Упрощенный баланс компании «Компьютер» на 2004 год ( в тыс. Руб.)

Дебиторская задолженность	878
Другие оборотные активы	1802
Чистая стоимость основных средств	817
Всего активов	3497
Задолженность	1945
Собственный капитал	1552
Всего пассивов	3497

Глава IV Финансовое планирование и прогнозирование данных финансовой отчетности

4.1 Принципы финансового прогнозирования данных финансовой отчетности

В главах 2 и 3 рассказывалось о том, что такое финансовые отчеты, и показывалось, как менеджеры и инвесторы анализируют их, чтобы оценить эффек­тивность деятельности фирмы в прошлые периоды. Хотя это, безусловно, очень важно, еще более важно смотреть вперед и оценивать что и с какой вероятностью может произойти в будущем. Таким образом, и менеджерам, и инвесторам необходимо понимать, как прогнозировать будущие результаты работы фирмы. К сожалению. не существует хрустального шара, который умел бы предсказывать будущее. Вместо этого как менеджеры и другие «посвященные» корпоративные инсайдеры, так и сторонние инвесторы должны основывать свои решения на собственных финансовых прогнозах. В то время как результат прогнозирования в некотором роде обязательно является субъективным, в этой главе мы обсуждаем некоторые основные принципы, которые позволят более объективно и обоснованно подойти к решению этой задачи. К тому моменту, когда вы закончите изучение этой главы, у вас появится ясное понимание того, как прогнозировать будущие результаты для компании Disney или для какой бы то ни было компании.

Менеджеры создают прогнозные, или ориентировочные, документы финансо­вой отчетности (pro forma statements) и затем используют их четырьмя способами.

1. Изучая свои прогнозы, они могут оценить, соответствует ли предполага­емая эффективность деятельности фирмы ее общим целям и ожиданиям инвесторов. Например, если прогноз показывает, что рентабельность соб­ственного капитала ниже среднего значения по отрасли, менеджеры должны исследовать причины этого и найти способы устранения недостатков.

2. Также прогнозы финансовой отчетности можно использовать для оценки влияния тех или иных изменений в операционной деятельности на различ­ные показатели рентабельности и финансовые коэффициенты. Следова­тельно, финансовые менеджеры проводят много времени, выполняя анализ типа «что, если».

3. Менеджеры используют прогнозную отчетность также для того, чтобы предвидеть будущие потребности фирмы в финансировании.

4. Эти отчеты используются и для определения будущих денежных потоков в условиях реализации различных мероприятий и для окончательного вы­бора плана, который максимально увеличивает стоимость компании для акционеров.

Аналитики ценных бумаг строят прогнозы такого же типа, анализируя будущие прибыли, потоки денежных средств и цены на акции. Конечно, у менеджеров имеется больше информации о компании, чем у аналитиков, и поэтому менедже­ры — это те, кто принимает решения, определяющие будущее фирмы. Однако аналитики влияют на инвесторов, а инвесторы определяют будущее менеджеров. Влиятельный аналитик заключает на основании сравнительного финансового анализа, что менеджеры какой-то фирмы работают менее эффективно, чем другие менеджеры в этой же отрасли. Отрицательный отзыв уважаемого аналитика может вызвать желание акционеров заменить менеджеров компании. Кроме того, его негативные оценки могут побудить какую-нибудь компанию, специализирующуюся на враждебных поглощениях плохо управляемых фирм, начать скупку подешевевших акций, с тем чтобы, получив над ней контроль, а потом заменив руководство и улучшив положение дел в компании, перепродать ее с прибылью.

Наша основная цель в этой главе — объяснить, что менеджеры могут сделать для того, чтобы их компании стали более ценными для акционеров. Менеджеры должны понимать, как инвесторы определяют ценность акций и облигаций, если они собираются определять, оценивать и реализовывать проекты, которые соответствуют ожиданиям инвесторов или превосходят их. Однако создание ценности невозможно, пока у компании нет членораздельного плана. Как однажды сказал Йоги Берра: «Вы должны быть особенно осмотрительны, если не знаете, куда идете, — потому что вы можете туда не попасть».

Компании начинают с формулировки миссии (стратегической цели) (mission statement) компании, которая во многом является концентрированным представлением их стратегического плана. Если есть стратегический план, то и известна цель компании. Например, миссия компании «Coca – Cola» сформулированная ее менеджерами заключается в следующем:

Наша миссия заключается в максимальном увеличении со временем рыночной стоимости.

