- •Бизнес-курс мва. «Системный анализ в менеджменте»
- •I. Системный анализ в принятии управленческих решений
- •1. Менеджмент. Основные понятия. Функциональная схема организации
- •1.1. Понятие организации и менеджмента
- •1.2. Функциональная схема организации
- •1.3. Цели организации, критерии, предпочтения и ограничения
- •1.4. Функции менеджмента и связующие процессы
- •2. Управленческая команда. Технология коллективной выработки решений
- •2.1. Формальные и неформальные группы
- •2.2. Технология системного анализа при коллективной выработке решений
- •15. Выработать механизм реализации решения.
- •2.3. Организация групповой работы
- •2.4. Технология работы ведущего (руководителя группы)
- •2. По решению проблемы:
- •2.5. Управленческая команда
- •2.6. Принятие решения с помощью голосования
- •2.7. Экспертные методы в принятии решений
- •1. Использование ранжирования для выбора варианта решения.
- •2. Балльное оценивание при принятии решения.
- •2.8. Краткие рекомендации по технологии коллективной выработки решений
- •1. Технология системного анализа при коллективной выработке решений.
- •2. Технология организации работы группы по выработке коллективного решения.
- •3. Технология работы ведущего (руководителя группы).
- •3. Переговоры. Технология подготовки и проведения
- •3.1. Основные методы ведения переговоров
- •3.2. Метод принципиальных переговоров
- •3.3. Технология подготовки к переговорам
- •7. Попытайтесь сформулировать (определить, выяснить) цель (цели) партнеров.
- •9. Сформулируйте и проанализируйте свои интересы.
- •11. Выделите совпадающие интересы и на них сосредоточьте свое внимание.
- •3.5. Психологические аспекты переговоров
- •3.6. Решение протокольных вопросов при подготовке и проведении переговоров
- •3.7. Краткие рекомендации по технологии переговоров
- •1. Подготовка к переговорам.
- •2. Ведение переговоров.
- •II. Технология стратегического планирования
- •Глава I. Предварительный качественный анализ
- •1.1. Понятие о стратегическом планировании. Планирование долгосрочное и стратегическое
- •4. Прогнозируемые значения параметров далеко не всегда согласовываются между различными функциональными подразделениями, в результате чего руководство получает противоречивые данные.
- •1.2. Альтернатива – с консультантом или без?
- •1.4. Определение предпосылок стратегического планирования. Предварительное описание целей организации
- •1.5. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на достижение целей организации и прогноз их изменения
- •1.6. Анализ угроз
- •1.7. Разработка сценариев
- •Глава II. Разработка стратегий. Формирование системы стратегических целей фирмы
- •2.1. Анализ возможностей. Оценка привлекательности соб
- •2.2. Оценка будущего конкурентного статуса фирмы в соб
- •2.3. Определение конкурентных технологических возможностей
- •2.4. Оценка существующего портфеля соб
- •2.5. Формирование стратегии
- •2.6. Миссия организации
- •2.7. Формирование системы стратегических целей фирмы
- •2.8. Пример использования дерева целей для распределения средств на строительство комплекса азс
- •2.9. Формирование стратегических программ
- •2.10. Информационное обеспечение стратегического планирования
3.3. Технология подготовки к переговорам
Когда я в молодости занимался волейболом, наш тренер не уставал повторять: "Поймите, в волейбол играют не руками. В волейбол играют ногами и головой. Правильное положение ног позволит вам принять сильно посланный мяч и сделать точную передачу. Ноги вознесут вас над сеткой. Голова подскажет, где ваши ноги должны находиться в каждый момент. А сильно ударить можно обучить любого кретина". Примерно такое же парадоксальное, на первый взгляд, заявление можно сделать и в отношении переговоров. Успех переговоров обеспечивается вовсе не на самих переговорах. Он закладывается на этапе подготовки к переговорам. Если вы осознали необходимость переговоров, если вы определились с партнером и внимательнейшим образом его изучили, если вы в состоянии четко сформулировать свои интересы и цель, которую вы будете преследовать на переговорах, если...Впрочем, обо всех этих если достаточно подробно написано в предыдущем параграфе. Короче, тщательная подготовка к переговорам закладывает фундамент будущего успеха. К сожалению, как часто мы начинаем знакомиться с темой переговоров уже оказавшись лицом к лицу с делегацией другой стороны. Хороший менеджер должен взять себе за правило – больше времени тратить на подготовку к переговорам и меньше на сами переговоры.
После этих вводных замечаний, несколько "смахивающих" на заклинания, мы и перейдем к изложению рекомендуемой нами технологии подготовки к переговорам.
