Виды эффективности и методы оценки

Деятельность любой системы управления ориентирована и нацелена на получение определённых результатов. На их достижение затрачиваются соответствующие ресурсы. Эффективность стратегических изменений можно определить, если соотнести и сопоставить количественно выраженные целевые ориентиры и результаты деятельности, результаты деятельности и затраты ресурсов. Её оценка базируется на системном подходе и является главным элементом в обосновании управленческих решений, направленных на дальнейшую корректировку стратегии организации.

Обзор источников экономической литературы, связанных с анализом эффективности деятельности системы (подсистем) управления организации, показал, что многие авторы в изложении своих идей в значительной степени отталкиваются от основных положений общей теории эффективности. Сущность теории состоит в оценке эффективности и оперативности достижения организацией цели и затраченных на это усилий. В её рамках учитываются и рассматриваются три группы показателей (критериев), характеризующих:

• степень достижения целей (целевые эффекты);

• затраты ресурсов и экономический результат (ресурсоёмкость и результативность процесса);

• затраты времени (оперативность процесса).

Рассмотрим каждое из перечисленных выше направлений критериев более подробно.

1. Оперативность процесса управления (осуществления стратегических изменений): характеризуется динамикой показателей затрат времени на выполнение системных функций организации. В зависимости от конфигурации системы управления часть функций в её подсистемах с точки зрения времени могут выполняться последовательно (т.е. обусловливать друг друга), а часть – параллельно (независимо). Но в любом случае стремление к сокращению трудоёмкости операций по всем подразделениям положительно скажется на эффективности управления, его гибкости и маневренности.

Показатель трудоёмкости выполнения управленческих функций (Т) является ключевым при расчёте численности работников (Ср) на тех или иных должностных позициях⁸⁸: ,

где Fэф. – эффективный фонд рабочего времени соответствующего календарного периода. Fэф. – итоговая величина баланса рабочего времени – имеет в целом постоянный характер (в расчёте на 2004 г. для одного человека при 40-часовой рабочей неделе и 28-дневном отпуске – примерно 1760 часов).

Итак, уменьшение трудоёмкости управленческой операции снижает необходимость в трудовых ресурсах. Это, в свою очередь, снизит потребность в финансовых ресурсах (в виде зарплаты, сопутствующих отчислений, управленческих и социальных накладных расходах), материальных ресурсах (в виде оборудования, вспомогательных материалов, инвентаря, площадей, энергии), информационных ресурсах (в виде объёмов поступающей и исходящей информации). Зная удельные нормативы на эти ресурсы, примерные расценки на них, можно путём калькуляции определить первую (уменьшаемую) составляющую расчёта эффекта прямой экономии времени.

Известное выражение «Время – деньги» в данном контексте можно рассматривать с двух позиций. С одной стороны, сокращение времени на труд позволяет получить явные финансовые выгоды. Основные источники экономии времени представлены в табл. 9.1 (его информационной основой послужили материалы⁸⁹, где обобщён опыт Красноярского машиностроительного завода). Таким образом, время и «даёт деньги», и «берёт деньги».

Представленные в табл. 9.1 мероприятия требуют серьёзных инвестиций и затрат. Вполне возможно, что они быстро не окупятся, т.е. разница между первой и второй расчётными составляющими эффекта прямой экономии времени будет долгое время отрицательной. Получается, что ценность времени не столь высока?

Если организация работает в жёсткой конкурентной среде, то ценность времени в большей степени формируется не столько эффектом его прямой экономии, сколько долгосрочной выгодой (упущенными возможностями) от качества и скорости принятия тех или иных управленческих решений (или непринятия), которая с финансовой точки зрения может оказаться на порядок больше. Её оценка с позиций будущего осуществляется приблизительно, вероятностно, на основе экспертных прогнозов и сценариев. С позиций настоящего и прошлого времени упущенные возможности или цена медлительности определяются по принципу: «Если бы ... чуть пораньше ..., то...».

Например, можно лишь примерно оценить оперативность и эффективность менеджмента компании «SONY» в регистрации целого блока патентов в сфере конструкции и создания кинескопов, позволившего ей в 80-х годах 20 века оставаться мировым лидером в качестве цветного телевизионного изображения, придерживаясь на этом сегменте практически целое десятилетие ценовой стратегии «снятия сливок» (обойти ключевые патенты фирмы «SONY» южнокорейские, европейские и американские конкуренты смогли только в начале 90-х годов 20 века)⁹⁰.

