2.5. Формирование стратегии

В результате исследований, проведённых в рамках стратегического планировании, описанных в предыдущих параграфах, руководство фирмы имеет в своём распоряжении портфель стратегических областей бизнеса, привлекательность каждой из которых оценивается по следующим параметрам, которые фактически выступают в качестве критериев оценки:

• рыночная потребность, которая может быть реализована с помощью продукции и/или услуг фирмы;

• оценки конкурентоспособности технологии производства товара/услуги, на которую будет ориентироваться фирма;

• регионы, в которых фирма ведёт или намеревается вести бизнес;

• оценки перспектив роста и рентабельности наряду с оценками достоверности сформулированных выводов;

• оценки стратегических капиталовложений в данную СОБ;

• оценки соответствия принятой фирмой стратегии выявленным возможностям;

• оценки уровня управленческого аппарата фирмы и его способности эффективно реализовать принятую стратегию и выявленные возможности.

При этом в соответствии с выявленными возможностями для каждой СОБ может быть выбрана та или иная концепция развития (II,III), варианты которой представлены в табл. 2.8.

Таблица 2.8. Концепции развития СОБ

Рынок	Товар
	Текущий	Новый
Текущий	Развитие рынка	Развитие товара
Новый	Проникновение на рынок	Диверсификация

Развитие рынка означает, что рост фирмы планируется проводить путём увеличения доли фирмы на нынешнем рынке. Проникновение на рынок предполагает завоевание своими нынешними товарами некоторой доли нового рынка. Развитие товара связано с созданием новых товаров и их реализацией на текущем рынке. И наконец, диверсификация подразумевает обновление и товаров, и рынков одновременно.

Казалось бы, при выборе стратегического портфеля вполне достаточно ограничиться перечисленными выше критериями. Однако это не так. Дело в том, что они оценивают каждую СОБ как бы изолированно, вне связи, вне взаимодействия с другими стратегическими областями бизнеса, которое представляется весьма существенным для характеристики стратегического портфеля в целом. Поэтому воспользуемся рекомендациями Ансоффа и введём ещё два критерия (II, III):

• степень синергизма, который будет возникать между различными СОБ;

• стратегическую гибкость выбираемого портфеля СОБ. Стратегическая гибкость достигается как с помощью диверсификации деятельности фирмы, так и созданием в портфеле ресурсов и возможностей (например производственных), которые могут использоваться в различных СОБ.

Наконец, желательно хотя бы в первом приближении оценить степень конкурентного преимущества, которое фирма предполагает получить в каждой СОБ.

Значительное количество параметров, влияющих на эффективность стратегического портфеля, естественно, затрудняет выбор оптимального портфеля. Что касается части параметров, то, как указывалось выше, им может быть дана количественная экспертная оценка для каждой из стратегических областей бизнеса. Это достигается перемножением оценки, характеризующей конкурентный статус СОБ, и оценки, определяющей технологические конкурентные возможности фирмы.

Сложив итоговые оценки всех СОБ, можно получить суммарную оценку каждого набора (каждого портфеля СОБ).

Последние три параметра также могут быть приведены к количественной форме. Степени синергизма присваиваются две градации: высокая и средняя, которым ставятся в соответствие два значения, например 2 и 1. Аналогично для стратегической гибкости используют те же величины, т. е. 2 – при высокой степени гибкости и 1 – при невысокой. То же делается и по отношению к степени конкурентного преимущества. (Количественные показатели могут быть и другими. Важно лишь, что они согласовываются между мини-командами).

Перемножением всех количественных оценок можно получить итоговую оценку для степени синергизма, стратегической гибкости и конкурентного преимущества. Очевидно, что её минимальное значение равно 1, а максимальное – 6 (при выбранных значениях).

При данном подходе оптимальный стратегический портфель СОБ определяется по максимальному значению произведения итоговой оценки последних трёх параметров и суммарной оценки набора СОБ.

Всё сказанное определяет так называемую портфельную стратегию фирмы.

Нами проиллюстрирован, пожалуй, один из простых случаев (хотя и достаточно общий), когда веса всех критериев приняты одинаковыми. При разработке стратегии мини-команды (или руководство фирмы) могут принять решение о назначении разных весов. Например, с большим весом оценивать перспективы роста и рентабельности и отдавать меньшее предпочтение степени синергизма. Не исключено, что часть критериев вообще не будет принята во внимание. Здесь важно, чтобы за всеми этими решениями стояло соответствующее обоснование и исключался волюнтаризм. Вот почему мы придаём такое большое значение выработке проектов решений мини-командами и их всестороннему обсуждению (и защите авторами) на пленарных заседаниях.

Итак, сформированный стратегический портфель определяет состав СОБ, в которых фирма собирается действовать. Теперь необходимо выработать подходы, с помощью которых фирма будет добиваться успеха в каждой из СОБ, входящих в стратегический портфель, т. е. принять ту или иную конкурентную стратегию.

Таких стратегий четыре (II, III).

• Стратегия максимизации доли рынка. Она достигается путём минимизации стоимости производимых товаров и услуг и продаже их по ценам, равным или меньшим, чем соответствующие цены конкурентов.

• Стратегия роста. Если компания нацелена на агрессивный рост, когда реализация первой стратегии (особенно в условиях насыщения спроса) за счёт увеличения доли рынка уже не может принести желаемого успеха, необходимо предусматривать географическое расширение рынка сбыта, сегментирование рынка, стимулирование спроса с помощью искусственного устаревания.

• Стратегия дифференцирования товаров и услуг, направленная на удовлетворение специфических потребностей определённых групп покупателей, обусловленных их статусом, покупательской способностью, вкусами и др. Стратегия предполагает создание таких продуктов и услуг, которые будут их отличать в глазах потребителей от продукции конкурентов.

• Стратегия дифференцирования рынка (или имиджа товара), связанная с созданием у покупателей положительного имиджа товаров и услуг фирмы. Опыт прошедших лет показал, что покупки зачастую совершаются не потому, что покупатели осознают разницу в ценах и потребительских свойствах товаров, а скорее под влиянием имиджа товара или услуги. Более того, выяснилось, что вкусами и предпочтениями потребителей можно управлять, что с помощью грамотной рекламы и умелого продвижения товара можно создавать новые потребности. Это и предопределило то внимание, которое оказывается в последние годы данной стратегии.

После того как сформирован стратегический портфель и выбрана конкурентная стратегия, начинают следующий этап стратегического планирования – разработку системы стратегических целей. Правда, необходимо заметить, что жёсткая последовательность – сначала стратегии, а потом цели – совершенно не обязательна. Многое зависит и от ситуации, в которой в данный момент находится фирма, и от степени проработанности проблем, стоящих перед ней, и от личных целей и устремлений руководства фирмы, и от степени обоснованности целей, предварительно сформулированных на первых этапах анализа. Сам процесс разработки целей и стратегии может быть итерационным, предусматривающим неоднократное возвращение к уже пройденным процедурам и уточнение или коррекцию полученных результатов.

a