2.4. Технология работы ведущего (руководителя группы)

Стандартная ошибка ведущих состоит в том, что они, будучи одними из самых активных членов группы, продолжают выступать в той же роли. Они так же выдвигают предложения, критикуют оппонентов, приводят убедительные аргументы в защиту своего мнения. Они по-прежнему поглощены анализом проблемы, озабочены генерацией идей. Они не прочь перейти на личности, если им показалось, что кто-то покусился на их собственное "я". Они даже могут себе позволить на время выключиться из общего диалога, поразмыслив над пришедшей в голову идеей. И все это, имея преимущественное право владения "микрофоном".

Такие ведущие часто либо подавляют группу, либо противопоставляют себя ей. В первом случае происходит подмена мнения группы мнением ведущего. Во втором разворачивается конфликт между ним и группой. В результате ни о каком коллективном интеллекте, ни о каком синергетическом эффекте и речи быть не может.

Роль ведущего, "вдохновляющая и направляющая", должна проявляться в четком формулировании решаемой в данный момент задачи, уяснении и аккумулировании высказываемых предложений, формулировании полученных результатов и организации работы группы над проблемой в соответствии с принятой технологией. Если эти требования конкретизировать, то мы получим три группы задач, возлагаемых на ведущего. Что же это за задачи?

1. По организации работы группы при подготовке обсуждения проблемы:

• организовать пространственную среду. Об этом много было сказано выше. Сейчас только отметим, что при любом расположении членов группы ведущий обязан занять такое место, чтобы он вдруг не оказался с краю стола и чтобы ему было видно всех и его видели все. Последнюю фразу мы привели на тот случай, если по каким-то причинам удобно расположиться группе не удастся;

• оговорить свои права и обязанности;

• объявить, какой вопрос обсуждается и четко его сформулировать;

• убедиться, что все члены группы одинаково понимают этот вопрос (тему обсуждения). Если одинакового понимания нет, организовать обсуждение разногласий, с тем чтобы придти к единому мнению (или убедиться, что собравшиеся не готовы в данном составе приняться за решение поставленной проблемы);

• вместе с группой определить, как будет приниматься решение (если способ принятия решения не задан по условию задачи);

• установить процедуру обсуждения вопросов;

• оговорить регламент;

• распределить роли в группе.

2. По решению проблемы:

• следовать рекомендациям по системному анализу социально-экономических проблем;

• структурировать проблему и четко формулировать отдельные ее этапы и составляющие;

• четко формулировать цель и убедиться, что все члены группы ее одинаково понимают. Если понимание разное, организовать обсуждение, чтобы придти к единому пониманию;

• подводить итог по каждому из обсуждаемых вопросов, фиксировать разные мнения, формулировать их. Давать четкую формулировку решения и следить за фиксацией его в документах, отражающих работу группы;

• следить за соблюдением установленной процедуры и регламента и не допускать их нарушения;

• "держать цель", не допускать отклонения от обсуждаемого вопроса;

• не выдвигать свои предложения в качестве основы для обсуждения. Высказав какую-либо идею, любой нормальный человек станет ее отстаивать, искать аргументы для ее обоснования, доказывать ее преимущества перед другими. Критику своей идеи ведущий начинает рассматривать как попытки подорвать его авторитет, как сомнения в его компетентности и т. п. Что он начнет делать? Правильно. Он станет перекрывать "доступ к микрофону" наиболее рьяным критикам, т. е. самым активным членам группы. Результат, я думаю, нет нужды комментировать. Так что же, спросите вы, ведущий вообще лишен права выдвигать какие-либо предложения? Нет, не лишен. Но озвучивать свои идеи ему следует только тогда, когда в группе наблюдается кризис идей, когда работа ее застопорилась. В крайнем случае (в крайнем! И ведущий должен осознавать это) он может выступить со своим предложением, если посчитает, что оно принципиально новое. И даже в этом крайнем случае ведущий обязан предъявить свою идею в обезличенном виде. Что-нибудь из следующего: "А что если рассмотреть такую идею?" Или: "Можно предложить и такой вариант". Но никак не: "Я считаю, что мы должны..." Другими словами, ведущему рекомендуется работать в первую очередь на аргументах партнеров;

• четко формулировать цель и убедиться, что все члены группы ее одинаково понимают. Если понимание разное, организовать обсуждение, чтобы придти к единому пониманию;