Таблица 9.1

Источники экономии рабочего времени в разрезе

основных видов ресурсов

Основные виды ресурсов	Организационные мероприятия по сокращению потерь, использованию резервов рабочего времени и трудосберегающих технологий
1. Трудовые ресурсы	повышение квалификации работников оздоровительно-профилактическая и лечебная работа укрепление трудовой дисциплины совершенствование социальных отношений в коллективе
2. Материаль-ные ресурсы	модернизация оборудования и полное использование его технических возможностей совершенствование связи и повышение мобильности (скорости перемещения) основных менеджеров создание благоприятных условий труда и отдыха (в части планировки, оснащения и обслуживания рабочих мест)
3. Информа-ционные ресурсы	создание единой компьютерной сети и баз данных совершенствование технологии документооборота организация оперативного учёта и анализа рабочего времени с использованием ЭВМ
4. Финансовые ресурсы	оплата услуг сторонних организаций, связанных с ускорением процесса принятия важного решения (например, при экспертизе заявки на изобретение в Патентном ведомстве) финансовое стимулирование персонала (направлено, прежде всего, на увеличение скорости работы и снижение текучести кадров)

Подводя определённый итог, можно сказать, что мобильность системы управления, связанной с разработкой и реализацией стратегии, скорость реализации выполняемых в ней функций и качество принимаемых управленческих решений являются результатом различных по характеру инвестиционных вложений, которые оправдаются лишь в том случае, если эффект от прямой экономии времени и оперативная финансовая выгода превысят их денежную оценку. Но этого может не произойти. Тогда руководство организации рискует по принципу: «Цена медлительности превышает стоимость локальных убытков». Или не рискует.

2. Оценка затратности и результативности управления характеризуется показателями экономической эффективности, которая может быть рассчитана с трех позиций:

• как экономия затрат в сопоставлении с базовым вариантом состояния организации;

• как хозрасчётная эффективность по результатам хозяйственной деятельности;

• как общий экономический эффект в сопоставлении с базовым вариантом состояния организации.

Экономия затрат в течение определённого периода времени как результат инвестиционных вложений определяется прямым счётом по формуле⁹¹:

Эз = З0 – З1 = (С0 – Ен × К0) – (С1 – Ен × К1) = (С0 – С1) – Ен × (К1 – К0) = (С0 – С1) – Ен × ΔК ,

где: З0,1 – полные приведённые затраты организации соответственно по базовому (прошлому) и отчётному (настоящему) вариантам (состояниям), руб.

К0,1 – капитальные затраты, связанные с осуществлением организационных мероприятий соответственно по базовому и отчётному вариантам (как правило, К1 = К0 + ΔК), руб.

ΔК – дополнительные капитальные затраты, связанные с осуществлением организационных мероприятий в течение определённого временного периода, руб.

Ен – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности дополнительных вложений, представляющий собой величину, обратную нормативному сроку их окупаемости (в советское время этот коэффициент до 80-х годов был равен Ен = 0,12, а в 80-х годах 20 века Ен = 0,15; в настоящее время (при рыночных условиях хозяйствования) его величину определяет собственник).

С0,1 – текущие затраты соответственно по базовому и отчётному вариантам, руб.

Вышеназванные показатели текущих и капитальных затрат, что в правой части формулы, в первом приближении рассчитываются следующим образом⁹²:

С = Смпи + Сзар. + Срем. + Сам. + Сэн. + Ссв. + Ск. + Ском. + Собщ.,

где: Смпи – затраты на материалы, покупные изделия;

Сзар. – затраты на заработную плату работников, включая дополнительную зарплату, премии, доплаты за условия труда и отчисления на социальные нужды;

Срем. – затраты на ремонт оборудования;

Сам. – затраты на амортизацию оборудования;

Сэн. – затраты на энергетические ресурсы;

Ссв. – затраты на связь;

Ск. – командировочные расходы;

Ском. – коммерческие расходы;

Собщ. – общехозяйственные расходы.

Величина капитальных вложений в первом приближении рассчитывается так⁹³:

К = Коб. + Ксуз + Кинв. + Крбп + Кст.орг.,

где: Коб. – капитальные вложения в оборудование;

Ксуз – капитальные вложения в сооружения, устройства, здание (в т.ч. капитальный ремонт);

Кинв. – капитальные вложения в инвентарь;

Крбп – капитальные вложения в расходы будущих периодов;

Кст.орг. – стоимость услуг сторонних организаций капитального характера (доставка оборудования, монтаж и т.д.).

Каждое из слагаемых показателя текущих затрат (С) при сравнении вариантов можно рассматривать как источники, которые с точки зрения экономичности управления могут иметь как положительный, так и отрицательный эффект. Результирующая сумма этих частных эффектов даст общее представление об экономии данного типа затрат или их перерасходе по сравнению с прошлым периодом времени.

