- •Бизнес-курс мва. «Системный анализ в менеджменте»
- •I. Системный анализ в принятии управленческих решений
- •1. Менеджмент. Основные понятия. Функциональная схема организации
- •1.1. Понятие организации и менеджмента
- •1.2. Функциональная схема организации
- •1.3. Цели организации, критерии, предпочтения и ограничения
- •1.4. Функции менеджмента и связующие процессы
- •2. Управленческая команда. Технология коллективной выработки решений
- •2.1. Формальные и неформальные группы
- •2.2. Технология системного анализа при коллективной выработке решений
- •15. Выработать механизм реализации решения.
- •2.3. Организация групповой работы
- •2.4. Технология работы ведущего (руководителя группы)
- •2. По решению проблемы:
- •2.5. Управленческая команда
- •2.6. Принятие решения с помощью голосования
- •2.7. Экспертные методы в принятии решений
- •1. Использование ранжирования для выбора варианта решения.
- •2. Балльное оценивание при принятии решения.
- •2.8. Краткие рекомендации по технологии коллективной выработки решений
- •1. Технология системного анализа при коллективной выработке решений.
- •2. Технология организации работы группы по выработке коллективного решения.
- •3. Технология работы ведущего (руководителя группы).
- •3. Переговоры. Технология подготовки и проведения
- •3.1. Основные методы ведения переговоров
- •3.2. Метод принципиальных переговоров
- •3.3. Технология подготовки к переговорам
- •7. Попытайтесь сформулировать (определить, выяснить) цель (цели) партнеров.
- •9. Сформулируйте и проанализируйте свои интересы.
- •11. Выделите совпадающие интересы и на них сосредоточьте свое внимание.
- •3.5. Психологические аспекты переговоров
- •3.6. Решение протокольных вопросов при подготовке и проведении переговоров
- •3.7. Краткие рекомендации по технологии переговоров
- •1. Подготовка к переговорам.
- •2. Ведение переговоров.
- •II. Технология стратегического планирования
- •Глава I. Предварительный качественный анализ
- •1.1. Понятие о стратегическом планировании. Планирование долгосрочное и стратегическое
- •4. Прогнозируемые значения параметров далеко не всегда согласовываются между различными функциональными подразделениями, в результате чего руководство получает противоречивые данные.
- •1.2. Альтернатива – с консультантом или без?
- •1.4. Определение предпосылок стратегического планирования. Предварительное описание целей организации
- •1.5. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на достижение целей организации и прогноз их изменения
- •1.6. Анализ угроз
- •1.7. Разработка сценариев
- •Глава II. Разработка стратегий. Формирование системы стратегических целей фирмы
- •2.1. Анализ возможностей. Оценка привлекательности соб
- •2.2. Оценка будущего конкурентного статуса фирмы в соб
- •2.3. Определение конкурентных технологических возможностей
- •2.4. Оценка существующего портфеля соб
- •2.5. Формирование стратегии
- •2.6. Миссия организации
- •2.7. Формирование системы стратегических целей фирмы
- •2.8. Пример использования дерева целей для распределения средств на строительство комплекса азс
- •2.9. Формирование стратегических программ
- •2.10. Информационное обеспечение стратегического планирования
2.3. Определение конкурентных технологических возможностей
Выделяются пять основных технологических факторов, влияющих на формирование стратегии фирмы:
инвестиции в НИОКР,
позиция в конкурентной борьбе,
динамика продукции,
динамика технологии,
динамика конкурентных возможностей.
Каждый из них имеет ряд составляющих, позволяющих экспертным путём оценить в целом его важность и интенсивность в каждой из СОБ, а следовательно, и степень влияния на эффективность выбранной стратегии.
Указанные составляющие представлены в таблице 2.7., в графы которой внесены некоторые изменения. Таблица предъявляется мини-командам для коллективного экспертного оценивания. При этом в третьей и пятой графах мы рекомендуем использовать шкалу от 1 (минимальная оценка) до 5 (максимальная оценка).
Таблица 2.7. Составляющие стратегических технологических факторов
Составляющие факторов |
Интенсивность фактора в СОБ |
Важность для будущего успеха |
Интенсивность фактора в стратегии фирмы |
Оценка технологических конкурентных возможностей |
Инвестиции в НИОКР |
|
|
|
|
1. Доля затрат на НИОКР в прибыли (%) |
низкая высокая 1 —— 5 |
|
|
|
2. Доля затрат на исследования в прибыли (%) |
низкая высокая 1 —— 5 |
|
|
|
3. Доля затрат на разработки в прибыли (%) |
низкая высокая 1 —— 5 |
|
|
|
Позиция в конкуренции |
последователь — 1 имитатор — 3 инноватор — 5 |
|
|
|
4. Лидерство в исследованиях |
|
|
|
|
5. Лидерство в разработке продукции |
|
|
|
|
6. Лидерство в разработке технологии |
|
|
|
|
Динамика продукции |
|
|
|
|
7. Частота появления новой продукции |
низкая высокая 1 —— 5 |
|
|
|
8. Длительность жизненного цикла |
длительный — 1 короткий — 5 |
|
|
|
9. Технологическая новизна продукции |
незначительная — 1 существенная — 5 |
|
|
|
Динамика технологии |
|
|
|
|
10. Длительность жизненного цикла |
длительный — 1 короткий — 5 |
|
|
|
11. Частота появления новых технологий |
низкая высокая 1 —— 5 |
|
|
|
12. Число конкурирующих технологий |
одна — 1 много — 5 |
|
|
|
Динамика конкурентоспособности |
|
|
|
|
13. Технологические различия продукции |
отсутствуют — 1 большие — 5 |
|
|
|
14. Технология как орудие конкуренции |
малое значение — 1 ключевое значение — 5 |
|
|
|
15. Интенсивность конкуренции |
низкая высокая 1 —— 5 |
|
|
|
16. Вынужденное устаревание продукции |
отсутствует — 1 частое — 5 |
|
|
|
17. Чувствительность технологии к государственному регулированию |
малое значение — 1 ключевое значение — 5 |
|
|
|
18. Чувствительность технологии к давлению потребителей |
малое значение — 1 ключевое значение — 5 |
|
|
|
Общая оценка |
|
|
|
|
Изменчивость технологии |
1 —— 5 |
|
|
|
Агрессивность стратегии фирмы |
1 —— 5 |
|
|
|
Определение технологических конкурентных возможностей осуществляется мини-командами на основании сопоставления результатов анализа важности и интенсивности составляющей фактора в СОБ и интенсивности её использования в заявленной стратегии фирмы с учётом тех изменений, которые необходимы для реализации каждой возможности. Результаты экспертизы, проведённой мини-командами, обсуждаются и согласовываются на пленарном заседании.
a