• подводить итог по каждому из обсуждаемых вопросов, фиксировать разные мнения, формулировать их. Давать четкую формулировку решения и следить за фиксацией его в документах, отражающих работу группы;

• следить за соблюдением установленной процедуры и регламента и не допускать их нарушения;

• "держать цель", не допускать отклонения от обсуждаемого вопроса;

• не выдвигать свои предложения в качестве основы для обсуждения. быть открытым для восприятия других точек зрения;

• постоянно нацеливать группу на достижение цели, ободрять членов группы и подчеркивать успехи;

• следить, чтобы речь велась не от "я" и "они", а от "мы". Достаточно серьёзная ошибка кроется в такой, на первый взгляд, нейтральной и, казалось бы, произносимой по существу проблемы фразе ведущего: "Ну, у кого есть какие мнения?" Ещё А. Дюма писал: "На этом свете каждый имеет свою точку зрения, мешающую ему видеть точку зрения другого". Мы уже отмечали выше, что предложение, сформулированное от первого лица ("Я считаю, что мы должны..."), сразу же приобретает ярого защитника – человека, его высказавшего. Ибо неприятие другими его идеи рассматривается им как посягательство на его личность. Поэтому предпочтительнее формулировать исходную посылку примерно в таком виде: "Какие у нас могут быть варианты решения?" Обратите внимание, в предлагаемой редакции нет слова "мнение", сразу переводящего разговор в личностную плоскость. Вместо мнений появляются всего лишь "варианты решения", которые не ставят членов группы в жёсткую ситуацию, заставляющую их отстаивать своё "я". Но ориентируют участников на обсуждение проблемы;

• вовлекать в работу неактивных, создавая для них соответствующие условия и стимулы;

• бороться с демагогами: выявлять факты использования демагогических приемов, прямо говорить о них, настраивать группу на конструктивную работу;

• предупреждать конфликты в группе. При возникновении конфликтов принять меры по их эффективному разрешению;

• не допускать образования коалиций;

• перенацелить неформальных лидеров с борьбы против себя и друг с другом на решение проблемы. Это одна из самых сложных задач, стоящих перед ведущим. Вообще говоря, по отношению к неформальным лидерам можно поступить одним из трех способов. Первый сводится к тому, чтобы "задавить" лидера своим авторитетом, объединяя группу вокруг себя, вокруг своего видения – и проблемы, и вариантов ее решения. Консолидация группы на такой основе, во-первых, предполагает открытое объявление войны за лидерство, что, конечно же, не может не уводить группу от поставленной цели. Во-вторых, при описываемом способе происходит подмена группового мнения мнением ведущего (членам группы ничего не остается, как присоединиться к нему). И самое главное. Сужается спектр возможных вариантов решения. За каждым вариантом будет стоять личность того, кто его выдвинул. А поскольку лидеров оказывается два, то и противостоящих друг другу вариантов тоже будет два.

И при втором способе ведущий ведет войну с неформальным лидером. Но войну тайную, неявную. Для этого ведущий привлекает на помощь установленную группой процедуру обсуждения и принятия решения, а также периодически ссылается на делегированные ему права и обязанности. Мол, и рад бы лишний раз предоставить тебе слово, да регламент не позволяет. "Нет, нет. Мы ведь договорились, что сейчас мы будем обсуждать другой вопрос". Выступая в роли радетеля интересов группы, он на самом деле использует данные ему полномочия все для той же цели – ему необходимо воспрепятствовать проявлению лидером своих лидерских качеств. Страдает от этого дело? Безусловно, страдает. Хотя справедливости ради следует отметить, что иногда только подобные силовые методы позволяют привести в чувство чересчур ретивого лидера, в угоду личным амбициям фактически дезорганизующего работу группы.

И лишь третий способ в полной мере использует способности неформального лидера. Для его реализации ведущему рекомендуется делегировать часть своих полномочий этому лидеру. Например оставить за собой чисто организационные функции, возложив на него обязанности по содержательному анализу проблемы. Или образовать две подгруппы, поручив ему руководство одной из них. Или возложить на него функции критического анализа вариантов, всячески подчеркивая важность этой работы. Не забывая отмечать успехи лидера, относясь к нему с подчеркнутым уважением, ведущий получит в его лице не противника (причем сильного противника), а союзника.

a