Экономия приведённых затрат не всегда достаточно точно отражает эффективность деятельности организации в сфере разработки и реализации стратегии. В тех случаях, когда финансовый результат деятельности (Р) может быть так или иначе формализован, его сопоставление с полными затратами (З), связанными с ней позволяет тем самым определить хозрасчётную эффективность:

Интерпретация значений показателя хозрасчётной эффективности такова: если Эхоз. > 1, то организация (её подразделение) работает в разной степени относительно эффективно, если Эхоз.  1, – то относительно неэффективно.

Финансовым эквивалентом этого относительного показателя, характеризующим в денежной форме эффективность (прибыльность) или неэффективность организации, является общий экономический эффект в сопоставлении с её базовым вариантом:

Эобщ. = (Р1 – З1) – (Р0 – З0) = (З0 – З1) + (Р1 – Р0)

Если Эобщ. > 0, то это может быть следствием развития трёх вариантов событий, связанных с успешной реализацией стратегии:

а) улучшение результативности работы организации и уменьшение относящихся к ней затрат как результат целенаправленной политики;

б) увеличение затрат покрывается повышенной результативностью работы организации по сравнению с базовым периодом (Р0);

в) снижение результативности работы организации в отчётном периоде (Р1) компенсируется ещё большим снижением связанных с ней затрат.

3. Степень достижения целей характеризует абсолютную и относительную меру удалённости или близости организации (её подразделения) в пространстве параметров к желаемому состоянию. При этом оценка реализации стратегии может производиться с двух позиций⁹⁴:

«точечная» – когда цель и реальное положение организации рассматриваются как некоторые точки совокупности параметрических координат; расстояние между ними даёт представление о статическом характере достижения цели;

«траекторная» – когда поэтапное «перемещение» организации из исходного положения в конечное сопоставляется с рядом промежуточных целей (точек); траектория «движения» организации даёт представление о динамическом характере достижения цели.

Для оценки эффективности организации в процессе достижения ею совокупности поставленных целей используются специальные показатели (количественные характеристики), называемые критериями эффективности. Подобные критерии должны отвечать следующим требованиям:

• различие и независимость (с логической точки зрения) ключевых понятий их составляющих;

• простота вычисления и сбора для этого необходимых данных;

• способность статистической обработки;

• возможность нормирования количественных значений, деления их на шкалы;

• охват как можно большего количества значимых факторов.

С последним требованием связано то, что нередко количественные характеристики, формирующие критерий эффективности и выражающие близкие факторы, могут быть агрегированы в некоторый обобщённый, комплексный показатель. Определение его значения, как правило, в форме балльной оценки основано на мнении, интуиции и опыте экспертов.

Привлечение экспертов обязательно при многокритериальной оценке эффективности сложных, многоцелевых организаций, стратегия которых связана с достижением целого набора взаимосвязанных показателей, формирующих их образы (профили). С определением данного образа связаны методы изучения профиля (их ещё называют методы перечня критериев). Суть этих методов в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования каждому из установленных критериев и по каждому критерию даётся оценка, которая может быть представлена графически.

Графическое представление количественных характеристик критериев эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями даётся в табл. 9.2 и рис. 9.1.

Оценка суммарной степени достижения целей вызывает необходимость расчёта интегрального показателя эффективности организации (т.е. перевод векторного (многоаспектного) критерия в скалярную форму). Обычно в этом случае используется метод взвешенной суммы оценок. Согласно этому методу интегральный показатель рассчитывается так:

,

где Кi – весовой коэффициент или коэффициент значимости, учитывающий значение или вес i-го критерия в общей оценке (∑Кi = 1); n – число критериев; Ci – балльная экспертная оценка, полученная для i-го критерия.

Таблица 9.2

Профиль эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями

Наименование критерия эффективности	Оценочная шкала95 критерия эффективности, в баллах (5-балльная шкала)
	Очень плохо (0-1)	Плохо (1-2)	Средне (2-3)	Хорошо (3-4)	Очень хорошо (4-5)
1. Количество зарегистрированных в Патентном ведомстве объектов интеллек­туальной собственности (ИС)
2. Доля инвестиций в основной капитал на научные исследования от общего объёма инвестиций предприятия
3. Количество заявленных на предприятии идей, технических решений, рационализа­торских предложений
4. Количество сотрудничающих с предпри­ятием организаций и частных лиц в сфере НИОКР и реализации объектов ИС
5. Общий экономический эффект от орга­низационных мероприятий по внедрению на предприятии новшеств и рационализа­торских предложений
6. Прогнозируемая коммерческая ценность инноваций в виде объектов ИС
7. Средний срок освоения и внедрения новшеств и рационализаторских предло­жений
8. Уровень социального развития в системе управления инновационной деятельностью

