- •Бизнес-курс мва. «Системный анализ в менеджменте»
- •I. Системный анализ в принятии управленческих решений
- •1. Менеджмент. Основные понятия. Функциональная схема организации
- •1.1. Понятие организации и менеджмента
- •1.2. Функциональная схема организации
- •1.3. Цели организации, критерии, предпочтения и ограничения
- •1.4. Функции менеджмента и связующие процессы
- •2. Управленческая команда. Технология коллективной выработки решений
- •2.1. Формальные и неформальные группы
- •2.2. Технология системного анализа при коллективной выработке решений
- •15. Выработать механизм реализации решения.
- •2.3. Организация групповой работы
- •2.4. Технология работы ведущего (руководителя группы)
- •2. По решению проблемы:
- •2.5. Управленческая команда
- •2.6. Принятие решения с помощью голосования
- •2.7. Экспертные методы в принятии решений
- •1. Использование ранжирования для выбора варианта решения.
- •2. Балльное оценивание при принятии решения.
- •2.8. Краткие рекомендации по технологии коллективной выработки решений
- •1. Технология системного анализа при коллективной выработке решений.
- •2. Технология организации работы группы по выработке коллективного решения.
- •3. Технология работы ведущего (руководителя группы).
- •3. Переговоры. Технология подготовки и проведения
- •3.1. Основные методы ведения переговоров
- •3.2. Метод принципиальных переговоров
- •3.3. Технология подготовки к переговорам
- •7. Попытайтесь сформулировать (определить, выяснить) цель (цели) партнеров.
- •9. Сформулируйте и проанализируйте свои интересы.
- •11. Выделите совпадающие интересы и на них сосредоточьте свое внимание.
- •3.5. Психологические аспекты переговоров
- •3.6. Решение протокольных вопросов при подготовке и проведении переговоров
- •3.7. Краткие рекомендации по технологии переговоров
- •1. Подготовка к переговорам.
- •2. Ведение переговоров.
- •II. Технология стратегического планирования
- •Глава I. Предварительный качественный анализ
- •1.1. Понятие о стратегическом планировании. Планирование долгосрочное и стратегическое
- •4. Прогнозируемые значения параметров далеко не всегда согласовываются между различными функциональными подразделениями, в результате чего руководство получает противоречивые данные.
- •1.2. Альтернатива – с консультантом или без?
- •1.4. Определение предпосылок стратегического планирования. Предварительное описание целей организации
- •1.5. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на достижение целей организации и прогноз их изменения
- •1.6. Анализ угроз
- •1.7. Разработка сценариев
- •Глава II. Разработка стратегий. Формирование системы стратегических целей фирмы
- •2.1. Анализ возможностей. Оценка привлекательности соб
- •2.2. Оценка будущего конкурентного статуса фирмы в соб
- •2.3. Определение конкурентных технологических возможностей
- •2.4. Оценка существующего портфеля соб
- •2.5. Формирование стратегии
- •2.6. Миссия организации
- •2.7. Формирование системы стратегических целей фирмы
- •2.8. Пример использования дерева целей для распределения средств на строительство комплекса азс
- •2.9. Формирование стратегических программ
- •2.10. Информационное обеспечение стратегического планирования
2.4. Оценка существующего портфеля соб
Технология анализа стратегических областей бизнеса, изложенная в предыдущих параграфах, даёт следующую информацию о каждой из них.
Материалы, которые будут представлены в таблицах 2.1. и 2.2., позволят судить о степени привлекательности СОБ с точки зрения перспектив роста и рентабельности. Здесь речь идёт о привлекательности СОБ для любой фирмы, выходящей на данный рынок с аналогичной продукцией, и вне зависимости от того, как фирма собирается действовать в этом секторе.
Уровень стратегических капиталовложений в конкурентной среде, определяемый по таблице 2.3., оценивает величину предполагаемых капиталовложений в данную СОБ как по отношению к минимально необходимому и оптимальному уровням, так и относительно величин ресурсов, вкладываемых в СОБ основными конкурентами.
Используя в качестве справочных данных таблицу 2.4. и проводя экспертное оценивание принятой фирмой стратегии (с помощью шкалы, помещённой в таблице 2.5.), определяют, насколько эффективно она позволяет реализовать выявленные при анализе возможности.
Также экспертным путём оценивается уровень управленческого потенциала фирмы, причём даются две оценки. Одна – насколько он соответствует стратегии, принятой фирмой. Другая – насколько эффективно он будет способствовать реализации возможностей (таблица 2.6.).
И, наконец, в таблице 2.7. отражаются интенсивность технологических факторов в исследуемой СОБ, их важность для будущего успеха, интенсивность их использования в действующей стратегии фирмы и на основании этого выставляются оценки технологических конкурентных возможностей.
Анализ существующего портфеля СОБ, результаты которого помещают в обобщённом виде в перечисленных выше таблицах, должен дать ответ на вопрос: обеспечивают ли этот портфель и принятая фирмой стратегия достижение поставленных руководством целей. Если да, то нет необходимости в пересмотре портфеля и фирма может "спокойно" жить дальше некоторое время. Если нет, то возникает следующий вопрос: есть ли необходимость в пересмотре портфеля? Или же можно за счёт локальных решений достичь тех же целей, например совершенствуя отношения с поставщиками или оптимизируя систему сбыта. Если анализ показал, что предварительно сформулированные цели при существующем портфеле недостижимы, то возникает дилемма: пересматривать портфель СОБ, в которых фирма собирается работать, или пересматривать (корректировать) стратегические цели. Принятие решения в этой ситуации осложняется тем, что необходимо предусмотреть и оценить затраты на вход в новые СОБ и затраты на выход из прежних, задействованных фирмой СОБ. А указанные затраты могут быть настолько велики, что превзойдут и прогнозируемый выигрыш от деятельности в новых СОБ, и убытки от продолжения функционирования в старых СОБ.
Отметим, что технология анализа, ориентированная на использование формализованного подхода (в том числе числовых оценок привлекательности и эффективности деятельности фирмы в каждой из СОБ) даёт инструментарий как для анализа существующего портфеля СОБ, так и для формирования нового портфеля. Процедуры для сопоставления разных СОБ остаются аналогичными.
Причём роль формальных оценок невелика при малом числе исследуемых СОБ и существенно возрастает, когда их количество становится большим. В последнем случае результаты анализа без привлечения численных оценок необозримы и выявление наиболее предпочтительных СОБ становится весьма затруднительным.
Необходимость пересмотра портфеля СОБ по сути означает необходимость пересмотра системы стратегических целей фирмы (их формулирования заново или частичной коррекции). Причём указанный процесс может явиться следствием проведённого анализа и быть обусловлен экономическим положением фирмы. Однако его причиной могут оказаться также исключительно личные мотивы руководства организации.
a