- •Бизнес-курс мва. «Системный анализ в менеджменте»
- •I. Системный анализ в принятии управленческих решений
- •1. Менеджмент. Основные понятия. Функциональная схема организации
- •1.1. Понятие организации и менеджмента
- •1.2. Функциональная схема организации
- •1.3. Цели организации, критерии, предпочтения и ограничения
- •1.4. Функции менеджмента и связующие процессы
- •2. Управленческая команда. Технология коллективной выработки решений
- •2.1. Формальные и неформальные группы
- •2.2. Технология системного анализа при коллективной выработке решений
- •15. Выработать механизм реализации решения.
- •2.3. Организация групповой работы
- •2.4. Технология работы ведущего (руководителя группы)
- •2. По решению проблемы:
- •2.5. Управленческая команда
- •2.6. Принятие решения с помощью голосования
- •2.7. Экспертные методы в принятии решений
- •1. Использование ранжирования для выбора варианта решения.
- •2. Балльное оценивание при принятии решения.
- •2.8. Краткие рекомендации по технологии коллективной выработки решений
- •1. Технология системного анализа при коллективной выработке решений.
- •2. Технология организации работы группы по выработке коллективного решения.
- •3. Технология работы ведущего (руководителя группы).
- •3. Переговоры. Технология подготовки и проведения
- •3.1. Основные методы ведения переговоров
- •3.2. Метод принципиальных переговоров
- •3.3. Технология подготовки к переговорам
- •7. Попытайтесь сформулировать (определить, выяснить) цель (цели) партнеров.
- •9. Сформулируйте и проанализируйте свои интересы.
- •11. Выделите совпадающие интересы и на них сосредоточьте свое внимание.
- •3.5. Психологические аспекты переговоров
- •3.6. Решение протокольных вопросов при подготовке и проведении переговоров
- •3.7. Краткие рекомендации по технологии переговоров
- •1. Подготовка к переговорам.
- •2. Ведение переговоров.
- •II. Технология стратегического планирования
- •Глава I. Предварительный качественный анализ
- •1.1. Понятие о стратегическом планировании. Планирование долгосрочное и стратегическое
- •4. Прогнозируемые значения параметров далеко не всегда согласовываются между различными функциональными подразделениями, в результате чего руководство получает противоречивые данные.
- •1.2. Альтернатива – с консультантом или без?
- •1.4. Определение предпосылок стратегического планирования. Предварительное описание целей организации
- •1.5. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на достижение целей организации и прогноз их изменения
- •1.6. Анализ угроз
- •1.7. Разработка сценариев
- •Глава II. Разработка стратегий. Формирование системы стратегических целей фирмы
- •2.1. Анализ возможностей. Оценка привлекательности соб
- •2.2. Оценка будущего конкурентного статуса фирмы в соб
- •2.3. Определение конкурентных технологических возможностей
- •2.4. Оценка существующего портфеля соб
- •2.5. Формирование стратегии
- •2.6. Миссия организации
- •2.7. Формирование системы стратегических целей фирмы
- •2.8. Пример использования дерева целей для распределения средств на строительство комплекса азс
- •2.9. Формирование стратегических программ
- •2.10. Информационное обеспечение стратегического планирования
3.7. Краткие рекомендации по технологии переговоров
Главное:
если не хотите "завалить" переговоры, никогда не начинайте их с цифр. Только с принципов! Обсудите сначала принципы, из которых стороны будут исходить. Это поможет и при формировании вариантов решения, и окажется палочкой-выручалочкой в, казалось бы, тупиковой ситуации;
обсуждайте не позиции (предлагаемые вами или партнёром варианты решения), а интересы сторон (то, что движет партнёрами);
имейте запасной вариант. Если у вас он более предпочтителен, чем у партнёра, вы имеете преимущество. Если он более предпочтителен у партнёра, не особенно настаивайте на своих вариантах решения. Можете больше проиграть в результате срыва переговоров;
обсуждайте не личность партнёра, а проблему.
ищите взаимовыгодные варианты. Помните, что партнёр явился на переговоры, чтобы удовлетворить свои интересы. Также как и вы – удовлетворить свои. Поэтому соглашение возможно лишь при ориентации на совпадающую часть интересов. Находите и формулируйте совпадающие интересы. Не найдёте – неизбежен срыв переговоров (естественно, если у одного из партнёров нет дубинки);
не подходите к переговорам как к одномоментному акту. Переговоры – это процесс. И в нём добивается преимущества тот, кто сильнее вооружён, вооружён аргументами. Запасайтесь аргументами ("экспромты лучше готовить заранее").
на переговорах не работайте "в чистых стратегиях" (т. е. не принимая во внимание возможной реакции другой стороны). Используйте "смешанные стратегии" (вырабатывайте варианты предложений в зависимости от вариантов поведения партнёра).
1. Подготовка к переговорам.
1.1. Оценить в целом ситуацию, которая привела к необходимости провести переговоры.
1.2. Определить состав участников переговоров.
1.3. Получить возможно более полные сведения о партнерах, их фирмах, их конкурентах, маркетинговых стратегиях, финансовом положении и т. п.
1.4. Определить личностные качества предполагаемых участников переговоров, предпочитаемый ими стиль ведения переговоров, ориентированность на партнера или на проблему, процесс или результат. Владеют ли они современной техникой переговоров или могут вести переговоры только с позиции силы.
1.5. Сформулировать свою цель (цели) на переговорах.
1.6. Попытаться сформулировать (определить, выяснить) цель (цели) партнеров.
1.7. Определить тему переговоров. Формулировка темы (вопросов, выносимых на обсуждение) должна быть конкретной и не должна допускать неоднозначного толкования.
1.8. Если предусматривается несколько этапов переговоров, то выработать предложения, какие вопросы должны обсуждаться на каких этапах и в какой последовательности.
1.9. Проанализировать свои интересы.
1.10. Попытаться сформулировать интересы партнеров.
1.11. Выделить совпадающие интересы и на них сосредоточить свое внимание.
1.12. Определить, что может служить основой переговоров. Другими словами, на каких принципах могут строиться данные переговоры.
1.13. Выбрать объективные критерии, которыми вы предлагаете воспользоваться для сравнения (оценки) вариантов решения. Определить свою систему предпочтений при использовании данных критериев.
1.14. Разработать несколько возможных вариантов решения и определить наиболее предпочтительные варианты для вас.
1.15. Сформулировать наилучшую альтернативу предлагаемому партнером варианту решения (в случае возможного срыва переговоров), т. е. свой запасной вариант и сравнить его с предполагаемым запасным вариантом партнёра.
1.16. Установить целесообразность применения справедливых процедур для выбора варианта решения. Определить наиболее предпочтительные для вас справедливые процедуры.
1.17. Определить состав своей делегации на переговорах и роли членов делегации.
1.18. Определить время и место переговоров.
1.19. По возможности заблаговременно ознакомить предполагаемых партнеров по переговорам с вашими предложениями по теме, последовательности (этапности) переговоров и обсуждаемых вопросов, времени и месте переговоров. Согласовать эти предложения с партнерами.
1.20. Уведомить партнеров о составе своей делегации и получить аналогичные сведения о составе делегаций партнеров.
1.21. Подготовиться к встрече партнеров.