацией между функциональными подразделениями.  Процессный подход логично приводит к бенчмаркингу. Бенчмаркинг - исследование деятельности, продуктов и услуг родственных компаний с целью совершенствования собственных деятельности, продукции, услуг. Бенчмаркинг является незаменимым инструментом для изучения организации. Без него вы никогда не узнаете, каково положение вашей компании относительно конкурентов. Процессный подход: исполнители наделяются большими полномочиями, увеличивается их роль, самостоятельность и как следствие - отдача, удовлетворение трудом; руководители, в свою очередь, освобождаются от "текучки", оперативных вопросов и сосредотачиваются на стратегических, системных вопросах.  Процессный подход позволяет реализовать важнейшую идею менеджмента качества: встраивание контроля качества в процесс вместо контроля качества готовой продукции (оказанной услуги). Пример - конусная гайка фиксации колесного диска автомобиля к ступице. Гайку можно завернуть двумя положениями: конусом вперед, что правильно (так как отверстие в диске под гайку сделано тоже на конус и происходит точное центрирование колеса относительно ступицы) и плоской частью вперед, что неверно. То есть процесс закручивания (в данном случае неграмотным пользователем) допускает два варианта: правильный и неправильный. (Можно это подать как задачку слушателям. Мой личный автомастер рассказывал мне, что не раз встречал колеса, прикрученные неправильным способом!) 

БИЛЕТ №5

   Аудит бизнес-процесса (внутренняя проверка) . комплекс работ по изучению деятельности организации, направленный на получение информации о текущем состоянии заданного бизнес-процесса, позволяющей оценить бизнес-процесс по отношению к требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности, выходам и степени удовлетворенности клиента.             Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.             Владелец бизнес-процесса . должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.             Вход бизнес-процесса . ресурс, обеспечиваемый внешним поставщиком.             Выход бизнес-процесса . результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.             Документооборот . система документального обеспечения деятельности предприятия.             Заказчик . должностное лицо, имеющее ресурсы и полномочия для принятия решения о проведении работ по описанию, регламентации или аудиту (проверке) бизнес-процесса.             Информационный поток (поток данных) . движение информации от одной работы бизнес-процесса к другой.             Модель бизнес-процесса. графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность.             Нотация . см. формат описания бизнес-процесса.             Отчет по аудиту . документ, содержащий информацию о результатах анализа бизнес-процесса и рекомендации по улучшению деятельности бизнес-процесса.             Показатели бизнес-процесса . количественные и/или качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат.             Показатели эффективности бизнес-процесса (ПЭ) . параметры бизнес-процесса, характеризующие взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.             Показатели продукта (услуги)(ПП) . параметры продукта бизнес-процесса.             Показатели (данные) удовлетворенности клиента (потребителя) (ДУК) . параметры, характеризующие удовлетворенность клиента.             Поставщик - субъект, предоставляющий ресурсы.             Потребитель (клиент) . субъект, получающий результат бизнес-процесса. Потребитель может быть: а) внутренний . то есть находящийся в организации и, в ходе своей деятельности, использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса; б) внешний . то есть находящийся за пределами организации и использующий результат (выход) бизнес-процесса.             Проверка адекватности модели бизнес-процесса . работа по анализу модели бизнес-процесса на соответствие реально существующему в организации бизнес-процессу.             Проверка корректности модели бизнес-процесса . работа по анализу соответствия исполнения модели бизнес-процесса утвержденным требованиям по оформлению.             Операция (работа) . часть бизнес-процесса, имеющая вход и выход.             Регламент бизнес-процесса . документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям.             Ресурсы . информация (документы, файлы), финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса и находящиеся в распоряжении владельца бизнес-процесса.             Структура ответственности . распределение ответственности за выполняемые в рамках бизнес-процесса операции и принимаемые решения между сотрудниками организации.             Функция . совокупность однородных операций (в том числе . разных бизнес-процессов), выполняемых структурным подразделением на постоянной основе.             Формат описания бизнес-процесса (нотация) . способ формирования графической модели бизнес-процесса             Сокращения: IDEF 0 .. FIPS 183 США «Integration definition for function modeling (IDEF0)». «Интеграционное определение для моделирования функций» IDEF 3 . (workflow modeling, Process Description Capture Method) методология описаниябизнес-процессов (потоков работ) DFD . Data Flow diagramming, модель бизнес-процесса, составленная по принципу отражения потоков данных. УР . Управление развития Компании.