Интерпретация интегрального показателя эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями как относительного показателя такова:

• интегральный показатель желаемого состояния подсистемы управления инновационной деятельностью: Кцель = 32 балла (точки сплошной линии – см. табл. 9.2);

• интегральный показатель реального состояния подсистемы управления инновационной деятельностью: Креальн. = 19,4 балла (точки пунктирной линии – см. табл. 9.2);

• разница между желаемым и реальным состояниями подсистемы управления: ∆К = 12,6 балла, т.е. в обобщённом виде подсистема управления инновационной деятельностью достигла своих целей на 60,6% (или не достигла на 39,4%).

М асштаб: – 1 балл⁹⁶

Рис. 9.1. Многоугольник критериев эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями

Конкретные направления мероприятий в этой связи для улучшения ситуации и корректировки стратегии наглядно демонстрируют табл. 9.2 и рис. 9.1.

Таким образом, оценка эффективности разработки и реализации стратегии может быть связана с определением степени достижения целей, с расчётом и соотношением экономических результатов, с сопоставлением затрат ресурсов и времени. При этом в арсенале исследователя и практика – два способа: непосредственная калькуляция и экспертиза.

Практика показывает, что оценка сферы предпринимательской деятельности с помощью только лишь показателей результатно-затратного подхода не нацеливает их на достижение высоких конечных результатов деятельности, изыскание внутренних резервов и не способствует на деле повышению общей эффективности предоставляемых работ (услуг).

Одна из характерных черт рыночных отношений - прагматизм участников. Любая ценность материального или нематериального характера представляет интерес лишь в том случае, если обладание ею способствует достижению каких-то целей, прежде всего экономических. Достижение поставленных целей считается признаком успешного управления. Деятельность любой организации в качестве обязательных компонентов включает мотив, побуждающий к действию, цель - представление о будущем результате деятельности и средство достижения цели. Цели в организации задают и определяют все другие ее параметры, примером чего может служить укрупненная классификация видов эффективности (табл. 9.3).

Цели организации формируются распорядителями ключевых ресурсов в соответствии с их системой ценностей. Высшее руководство является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей, добиваясь при этом интеграции ценностей служащих компании и владельцев акций.

В научной литературе выделяют следующие обобщенные системы целей организаций: выживание в условиях конкурентной борьбы; избежание банкротства и крупных финансовых неудач; лидерство в борьбе с конкурентами; максимизация «цены» или создание имиджа; рост экономического потенциала; рост объемов производства и реализации; максимизация прибыли; минимизация расходов; рентабельность и т.д.

Классификация видов эффективности в зависимости от целей организации

Таблица 9.3

Признаки классификации целей	Виды эффективности
1. Содержание	экономическая техническая социальная научная организационная экологическая
2. Характер интересов	внешняя внутренняя
3. Масштаб	общефирменная внутрифирменная групповая индивидуальная

Нередко высказывается мнение, что отношение достигнутых результатов к установленной цели (целевая эффективность) и отношение ресурсов к этим результатам (затратная или ресурсная эффективность) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. Тем не менее, мало различать эффективность результативную (целесообразную) и экономическую (затратную). Мало говорить о целесообразности результатов и результативности затрат. Необходим еще и анализ обоснованности самих целей деятельности организаций. Словом, необходим анализ эффективности последней с точки зрения соответствия ее целей нормативным идеалам и ценностным нормам, принимаемым обществом на определенном этапе ее развития.

На этом основании выделяют следующие три вида эффективности:

• потребностную (отношение целей к потребностям, идеалам и нормам);

• результативную (отношение достигнутого результата к преследуемым целям);

• затратную (отношение затрат к достигнутым результатам). Эти виды эффективности образуют целую цепочку: потребностная эффективность предопределяет содержание результативной, а та - затратную (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Взаимосвязь видов эффективности

Вообще говоря, цепочка «потребности - цели - задачи - ресурсы» (рис. 9.3) исчерпывает содержание разработки любого стратегического плана. Поэтому выделенные виды эффективности полностью соответствуют содержанию прогнозов и обеспечивают единство таких функций управления, как планирование и анализ эффективности - и планов, и итогов их выполнения.

Рис. 9.3. Содержание разработки планов организации

Если потребностную ( ), результативную ( ) и затратную ( ) эффективности выразить отношениями , и , то комплексному понятию эффективности соответствует выражение: