1.4. Определение предпосылок стратегического планирования. Предварительное описание целей организации

Важнейшей предпосылкой стратегического планирования являются убеждённость первого руководителя фирмы в необходимости разработки стратегии и его желание это делать. Попытки организовать процесс стратегического планирования в обход первого руководителя или при его индифферентном отношении обречены на неудачу.

Что касается других предпосылок, то ещё при обучении команды менеджеров в тренинговых играх необходимо отрабатывать умение четко сформулировать ограничения, в рамках которых решается задача. Обязательно следует подчёркивать, что без описания ограничений корректное решение задачи невозможно. Особое внимание нужно обращать на случаи, когда первоначально, т. е. в условии задачи, ограничения не заданы. Поэтому по завершении обучения участники разработки стратегии психологически уже готовы к процедуре формулирования ограничений и для процесса стратегического планирования.

Ограничения могут относиться как к факторам внешней, так и к факторам внутренней среды. Например, руководство фирмы оговаривает, что в прогнозируемом периоде предполагается действовать только на рынках Москвы и Московской области и не выходить в другие регионы. Или, наоборот, фирма принципиально собирается выходить на рынки, скажем, трёх центральных областей России, примыкающих к Московской области.

Фактически, хотя и в первом приближении, устанавливаются те стратегические области бизнеса (СОБ), которые войдут (или, наоборот, не войдут) в сферу интересов фирмы. Напомним, что СОБ характеризуется четырьмя составляющими (II, III).

Первая – это потребности, которые фирма предполагает удовлетворить. Вторая – технологии, на которые ориентируется фирма. В частности, если уже появилась новая технология, на основе которой может удовлетворяться та или иная потребность, то руководство фирмы должно решить, как долго ещё фирма собирается придерживаться прежней технологии или же ей предстоит в самом ближайшем будущем переход на новую технологию. Третья составляющая – тип клиента, которому предназначается продукция фирмы. Это могут быть конечные потребители, оптовые покупатели, промышленные предприятия, государственные учреждения и др. И, наконец, четвёртая составляющая – географический район, где фирма предполагает действовать.

При формулировании ограничений разработчики стратегии, возможно, примут решение, что в прогнозируемом периоде фирма не будет ставить своей задачей поглощение такого-то конкурента и сосредоточит своё внимание на подготовке и заключении картельного соглашения с главными конкурентами.

Могут быть определены перечень и предельные объёмы номенклатуры продукции фирмы и возможности применяемых технологий, на которые следует ориентироваться при стратегическом планировании. Описываются другие возможности производства, организации сбыта и взаимодействия с посредниками, покупателями, федеральными и региональными органами власти. При задании ограничений на СОБ специально оговаривается, будет ли фирма обращаться к другим областям деятельности.

Очень важно решить, предполагает ли фирма обходиться собственными средствами или не исключается привлечение заёмного капитала (и каковы объёмы этих средств).

Ряд ограничений может относиться к организационной структуре. Например, заранее может быть определено, что предусматривается создание, скажем, холдинга или реорганизация входящих в компанию производственных предприятий. Формулируется подход к подготовке кадров. Фирма может ориентироваться на обучение собственного персонала или ставить задачу привлечения квалифицированного персонала со стороны.

Технологически разработка системы ограничений выглядит следующим образом. Часть ограничений формулирует высшее руководство фирмы и знакомит с ними всех членов команды. Затем сформированным мини-командам ставится задача определить на прогнозируемый период другие ограничения для процесса стратегического планирования. Длительность этого периода устанавливает руководство фирмы. Мнения мини-команд обсуждаются на пленарном заседании, т. е. на общем собрании всех членов команды. При этом не только докладываются сами ограничения, но и даётся обоснование каждого из них. После обсуждения формируется согласованный список ограничений.

Одним из основных этапов стратегического планирования является анализ факторов внешней и внутренней среды и прогноз их изменения на рассматриваемом временном интервале. В литературе, посвященной стратегическому планированию (см., например II, III, XI, XIV), описывается, как проводится анализ влияния упомянутых факторов в целом на организацию. По нашему мнению, такой подход не вполне корректен. Дело в том, что один и тот же фактор на достижение одной стратегической цели может влиять позитивно, а на достижение другой – негативно или же не влиять совсем.

Например, усиление конкуренции в одном регионе может сильно сказаться на величине дохода, получаемого в этом регионе, но может не повлиять на достижение другой стратегической цели – завоевание определённой доли рынка в другом регионе. Другой пример. Фирма является оптовым покупателем техники, которую она потом продаёт в розницу. В этом случае уменьшение общего объёма поставок техники заводом-изготовителем всем оптовикам или увеличение отпускной цены может привести к уменьшению величины прибыли фирмы, но, не исключено, позволит вытеснить с рынка некоторых конкурентов.

Или, наконец, установление хороших деловых и неформальных отношений с региональным руководством позитивно скажется на прибыльности предприятия (увы или нет, но реальность в условиях современной России). Но дружеские связи с руководителями региона далеко не всегда защитят фирму от "наездов", таким образом, никак не повлияют на достижение другой стратегической цели – обеспечение безопасности фирмы (разумеется, если эта цель будет поставлена).

Другими словами, необходимо анализировать влияние факторов внешней и внутренней среды не на организацию в целом, а на достижение конкретных стратегических целей. Вот почему непременным условием стратегического планирования является предварительное описание стратегических целей организации. Эти цели могут относиться как к организации в целом, так и к каждой отдельной стратегической области бизнеса.

На практике мы встречались с несколькими ситуациями. Ситуация первая. У фирмы сформулированы стратегические цели, но менеджеры среднего звена с ними не очень знакомы. Тогда на пленарном заседании руководство фирмы доводит стратегические цели до всех членов команды. Ситуация вторая. Фирма не имеет стратегических целей (или эти цели только в голове у первого лица, т. е. они не сформулированы в явном виде). В рассматриваемом варианте руководитель фирмы должен сформулировать, хотя бы в первом приближении, стратегические цели, которые фирма предполагает достичь за несколько лет (а может быть, и месяцев), и представить их на пленарном заседании. Величину прогнозного периода он также должен задать. Поскольку формулируемые таким образом цели зачастую не базируются на глубоком анализе и во многом отражают лишь желания и мечты руководства, то на последующих этапах планирования они будут уточняться, видоизменяться и, вполне возможно, сниматься и заменяться другими. Но в любом случае они дают основу для анализа.

Так, одной из фирм были предварительно заданы следующие стратегические цели верхнего (нулевого) уровня.

Цель первая – обеспечить через три года ежемесячный объём прибыли в один миллион долларов.

Цель вторая – завоевать в соседнем регионе за тот же период не менее 50% рынка.

Цель третья – занять через два года первое место в Москве по интернет-продажам данного вида продукции. Что выяснилось при дальнейшем анализе?

Прежде всего выяснилось, что уровень одного миллиона долларов в ближайшие три года не мог быть достигнут из-за ограниченного объёма поставок, даже в перспективе. Цель пришлось скорректировать, уменьшив объём планируемой прибыли. Вторая цель не могла, как оказалось, быть реализована на планируемом интервале времени. К её выполнению решили приступить через пару лет. Что касается третьей цели, то обнаружилось, что она неизмерима. В распоряжении фирмы не было механизма, который бы позволил определить объёмы интернет-продаж фирм-конкурентов и, следовательно, установить, какое место занимает фирма. Цель была переформулирована и стала звучать так: "Увеличить через два года объём интернет-продаж в два раза".

a