2. Управленческая команда. Технология коллективной выработки решений

a

Эпиграф:

Тот, кто думает, что может обойтись без других, сильно ошибается. Но тот, кто думает, что другие не могут обойтись без него, ошибается еще сильнее. Франсуа де Ларошфуко ("Максимы")

Люблю совместный труд для моей пользы. Кот Матроскин

a

2.1. Формальные и неформальные группы

По определению, данному в [14], "группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц". Поэтому каждая организация фактически состоит из нескольких групп, являющихся аналогами подразделений организации. К особенностям таких групп можно отнести четкую структуру, что предполагает, как мы уже знаем, наличие предписанной, т. е. установленной заранее системы отношений между ее членами. Другими словами, система отношений между членами группы является формальной, определяется формальными нормами, правилами и процедурами. Эти группы и называются формальными. Формальные группы отражают структуру сложившихся в организации функциональных подразделений: производственных, финансовых, маркетинговых и др., где для каждого члена группы прописаны его обязанности и права.

Наряду с формальными существуют и неформальные группы. В них права и обязанности членов группы заранее не устанавливаются. Они либо формируются непосредственно при организации группы или в процессе ее работы, либо так и остаются размытыми, неопределенными на протяжении всего этапа ее деятельности. Последнее означает, что отношения между членами группы могут быть вообще не структурированы или же возможны случаи, (что бывает нередко), когда лишь часть взаимоотношений определена достаточно четко. Например в группе назначается, выбирается или выявляется каким-то другим способом человек, который берет на себя (которому поручают) функции организации работы группы. Функции же остальных членов группы могут и не оговариваться.

Неформальные группы образуются в рамках одной организации – по приказу или распоряжению руководства при возникновении проблемы, решение которой требует объединения усилий специалистов нескольких функциональных подразделений. Это так называемые рабочие (целевые) группы. Неформальные группы также возникают в организациях спонтанно как вынужденная реакция на неудовлетворенные индивидуальные потребности. И поэтому их деятельность иногда соответствует целям организации, а зачастую и нет.

Неформальные группы создаются и из представителей разных организаций – для обсуждения и выработки решения по общей проблеме.

Уточним, что рабочие (целевые) группы могут быть как формальными, так и неформальными. Представим себе, что руководитель организации своим приказом определяет задачу и состав рабочей группы следующим образом:

"Для разработки бизнес-плана по выводу организации из кризиса создать рабочую группу в составе:

1. Примаков А. А. – руководитель группы,

2. Гайдар Б. Б. – отв. за маркетинговый раздел бизнес-плана,

3. Черномырдин В. В. – отв. за финансовый раздел бизнес-плана,

4. Чубайс Г. Г. – отв. за организационный план,

5. Кириенко Д. Д. – отв. за производственный план,

6. Степашин Е. Е. – отв. за анализ рисков.

Примакову А. А. до 01.02. представить на утверждение план работы группы. Бизнес-план представить к 01.04.2000 г. Контроль за исполнением приказа возлагаю на себя. Генеральный директор Жириновский Ж. Ж.".

Очевидно, что такая рабочая группа должна быть отнесена к формальным. Но если в том же приказе функции членов группы не будут оговорены и если члены группы не подчинены Примакову по службе, то группа станет неформальной. Людям, входящим в нее, придется договориться о распределении обязанностей, о порядке работы и способе обсуждения проблемы и вариантов решения, о способе принятия самого решения. Необходимость проработки всех этих вопросов, включая выбор методов поощрения и санкций к членам группы и отличает по существу неформальные группы от формальных.

В дальнейшем мы и остановимся на проблемах, связанных с деятельностью неформальных групп, причем преимущественно целевых групп, ориентированных на решение определенных проблем.

В чем же причины намеренного создания подобного рода неформальных групп? Причин несколько. Самая очевидная состоит в том, что целый ряд задач не под силу решить одному человеку. Требуется объединение отдельных интеллектов. Но дело не только в этом. В эффективно работающей группе проявляется так называемый синергетический эффект. Он заключается в том, что "коллективный", "групповой" интеллект не просто "равен сумме интеллектов" членов группы. Поскольку в группе между ее членами возникают новые взаимосвязи, она порождает решения, которые не могли быть сформированы ее членами по отдельности. Возникают качественно новые решения. Однако эффективность работы группы, а следовательно, и возникновение или не возникновение синергетического эффекта, во многом зависит от управления ее деятельностью. Задача управления, естественно, должна сводиться к формализации деятельности группы. При этом сталкиваются две противоположные тенденции:

• без управления, т. е. без формализации работы группы в той или иной степени, качество ее решений существенно снижается;

• без управления, т. е. без формализации работы группы в той или иной степени, качество ее решений существенно снижается;

• излишняя формализация сковывает творческий потенциал членов группы, что также отрицательно сказывается на результатах.

