Корпоративная стратегия

Как только фирма определила свою цель, сферу деятельности и показатели достижения цели. она должна разработать корпоративную стратегию (соrporate strategy). направленную на достижение этих целей. Корпоративные стратегии — это скорее общие подходы к бизнесу, нежели подробные планы. Например, стратегией одной авиакомпании может быть цель предлагать широкий спектр относительно скромных услуг. В то время как стратегия другой авиакомпании может заключаться в предложении «дворцов в небе». Стратегии должны быть и достижимыми, и совместимыми с целью, сферой деятельности и показателями работы компании.

Некоторые из наиболее интересных стратегий, разработанных в последние годы, — это стратегии телекоммуникационных компаний США, образовавшихся после вынужденного распада головной компании. Все семь региональных телефонных компаний, появившихся в результате дробления, предоставляли местные телефонные услуги, но, кроме этого, у них были различные стратегии, которые вели их в различных направлениях. Некоторые из них продают широкий спектр телекоммуникационного оборудования, в то время как у других имеются более ограниченные предложения. Некоторые быстро диверсифицируются в нерегулируемые направления бизнеса , в то время как другие диверсифицируются в гораздо более медленном темпе. Третьи выводят свой бизнес за границу. Все компании, предоставляющие «местные услуги», пытаются занять также и «нишу» на рынке дальней связи, соперничая с некогда головной компанией, и поэтому до некоторой степени дробление компании идет в обратном направлении.

4.2. Оперативные производственные и финансовые планы

Оперативные производственные планы (ореrating plans) предоставляют подробные руководства по реализации, основанные на утвержденной корпоративной стратегии и помогающие достигать корпоративных целей. Эти планы могут разрабатываться на любой промежуток времени. Западные компании большинство используют пятилетние планы. Пятилетний план составляется наиболее подробно на первый год, а план на каждый последующий год обычно оказывается менее детализированным. Этот план очень подробно объясняет, кто несет ответственность за каждую конкретную функцию, когда должны быть выполнены определенные задачи, в нем объясняются цели продаж и получения прибыли и другие подобные вопросы.

Необходимо отметить, что крупные компании имеющие множество отделений, разбивают свои производственные планы по направлениям бизнеса. Таким образом, у каждого подразделения существуют свои собственные цели, задачи и планы для достижения этих целей, и затем эти планы консолидируются, образуя корпоративный план. Составной частью производственного плана является финансовый план.

Процесс финансового планирования можно разбить на шесть этапов:

1. Расчет показателей и составление документов финансовой отчетности и использование полученных данных для анализа влияния конкретных планов по развитию бизнеса па предполагаемые прибыли и финансовые показатели. Прогнозы могут также использоваться для контроля операций компании после того, как план окончательно оформлен и начал осуществляться. Быстрое выявление отклонений от плана является существенным для хорошей системы контроля, которая, в свою очередь, существенна для успеха корпорации в быстро меняющемся мире.

2. Определение средств, необходимых для поддержки пятилетнего плана. Это включает фонды па приобретение зданий и оборудования, а также материально-производственных запасов и дебиторской задолженности, на программы по исследованию и разработке и на главные рекламные кампании.

3. Прогнозирование ресурсов, которые должны создаваться внутри компании, а также средств, получаемых из внешних источников. Любые условия, ограничивающие возможности осуществления производственных планов, должны включаться в план. К таким ограничениям могут относиться целевые показатели левериджа, ликвидности и покрытия платежей.

4. Создание и поддержание системы управления, отвечающей за распределение и использование фондов в рамках фирмы. В сущности, это означает создание системы гарантий того, что основной план выполняется должным образом.

5. Разработка процедур для корректировки основного плана, если экономические прогнозы, на которых этот план основан, не сбываются. Например, если экономика становится сильнее, чем это прогнозировалось, то эти новые условия должны быть осознаны и отражены в более напряженных графиках производства, в больших маркетинговых квотах и т. д. и как можно быстрее. Таким образом, шаг 5 в сущности представляет собой «цикл обратной связи», который стимулирует изменения финансового плана.

6. Создание системы вознаграждения менеджеров, основанной на эффективности работы. Очень важно, чтобы фирмы поощряли менеджеров за то, что они делают то, что требуют от них акционеры, — максимально стимулируют рост цены акций компании.

Многие менеджеры сравнивают современный процесс финансового планирования с обработкой корневого канала зуба: трудоемкий и болезненный. И, что еще хуже, у них остается непреходящая уверенность в том, что результаты не могут быть достаточно надежными. В соответствии с недавно проведенным обзором профессионалов в области финансов только 45% из них удовлетворены процессом финансового планирования, а 90% убеждены, что он слишком сложен и громоздок. Тем не менее 71% профессионалов убеждены в том, что добросовестное стратегическое планирование — это наиболее важный вид деятельности для будущего успеха.

В чем же так несовершенен современный процесс планирования.

Во-первых, он проходит слишком медленно. Учитывая то, что жизненный цикл многих продуктов когда-то заканчивается, планы часто устаревают до того, как они оказываются завершенными. Это рождает проблемы при их реализации, а также снижает точность прогнозирования прибылей.

Во-вторых, этот процесс требует значительных усилий со стороны менеджеров.

Процесс планирования начинается со сбора данных. Он включает финансовые результаты, такие, как доходы от реализации, затраты и уровни материально-производственных запасов. Но он также включает и нефинансовые данные, которые часто называются управляющими факторами (drivers). Эти факторы отличаются в зависимости от типа бизнеса, но включают, например, такие данные, как размеры партий, процент брака и время, которое требуется для обслуживания клиента. Кроме того, должны быть собраны сведения о клиентах (такие, как число клиентов, совершающих повторные покупки, время, которое клиент тратит на изучение web-страницы, или ряд товаров, которые заказывает определенный тип клиентов) и о сотрудниках (такие, как процент сотрудников, отсутствующих на рабочем месте, или их уровень образования). Подобные факторы одинаковы для многих компаний, и потому они имеют возможность использовать автоматизированные системы корпоративного управления.

Желательно, чтобы сбор соответствующих сведений был относительно прост, но часто это не так. Должна быть единая система планирования и отчетности. У большинства же компании имеются отдельные компьютерные программы и электронные таблицы, которые отличаются друг от друга в зависимости от подразделений компании, и различные подразделения пользуются различной терминологией. Все это делает сбор и обработку данных трудоемким процессом, часто приводящим к ошибкам.

Следующий шаг — выбор целевых финансовых показателей и параметров. Вместо того чтобы основываться на анализе, они, увы, часто вырабатываются в результате переговоров функциональных руководителей, которые составляют бюджеты, и менеджеров направлений, «которые должны их исполнять. 66% менеджеров убеждены, что на планирование большее влияние оказывают политика фирмы, чем ее стратегия.

Конечный шаг — привязать вознаграждение менеджеров к плановым показателям. К сожалению, многие компании либо не связывают вознаграждение менеджеров с планом, либо связывают его с факторами в плане, которые находятся вне сферы деятельности менеджеров.

Учитывая важность финансового планирования, неудивительно, что многие компании стремятся перестраивать заново свои процессы планирования, тем более что для подобной перестройки имеются широкие возможности. Для этого необходимо использовать современные информационные технологии.

При разработке финансового плана используются различные модели для того, чтобы реализовать три ключевых компонента финансового плана:

1) прогноз продаж;

2) прогнозные документы финансовой отчетности;

3) план внешнего финансирования.

Разработка прогноза продаж производства в следующей последовательности:

1. Проводится независимый прогноз по подразделениям на основании исторических данных. Затем прогноз по подразделениям объединяется, чтобы получить в «первом приближении» общекорпоративный прогноз выручки.

2. Прогнозируются общеэкономические тенденции и спрос на продукцию.

3. Оценка доли рынка на данную продукцию; учитывая как общий спрос на продукцию, так и конкуренцию среди производителей. Необходимо также учитывать производственные возможности компании в сравнении с возможностями ее конкурентов и выход на рынок новой продукции. Нужно учитывать и стратегии ценообразования — например, должна ли компания повышать цены для того, чтобы повысить прибыль, или она должна снизить пены, чтобы занять большую долю рынка и получить эффект масштаба в производстве?

4. Если компания продает свою продукцию за рубежом, необходимо учитывать колебания курсов валюты, торговые соглашения, политику правительств и многие аналогичные вопросы.

5. Влияние инфляции на цены, установленные компанией.

6. Рекламные кампании, скидки, условия кредита и аналогичные факторы также влияют на продажи, поэтому возможное развитие этих статей также учитывается.

7. Прогнозы составляются для каждого подразделения — как в совокупности, так и для одиночных продуктов. Прогнозы продаж одиночных товаров суммируются, и эта сумма сравнивается с общими прогнозами по подразделениям. Конечным результатом является прогноз продаж для компании в целом, но с разбивкой по двум подразделениям и по каждому виду продукции.

Отметим, что если прогноз продаж окажется ошибочным, последствия могут быть очень серьезными. Во-первых, если темп расширения рынка выше, чем темп, с которым компания может наращивать производство, она будет не в состоянии удовлетворять спрос. Ее клиенты начнут покупать продукцию конкурентов, и компания потеряет долю рынка. С другой стороны, если прогнозы окажутся слишком оптимистичными, компания может оказаться в ситуации, когда у нее накопится слишком много простаивающего оборудования и нереализованных материально-производственных запасов. Это будет означать низкие коэффициенты оборота, высокие затраты на амортизацию и хранение, а также вынудит производить списание устаревших запасов. Все это приведет к снижению прибыли, низкой рентабельности собственного капитала, низким значениям свободных денежных потоков и падению цен на акции, Если компания финансируется за счет заемных средств, добавится еще проблема высоких процентных ставок по задолженности. Таким образом, тщательный прогноз продаж является крайне существенным для процветания фирмы.

Более подробная методика разработки бюджета компании будет рассмотрена в 5 главе. В данной главе мы остановимся на прогнозировании финансовой отчетности.