БИЛЕТ №7

 Программное обеспечение управления предприятием можно разделить на 3 группы: 1. Информационные системы: - ERP-продукты(планирование ресурсов предприятия) - MRP II-продукты(планирование производственных ресурсов) - информационно-аналитическое ПО - АРМ - учебно-управленческие программы Данные программные продукты не могут самостоятельно принимать управленческие решения, или в ограниченном объеме в хорошо алгоритмизированном управленческом пространстве. Примеры: «1С», «Парус», «Галактика», SAP R/3, AXAPTA, BAAN и т.д. 2. Программное обеспечение для моделирования бизнес-процессов: - ARIS Toolset(архитектура интегрируемых ИС) - BPWin(поддержка стандарта описания процессов) - EMTool(IDEF3,DFD – диаграммы потоков данных и взаимосвязи между процессами) - IDEFO Doctor(функциональные модели) Данное программное обеспечение используется для отображения бизнес-процессов в графическом или табличном виде, то есть визуализация технологических и управленческих цепочек, событий и функций. Чаще используются при реорганизации и реинжиниринге бизнес-процессов. 3. Программное обеспечение классов DocFlow  и WorkFlow: Функции хранения, учета, передачи информации. Обеспечивают контроль над прохождением потоков документов и работ. Западные Корпоративные Информационные Системы (стоимость 1 рабочего места около 7000$ и выше; общая стоимость около $300 тыс.): 1. R/3 (SAP) – Германия (или SAPAG) 2. Oracle (Oracle Application)- США 3. Baan IV, V (Baan) 4. Scala (Scala) 5. One Word I.D.Edvards (I.D.Edvards) 6. People Soft (People Soft) и др. Это крупные интегрированные комплексы ERP-класса (кроме управления производством еще модули  CRM,ASP(автоматизация продаж),OLAP). Средние КИС: Attain Axapta (компания Navision в составе Microsoft). Стоимость 1 рабочего места приблизительно 1000-1700$ для малого бизнеса и от 1500$ для среднего. Западные КИС опираются на западные технологии ведения бизнеса. Российские Корпоративные Информационные Системы: Галактика (Галактика), Парус-корпорация(Парус), 1С:Предприятие(1С), 1С:Рарус(1С:Рарус), Эталон(Цефей), БОСС-корпорация (АйТи), NS2000 (Никос-Софт), Тектон (ИнтелГрупп), БЭСТ-ПРО(Интеллект-Сервис), Флагман(ИНФОСОФТ). Их отличия: более низкая стоимость, учет отечественной специфики, возможность изменения бухгалтерского и налогового учета.

БИЛЕТ №9

Процесс включает: владельца процесса — должностного лица, имеющего в сво­ем распоряжении ресурсы процесса, с определенными пра­вами, зоной ответственности и полномочиями; технологии процесса — порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы; системы показателей процесса — показателей продукта, по­казателей эффективности процесса, показателей удовлетво­ренности потребителей; управление процессом — деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих ре­шений; ресурсы процесса — информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности про­цесса, как соотношение затраченных ресурсов на получен­ный результат процесса.

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. К основным сле­дует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией. На рисунке 10 приведен пример перечня основных процес­сов в организации на основе схемы жизненного цикла продук­ции, изложенного в стандарте ISO 9004-1:1994. Для конкретной организации отдельные этапы (процессы) могут отсутствовать или быть включенными друг в друга. Например, для предприя­тий пищевой промышленности нет «процесса утилизации и переработки в конце срока службы», но может быть «процесс утилизации и переработки отходов производства». Для предпри­ятий атомной энергетики «процесс утилизации и переработки в конце срока службы» является одним из важнейших и доро­гостоящих.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными.  К таким процессам обычно относятся:

• подготовка кадров;

• сервисное обслуживание оборудования;

• обеспечение связью, - обеспечение;

• административно-хозяйственное обеспечение;

• финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности орга­низации;

• обеспечение безопасности;

• другие процессы.

 Управление организацией в ряду процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, улучшения, коммуникации и т.д.  Выделение в качестве объекта описания так называемых процессов управления деятельностью требует измерения их ре­зультативности и эффективности. 

БИЛЕТ №11

Шаг 1. Выделение бизнес-процессов

   Выделять и описывать бизнес-процессы в такой цепочке (рис.2) логичнее всего будет, привязывая бизнес-процессы к существующим структурным подразделениям (рис.3). Структурные подразделения имеют руководителей, у руководителей есть ресурсы. Существующие подразделения создавались по функциональному принципу - выполнения какой-либо функции, создания законченного продукта или полуфабриката. Деятельность подразделений, пусть формальным образом, но задокументирована. Существуют положения о подразделениях и должностные инструкции. Распределение функциональных обязанностей в первом приближении существует. Таким образом, выделение бизнес-процессов будет производиться не на пустом месте, а в рамках уже существующей системы управления организацией. 

Шаг 2. Регламентация бизнес-процессов

   После выделения процессов начинается этап их описания и регламентирования. Управлять можно только четко определенными объектами с зафиксированными взаимосвязями. Формулировки, взаимосвязи и порядок работы и управления должны быть зафиксированы в документах. Наличие бумажных копий документов не обязательно. Документ - это информация, закрепленная на материальном носителе. Носитель может быть любым: бумажным, электронным, пластиковым и пр. Главная его задача - сохранение информации в удобном для пользователя виде.

   Создается документация по бизнес-процессам в рамках ведения процесса оптимизации бизнес-процессов. Определяется и согласовывается взаимодействие между бизнес-процессами (рис. 4). Строится система управления и описания бизнес-процессов и компании в целом. Для этого определяется, какая информация должна поступать руководству, и регламентируется порядок принятия решений руководителями. Создается проект системы управления бизнес-процессами.

   При регламентировании и оптимизации бизнес-процессов очень часто выявляется необходимость организационных изменений в компании. Процессы меняют размеры, иногда меняют владельцев и способы взаимодействия.

   На втором шаге производится пересмотр и согласование взаимодействий между подразделениями. Составленные ранее формальные документы должны получить новое, реальное наполнение. Документация должна стать полезной для руководителей и сотрудников. По опыту работы в организациях этот шаг является наиболее болезненным для руководителей. Возникает несколько типовых управленческих проблем:

   o руководителям "анархического склада" не хочется заниматься "лишней бюрократией" - "мы без этого жили раньше, проживем и дальше" или "у нас нет времени этим заниматься, мы должны делать деньги";

   o документирование взаимоотношений между бизнес-процессами в рамках оптимизации бизнес-процессов приводит к "перетягиванию одеяла (ресурсов)" друг у друга или к "перекладыванию ответственности" друг на друга и, как следствие этого, к конфликтам;

   o наступает понимание того, что ежедневная "текучка" постепенно привела в полную негодность существующие инструкции и положения, для того чтобы сделать их работоспособными, требуется очень много сил и времени.