Чтобы выполнить эту задачу, мы должны представлять ценность для всех участников системы, которую мы обсуживаем, включая наших потребителей, наших клиентов, а также более широких кругов общества. Компания «Coca – Cola» создает свою стоимость, реализуя всеобъемлющую бизнес-стратегию, которая основывается на шести ключевых положениях.

1. Потребительский спрос движет всем, что мы делаем.

2. Фокус нашего бизнеса — торговая марка Соса-Соlа.

3. Мы будем предоставлять нашим потребителям широкий выбор готовых к употреблению безалкогольных напитков, которые они могли бы пить в течение целого дня.

4. Мы будем лучшими продавцами а мире.

5. Мы будем думать и действовать локально, с учетом местных особенностей.

6. Мы будем представлять собой образец корпоративной этики.

Конечные цели нашей бизнес-стратегии — увеличить объемы, увеличить долю наших продаж на мировом рынке готовых к употреблению безалкогольных напитков, максимально увеличить наши долгосрочные потоки денежных средств и создать экономическую добавленную стоимость, увеличив экономическую прибыль.

Система Соса-Соlа имеет более 16 млн партнеров по всему миру, которые продают или доставляют нашу продукцию непосредственно потребителям. Мы сильно заинтересованы в повышении нашей ценности для каждого из них и готовы содействовать росту их бизнеса. Мы прилагаем все усилия для того, чтобы понимать потребности каждого из наших партнеров: не важно, крупный ли это розничный продавец, работающий на развитом рынке, или только начинающий свое дело владелец киоска в развивающейся стране.

В мире почти 6 млрд. людей, которые являются потенциальными потребителями продукции компании Coca-Cola. В конечном итоге наш успех в достижении корпоративной цели зависит от нашей способности удовлетворить больше спроса на безалкогольные напитки и нашей способности создавать стоимость для наших акционеров. Мы достигнем этой цели, когда выпустим нужную продукцию на нужные рынки в нужное время.

Любые стратегические планы обычно начинаются с утверждения основной цели (purpose) бизнеса компании. Компания Coca-Cola очень ясно выражает свою корпоративную цель: «Наша задача — максимально увеличить со временем рыночную стоимость акций».

Подобные же корпоративные цели декларируются в США все большим и большим числом компаний, но так было не всегда. Например, компания Varian Associates, котирующаяся на Нью-Йоркской фондовой бирже и имеющая объем продаж почти в 2 млрд. долларов в год, в 1990 году считалось одной из наиболее передовых в технологическом плане электронных компаний. Однако менеджеры компании Varian были озабочены больше разработкой новых технологий, нежели маркетингом, и цена ее акций была ниже, чем десять лет назад. Некоторые из наиболее крупных акционеров компании были особенно расстроены таким положением вещей, и менеджеры фирмы столкнулись с реальной угрозой отставки.

Целевые показатели бизнеса

Корпоративная цель утверждает общую философию бизнеса, но не ставит перед менеджерами непосредственных задач на ближайшее будущее. Определение целевых показателей (corporate objectives) бизнеса определяет непосредственные критерии, на достижение которых должна быть направлена работа менеджеров. Большинство фирм нацеливается и на качественные, и на количественные показатели. Например, в формуле корпоративной цели компании Соса-Со1а перечислено несколько задач, включая «увеличение рыночной» и «создание экономической добавленной стоимости». Однако такие показатели — по существу качественные, следовательно, их трудно измерить, а их достижение оценить, и поэтому задачи фирмы нужно формулировать в количественных терминах. Например, это может быть достижение доли рынка в 50%, рентабельности собственного капитала в 20%, роста прибыли на 10% в год или достижения экономической добавленной стоимости (EVA), равной 100 млн долларов. Компания Соса-Со1а не определяет свои целевые количественные показатели, но они присутствуют в ее подробном стратегическим плане. Более того, вознаграждение руководителей обычно зависит от достижения целевых количественных параметров бизнеса, таких как (EVA)

EVA = P – (KC),

где EVA — экономическая добавленная стоимость; Р – чистая операционная прибыль; К – задействованный капитал в %, равный процентной ставки по депозитам; С – стоимость капитала, принимаемая его за рыночную цену