Тем не менее общепризнанно, что неформальные группы эффективны и эффект тем значительнее, чем лучше управляется группа.

Однако и у групповых решений имеется ряд недостатков, которые нужно всегда иметь в виду при организации групповой работы, чтобы они не перевесили упомянутые выше достоинства:

• в группах при выработке решений часто проявляется конформизм, т. е. слепое следование мнению большинства;

• ответственность при выработке групповых решений размыта, распылена. Персональная ответственность заменяется коллективной, и тогда зачастую не ясно, кто же за что отвечает. Здесь надо признать: да, персонально за коллективное решение не отвечает никто. "К стенке" за плохое решение придется ставить всех или никого. Помимо головной боли по поводу "с кого спросить", у руководителя, объявляющего группе задачу, возникает проблема оценки рискованности предлагаемого решения. Это связано с тем, что групповые решения, как правило, более рискованные по сравнению с теми, которые принимались бы каждым членом группы в отдельности;

• большинство российских управленцев привыкло функционировать в вертикальных структурах управления, где межличностные отношения строятся по принципу "начальник – подчиненный". Где начальник априори считается умнее, компетентнее подчиненного. Поэтому в неформальных группах нередко возникает борьба за власть, за лидерство – в ущерб решению поставленной задачи. И вместо консолидированной группы получают несколько коалиций, которые сводят на нет весь эффект групповой деятельности и оставляют в наследство после групповой работы конфликтную ситуацию;

• иногда за групповое решение выдается решение, принятое, по существу, лидером или меньшинством группы (активным меньшинством). В этом случае группа становится своего рода ширмой для "протаскивания" индивидуальных решений, удовлетворяющих амбициям лидера. Причем эти решения нередко уступают большинству индивидуальных решений членов группы.

Можно выделить три задачи групповой деятельности. Это прежде всего выработка и принятие коллективных решений, о чем, собственно, и шла речь выше. Вторая задача – формирование группового мнения. От первой ее отличает отсутствие объекта управления. В первой задаче предполагается, что выработанное решение будут реализовывать исполнители. Значит, необходим анализ их возможностей выполнить требуемое, анализ их интересов, чтобы можно было повлиять на эти интересы, если они не направлены на достижение поставленной цели. Требуется также предусмотреть, как будет контролироваться процесс реализации решения и как будут оцениваться последствия принятого решения. При формировании группового мнения процедура выработки решения заканчивается раньше и рассмотренные выше этапы не проводятся.

Третья задача – проведение коллективной экспертизы. Коллективная экспертиза тоже ставит целью получение коллективного мнения. Но в отличие от второй задачи технология коллективной экспертизы строго формализована и для проверки согласованности мнений экспертов используется соответствующий математический аппарат. Методика организации и проведения коллективной экспертизы закреплена в ГОСТ 23554.0–79, 1–79, 2–81 [18].

При управлении группой выделяются два аспекта:

• содержательный, отражающий технологию анализа социально-экономических проблем и формирования решения. Технология, описываемая в книге, базируется на системном анализе, основу которого составляет представление организации как системы управления. При этом главное внимание уделяется уяснению проблемной ситуации и цели, анализу имеющейся информации и располагаемых ресурсов, а также процедуре выработки вариантов решения и их оценке с помощью сформулированных критериев;

• организационный, отражающий технологию организации работы группы.

Владение членами группы системным анализом еще не означает, что группа сможет выработать качественное коллективное решение. Разве всем нам не известны случаи, когда так называемые пятиминутки и оперативные совещания длятся часами? А ведь их проводят и в них принимают участие совсем не слабые профессионалы! Но ни один из знакомых мне директоров предприятий не согласился, чтобы я записал его производственное совещание на видеопленку. "Знаешь, – сказал мне один из них, – менеджмент менеджментом, а совещание совещанием. Тут не до науки. Тут от одной практики волосы дыбом встают".

Описываемая в книге технология организации работы группы ориентирована прежде всего на преодоление трудностей, связанных с установлением процедуры обсуждения вопросов и выработкой регламента, учетом мнения меньшинства, формированием способа принятия группового решения, управлением группой со стороны ведущего и его взаимодействием с членами группы.

a