1. Оцените в целом ситуацию, которая привела к необходимости провести переговоры. Получите для себя точный ответ на вопрос: "Чего я не смогу добиться, не вступив в переговоры?" Попробуйте оценить, насколько и ваши предполагаемые партнеры на переговорах заинтересованы в них.
2. Определите тему переговоров. Формулировка темы (вопросов, выносимых на обсуждение) должна быть конкретной и не допускать неоднозначного толкования. Мы специально останавливаем ваше внимание на этом пункте. К сожалению, приходится констатировать: конкретность объявленной темы – не такой уж частый гость на переговорах. Наверно, все мы знакомы с формулировками типа "Приглашаем на переговоры по вопросу строительства объекта..." В результате на переговорах один из участников ведет речь о возможности и условиях своего участия в строительстве и функционировании объекта, другой готовится обсуждать генеральный план строительства, третьего интересует, сколько новых рабочих мест обеспечит это строительство и т. д. Естественно, получив слово, каждый начинает говорить о том, что у него болит. Монологи налицо, диалог отсутствует. Разговор глухих. А иначе и быть не может. И мы еще удивляемся, почему так затягиваются переговоры и почему так трудно нам с ними договориться.
3. Определите состав участников переговоров и согласуйте его с другой стороной. Один из принципов, которые рекомендуется соблюдать при проведении коммерческих переговоров, – это принцип равенства сторон. Отсюда, когда вы формируете состав своей делегации на переговоры, обратите внимание на то, чтобы должностной статус участников с вашей стороны и со стороны партнера был примерно одинаковым. Если вы руководитель фирмы и собираетесь вести переговоры с начальником отдела другой фирмы, тем самым вы изначально ставите себя в неравное, подчиненное положение. И наоборот, если с вами, начальником отдела, собирается вести переговоры руководитель другой фирмы, задумайтесь, какие соображения заставляют его отступиться от принципа равенства сторон. В данном случае вы уже получили от партнера (бесплатно и без всяких усилий с вашей стороны) полезную информацию.
Определение возможного состава участников очень важно при организации многосторонних переговоров. Та или иная формулировка темы переговоров должна помочь и в выявлении тех, кого имеет смысл пригласить на переговоры. На переговорах не должно быть лишних лиц, т. е. лиц, не имеющих прямого отношения к данной, конкретной теме, выносимой на обсуждение. В противном случае вы рискуете превратить переговоры в толковище обо всем и ни о чем.
4. Раздобудьте как можно более полную информацию о партнерах, их фирмах, их конкурентах, маркетинговых стратегиях, финансовом положении и т. п. Это замечание относится как к отечественным, так и зарубежным фирмам.
"Валерий Яковлевич, мы заключили договор с австрийской фирмой", – говорили мне в Якутии. – "А что вы знаете об этой фирме?" – спрашиваю я. – "Вот визитки. Серьезные люди. И потом у нас с ними долгосрочный договор, на пять лет. Начнем вместе работать, поближе узнаем". Увы, в истории современной России не счесть случаев, когда наша солидная фирма заключает договор с Джоном Смитом, представляющим компанию "Трейдент лтд" с офисом по адресу: Нью-Йорк, 148-я авеню, дом 2. – и с течением времени обнаруживает, что ее элементарно надули. Потому что проверка обрисовала бы одну из следующих ситуаций:
а) по указанному адресу никогда не было такой компании;
б) по указанному адресу есть такая компания, но Джон Смит был уволен из нее за большие грехи несколько месяцев тому назад;
в) по указанному адресу есть такая компания и Джон Смит там есть, но вся компания состоит из Джона Смита и его брата, который сидит на телефоне, все имущество компании составляют стол и стул, на котором сидит брат, а сама компания временно арендует угол в подвале.
5. Определите личностные качества предполагаемых участников переговоров, предпочитаемый ими стиль ведения переговоров, ориентированность на партнера или на проблему, на процесс или на результат. Владеют ли они современной техникой переговоров или могут вести переговоры исключительно с позиции силы.
6. Сформулируйте свою цель (цели) на переговорах. В принципе, совершенно не обязательно, чтобы вашей целью на переговорах было заключение соглашения. Целью может быть получить от партнера информацию или предоставить ему некую информацию (а может, и дезинформацию). Целью переговоров может быть просто затяжка времени на принятие решения. В качестве цели переговоров может выступить сам факт проведения переговоров как своего рода пропагандистская акция и т. п. Напомним, что цель – это конечное состояние, результат переговоров. Если вы намерены добиться соглашения, то должны четко понимать, какой документ будет лежать у вас на столе после их окончания. Контракт, договор о намерениях, рамочное соглашение или что-то еще?