4. Прогнозируемые значения параметров далеко не всегда согласовываются между различными функциональными подразделениями, в результате чего руководство получает противоречивые данные.

5. Параметры, представляемые подразделениями, к высшему руководству часто попадают не напрямую, а через плановые органы, которые проводят первичную обработку поступающих данных и занимаются их корректировкой. Все бы ничего, если бы плановые органы сами владели достаточным объемом информации, что наблюдается достаточно редко. И еще важное обстоятельство. Корректируя предложения функциональных подразделений по долгосрочному плану, указанные плановые органы (а точнее, их надо назвать планирующими органами) никакой ответственности за выполнение плана не несут, поскольку сами не занимаются его реализацией.

6. Все разработанные и обработанные предложения функциональных подразделений наконец ложатся на стол руководству организации. И теперь перед ним несколько возможностей.

• Принять поступившие предложения и на их основе сформировать долгосрочный план организации.

• Скорректировать поступившие предложения, поскольку они могут противоречить друг другу, а затем сформировать общий план. Скажем, в нашем примере, отраженном на рис. 1.1–1.2, планируемые объем производства и объем продаж "не стыкуются": первый предполагается увеличить, а второй уменьшить.

• Наконец, руководитель организации может отвергнуть поступившие предложения. И дело здесь вовсе не в его желании. Как мы уже отмечали, предложения подразделений слабо учитывают особенности внешней среды, об изменении факторов которой у них мало информации. А эта информация как раз и имеется у высшего руководства организации, специфика деятельности которого и связана в большей степени с взаимодействием с внешней средой. Что же остается делать руководителю организации? Забраковав представленные ему предложения по плану, он фактически остается без каких-либо альтернатив, кроме, пожалуй, одной – своей рукой начертать на плане новые цифры, родившиеся у него в голове (и за которыми в большинстве случаев не стоит серьезный анализ). Эти новые цифры при высокой скорости изменения внешней среды, может быть, будут ничем не хуже и ничем не лучше прежних предложений. Вспомним хотя бы величественные перспективы планов, выдвигаемых Н. С. Хрущевым. (Где он, наш коммунизм, построенный к 1980 году?) Или известную государственную программу "Жилье-2000". Список подобных решений можно было бы продолжить.

Подводя итог сказанному, отметим, что долгосрочное планирование, основанное на экстраполяции существующих тенденций, обращено прежде всего к внутренней среде организации, исходит из потребностей не внешней среды, к которой организации надо приспосабливаться, а из потребностей самой организации. Чаще всего это планирование "от достигнутого".

Долгосрочное планирование и управление из-за своей экстраполятивности, прогнозирования лишь существующих тенденций, по меткому выражению профессора Бабинцева В. С., набрасывает на предвидение будущего "смирительную рубашку". Так как долгосрочные планы составляются из проектов, разрабатываемых на низших уровнях управления, которые не располагают всей необходимой для этого информацией, то представление о будущей обстановке и будущем организации неизбежно формируется из этих проектов. Возможность предвидеть какие-либо новые явления на высшем уровне руководства при этом отсутствует.

Чтобы оставить черную краску для описания других тем, добавим, что упомянутый метод планирования может давать и неплохие результаты – либо на небольшом интервале времени, либо на значительном периоде, но при малой скорости изменения внешней среды.

Перейдем теперь к характеристике стратегического планирования.

1. Принципиальное отличие стратегического планирования от рассмотренного ранее заключается в том, что оно основано на анализе и прогнозе изменения факторов прежде всего внешней среды и максимальном приспособлении (адаптации) организации к этим изменениям. Другими словами, при стратегическом планировании организация рассматривается как открытая система, о чем шла речь в первой главе.

2. Стратегическое планирование начинается не "снизу", а "сверху". Первый этап стратегического планирования состоит в предварительном описании целей организации. Четкое формулирование целей, которые в настоящее время преследует организация, – это дело высшего руководства. Об этом более подробно далее.

3. Если долгосрочное планирование осуществлялось руководителями подразделений без тесного взаимодействия друг с другом, то стратегическое планирование – командная работа, в которой должны принимать участие как менеджеры высшего, так и среднего звена. Когда мы говорим о менеджерах среднего звена, то подразумеваем, что это те люди, которые будут заниматься реализацией разработанных планов и персонально отвечать за достигнутые результаты.

4. Планирование осуществляется при одинаковой информированности членов команды о факторах внешней и внутренней среды. Взаимное обогащение имеющейся у участников информацией существенно повышает объективность оценок и надежность прогноза.

5. Особенность стратегического планирования состоит в том, что разрабатывается не одна, а несколько альтернатив поведения организации в тех или иных условиях и предусматривается специальный механизм перехода с одной альтернативы (одной стратегии) на другую.

6. Особенность нынешнего состояния российского менеджмента состоит в том, что многие руководители организаций, руководство регионов не владеют технологией стратегического планирования и, соответственно, никогда этим не занимались. Поэтому возникает объективная необходимость привлечения квалифицированных консультантов, с тем чтобы они помогли разработать стратегию организации. И здесь возникают непростые проблемы взаимодействия руководства и менеджеров компании с упомянутыми консультантами.

7. Далеко не все компании, фирмы имеют стратегические программы и планы. Часть из них, действуя на российском рынке, добилась определенных успехов (в силу разных причин), даже не имея понятия о стратегическом планировании. Руководители этих организаций вполне резонно, как им кажется, полагают, что без всей упомянутой науки можно обойтись. У значительной части руководителей имеет место конфликт приоритетов: стратегических, тактических и текущих. И "требования жизни" заставляют отдавать предпочтение последним. "Руки не доходят" – часто слышим мы от далеко не худших представителей директорского корпуса. И их можно понять. Стратегическое планирование сложно, объемно, заставляет держать в голове много деталей, уделять первостепенное внимание анализу. А как мы уже отмечали, у наших руководителей, заряженных на принятие решений, вкус к аналитической работе атрофирован. Кроме того, вместо привычного одного плана приходится разрабатывать несколько (для нескольких наиболее вероятных ситуаций). Потому-то и живуча формула "Это сложно – это непонятно – это нам не нужно".

Несмотря на очевидные успехи, которых добился целый ряд российских компаний к текущему моменту, руководство которых игнорирует стратегическое планирование, вспомните печальную судьбу двух с лишним тысяч российских коммерческих банков, прекративших существование за последние несколько лет, и десятков тысяч мелких и средних фирм с той же участью.

Итак, если коротко, что же такое стратегическое планирование? Стратегическое планирование на основе анализа и прогноза изменения внешней среды заранее учитывает возникновение нескольких вероятных ситуаций, в которых может оказаться организация. Для каждой из таких ситуаций устанавливаются цели, которые организация предполагает достичь, и приоритеты этих целей. Разрабатываются программы достижения этих целей (стратегии), планы, обеспечивающие реализацию стратегий, и механизм переключения с одной стратегии на другую при изменении ситуации, в которой оказывается организация.

Стратегическое планирование мертво без стратегического управления, т. е. управленческой деятельности, реализующей сформированную стратегию и осуществляющей контроль за соответствием реальной деятельности организации принятой стратегии и соответствии реализуемой стратегии условиям внешней среды.

Совокупность стратегического планирования и стратегического управления называют стратегическим менеджментом.

Неординарность стратегического планирования требует разработки для него и соответствующей технологии, к рассмотрению которой мы и переходим.

a