1. Структурное управление

а) разъяснение требований к работе (каждому сотруднику предъявляются требования по результативности его деятельности, разъясняется, кто получает и предоставляет информацию, описывается схема полномочий и ответственности, процедуры и правила организации);

б) координация и интеграция (использование принципа единоначалия в иерархических системах облегчает управление. Особую роль играют совещания, промежуточные службы координации^

в) постановка общеорганизационных комплексных целей и цели для всей организации);

г) создание оптимальной структуры вознаграждения (вознаграждаются те сотрудники, которые способствуют достижению общеорганизационных целей).

II. Межличностное управление

а) уклонение (уход от конфликта);

б) сглаживание (апелляция к солидарности, попытка не выпускать конфликт наружу, что часто ведет к накоплению эмоций);

в) принуждение (попытка навязать свою точку зрения любой ценой)

г) компромисс (снижение напряжения, что на ранней стадии конфликта может помешать диагнозу проблемы);

д) решение проблемы (учет всех мнений) - наиболее оптимальный исход.

Предложенный подход межличностного управления отражает хорошо известную схему К. Томаса, описывающую различные стратегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух основных характеристик:

• степени настойчивости в удовлетворении собственных интересов

• степени сотрудничества в удовлетворении интересов других.

В терминологии Томаса, это - избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество.

«Горизонтальные» и «вертикальные» конфликты в организациях

Вертикальные конфликты

• Субординационный характер отношений.

Они характеризуются двумя сторонами:

• функциональной (официальной, формальной). Только профессиональные, рабочие отношения.

• личностной (неофициальной, неформальной). Зависит только от темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатий и антипатий начальника и подчиненного по отношению друг к другу.

• Cоответствие того, что хотят от подчиненного и то, что он в итоге делает является не диаметрально противоположными вещами, но тем не менее почти всегда расходящимися в каких-то функциональных моментах. Необходимость устранения этого несоответствия и восприятие возможности его устранения, которое очень часто отличается у начальника и подчиненного, неизбежно приводят к конфликтам.

• Разбалансированность рабочего места.

Рабочее место - совокупность функций и средств, которые необходимо затратить для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства - в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть правильно выстроены и сбалансированы: Функции – Средства - Обязанности - Права - Ответственность - Власть

• Рассогласованность связей между рабочими местами в организации.

• указания, поступают от нескольких начальников и работник вынужден сам ранжировать эти указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководителя, хвататься за все подряд, отказываться от выполнения указаний и распоряжений;

• у руководителя много непосредственных подчиненных - более 10 человек, и как следствие ими невозможно управлять оперативно и "качественно" для правильного функционирования всей организации

Управленческие аспекты - необоснованные, невзвешанные и ошибочные решения, излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства, недостаточная профессиональная подготовка руководителе, неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных.

Личностные аспекты - низкая культура общения, грубость, недобросовестность как со стороны подчиненных, так возможно и со стороны руководителя, стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой, даже посредством превышения своих должностных и гражданских прав по отношению к своим сотрудникам(публичные оскорбления, обвинения в некомпетентности), также может быть изначально общая отрицательная установка, предвзятое отношение руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот.

Вообще можно сказать, что самые распространенные конфликты в организации - это конфликты по вертикали. На них приходится от 50%-80% всех межличностных конфликтов в коллективах.

Горизонтальные конфликты

В этой группе конфликтов выделяется еще несколько подтипов:

1. Ролевые конфликты

Межролевые, внутриролевые и личностно-ролевые.

С межролевыми конфликтами сотрудник сталкивается, когда является одновременно носителем нескольких ролей. При этом ожидания, которые предъявляются к нему по поводу работы, выполняемой по каждой из этих ролей абсолютно противоположны.

Внутриролевой конфликт случается, если сотрудник является исполнителем единственной роли, но при этом его коллеги имеют различные ожидания к нему, как к исполнителю этой роли.

Личностно-ролевой конфликт возникает, когда внутренние качества, установки, ценности сотрудника не соответствуют той социальной роли или ролевому поведению, которое пытается «навязать» начальник.

