1.7. Разработка сценариев

Следующий этап анализа – разработка сценариев. Целями сценариев является определение процессов продвижения фирмы к выдвинутым целям и наиболее вероятных состояний, в которых она окажется по окончании этих процессов.

Обычно предусматриваются три вида сценариев: пессимистический, оптимистический и реалистический, хотя в условиях России все три сценария разрабатываются редко. Зачастую дело ограничивается рассмотрением лишь пессимистического сценария. Объясняется это тем, что российские руководители не всегда представляют себе последствия, к которым может привести совокупное воздействие на фирму наиболее вероятных негативных факторов внешней и внутренней среды. И пессимистический сценарий выступает в качестве холодного душа, отрезвляюще действуя на руководителей, пребывающих в некоторой эйфории по поводу сегодняшних успехов их организации. Как правило, именно после ознакомления с пессимистическим сценарием у них просыпается интерес к более глубокому анализу положения фирмы на рынке и её дальнейших перспектив.

При разработке пессимистического сценария принимаются во внимание наиболее вероятные негативные факторы внешней и внутренней среды, включая наиболее вероятные угрозы. Воздействие угроз на фирму анализируется с учётом того противодействия, которое предусмотрено в настоящее время в фирме. Исследуется поведение фирмы как реакция на указанные факторы на рассматриваемом интервале прогноза и определяется её конечное состояние (и в том числе насколько достигнуты заявленные стратегические цели организации). Это конечное состояние можно называть будущим образом фирмы.

При разработке оптимистического сценария, наоборот, учитываются лишь наиболее вероятные позитивные факторы. А при построении реалистического сценария – наиболее вероятные как позитивные, так и негативные факторы (включая угрозы).

Разработка сценариев и построение будущего образа используются при решении разного рода стратегических задач. К их числу относится, например, задача, в которой несколько организаций, в различной степени заинтересованных в реализации некоторого проекта, решают вопрос о степени и условиях своего участия в нём. Попытка обойтись здесь без формирования будущего образа предполагаемого проекта, путём лишь последовательного решения этапных задач и условий своего участия на каждом из этапов, приводит, как правило, к отрицательному результату. Другими словами, сначала следует сформировать будущий образ проекта (после его реализации), определить, что его реализация может дать, а уж потом, на основании полученных результатов, решать вопрос об условиях своего участия.

Что же дают руководству фирмы все три сценария? Прежде всего каждый из них показывает, насколько конечное состояние фирмы соответствует заявленным стратегическим целям (или насколько далеко от них). Однако все сценарии построены при некоторых предположениях (например, в оптимистическом сценарии считается, что на фирму оказывают влияние только позитивные факторы, а в пессимистическом – только негативные). При этом упомянутые факторы носят вероятностный характер, а значения вероятностей определены приближённо, на основании экспертных оценок (иногда просто грубо, на уровне интуиции членов команды). Отсюда оценка результатов каждого сценария будет во многом определяться отношением руководства фирмы к риску. Скажем, один руководитель может ориентироваться на оптимистический сценарий, полагая, по российской привычке, "авось, пробьёмся, в случае чего". Другой, будучи человеком осторожным, примет во внимание прежде всего пессимистический сценарий и построит деятельность фирмы исходя из его результатов.

Таким образом, главный вопрос, на который приходится давать ответ после рассмотрения сценариев, есть ли необходимость коррекции или пересмотра системы стратегических целей фирмы, сформулированных ранее.

Мы не возьмём на себя смелость рекомендовать руководителям, на какой сценарий им целесообразно опираться при планировании деятельности их организации. И дело не только в том, насколько тот или иной руководитель склонен к риску. Само понятие "наиболее вероятный фактор" по сути не определено (и, как отмечено выше, измерено весьма неточно). Если, например, при анализе записано, что вероятность усиления данного фактора средняя, то сразу возникает вопрос, к какой категории его отнести: к наиболее вероятным или прочим факторам.

Так, анализ внешней и внутренней среды одной крупной фирмы, контролирующей треть российского рынка по поставляемой ею продукции, выявил три наиболее вероятные угрозы существованию фирмы. Первая угроза – выход на рынок крупной финансово-экономической группы, которой фирма не в состоянии противостоять. Вторая – угроза физической безопасности руководству фирмы со стороны криминальных группировок. И третья – угроза распада фирмы из-за несогласованности действий топ-менеджеров, которыми являлись собственники фирмы. При построении реалистического, по мнению руководства, сценария была принята во внимание возможность эффективного противодействия второй угрозе, что и было реализовано. На рассматриваемом интервале прогноза выход на рынок крупной ФПГ посчитали маловероятным (что и подтвердилось в дальнейшем). Однако руководство фирмы не придало должного значения мнению остальных членов команды по важности последней угрозы. Итогом стал развал фирмы менее чем за полгода.

Нетрудно заметить, что описанный этап анализа, завершающийся разработкой и рассмотрением сценариев, базируется на достаточно общих описаниях факторов внешней и внутренней среды, представленных качественными характеристиками. Проводимый на нём качественный анализ фактически даёт ответ на вопрос: "Где мы находимся и куда мы идём". Последующий этап анализа, непосредственно предваряющий разработку стратегии, должен основываться на более глубоком проникновении в содержание факторов, предопределяющих как выбор наиболее привлекательных СОБ, так и формирование способа действия фирмы в избранных СОБ.

a