2. Когнитивные конфликты

В основе - столкновение несовместимых представлений, когда социальные установки человека вступают в противоречие с тем, как поступают другие люди в различных ситуациях. Например, если в коллективе два сотрудника достаточно хорошо узнали друг друга и сдружились, а затем один из них совершил нехороший поступок в отношении другого, то начинается конфликт представлений о дружбе и о друге - «он мой друг» и «друзья так не поступают», который в конечном итоге может перерасти из внутриличностного в межличностный.

3. Мотивационные конфликты

Данный конфликт делится на три типа:

1. когда человек оказывается перед необходимостью выбора между в равной мере привлекательными, но взаимоисключающими альтернативами. Главным условием возникновения конфликта является именно несовместимость выполнения двух непривлекательных для сотрудника действий в одно время. В противном случае конфликта бы не было, так как сотрудник выбрал бы из двух наиболее значимое для него, либо совершил бы эти действия последовательно. Примером такого вида конфликта является ситуация на работе, когда к примеру на отпуск выпадает высокооплачиваемая командировка - приходится выбрать - либо отпуск, либо командировку, при этом отпуск придется отложить на неопределенный срок.

2. Предполагает выбор между двумя в равной мере непривлекательными возможностями. Например, когда стоит выбор между сверхурочной работой в офисе (не так комфортно, но быстро) и на дому (комфортно, но намного дольше).

3. Когда одна и та же цель (возможность, выбор) в равной мере и привлекательна, и непривлекательна, то есть имеет и плюсы, и минусы одновременно. Внутренняя борьба в этом случае связана со взвешиванием «за» и «против». К примеру, когда ставится вопрос - соглашаться ли на более денежную, но неинтересную работу.

Медиация в конфликте

Медиация - посредничество. Во всем мире медиация является одной из самых популярных форм урегулирования споров.

Медиация позволяет уйти от потери времени в судебных разбирательствах, от дополнительных и непредсказуемых расходов, процесс медиации является частным и конфиденциальным.

Медиация - это процесс, в котором нейтральная третья сторона, медиатор, помогает разрешить конфликт, способствуя выработке добровольного соглашения (или "самоопределения") между конфликтующими сторонами. Медиатор облегчает процесс общения между сторонами, понимания позиций и интересов, фокусирует стороны на их

интересах и ищет продуктивное решение проблемы, предоставляя возможность сторонам прийти к своему собственному соглашению.

Области применения медиации:

• проведение эффективных переговоров, разрешение производственных конфликтов (трудовых и производственных),

• разрешение спорных вопросов с партнерами по бизнесу, разрешение конфликтов: «заказчик – исполнитель» и т.д.

• Правовые (досудебные) конфликты: гражданские, административные и процессуальные.

• Межличностные конфликты.

Принципы медиации.

1. Беспристрастность.

Медиатор должен проводить медиацию беспристрастно и справедливо.

Идея беспристрастности медиатора является центральной в процессе медиации. Медиатор должен проводить медиацию только тех дел, в которых он может оставаться беспристрастным и справедливым.

2. Конфиденциальность.

Медиатор должен обеспечить разумные ожидания сторон в отношении конфиденциальности. Конфиденциальность зависит от обстоятельств медиации и любого соглашения, к которому придут стороны. Медиатор не должен разглашать ход и результаты медиации, если на это нет разрешения всех сторон или если этого не требует Закон.

3. Добровольность.

Медиация - добровольный процесс, он основан на стремлении сторон достигнуть честного и справедливого соглашения.

Существуютгруппы людей, которые, в силу их статуса, относятся к официальным медиаторам:

• межгосударственные организации (ООН)

• государственные правовые институты (арбитражный суд, прокуратура)

• государственные специализированные комиссии (например, по урегулированию забастовок)

• представители правоохранительных органов (участковый в бытовых конфликтах)

• руководители структур по отношению к подчиненным

• общественные организации (профсоюзы)

• профессиональные медиаторы-конфликтологи

• социальные психологи

Неофициальные медиаторы, к которым можно обратиться за помощью в силу их образования или большого опыта:

• представители религиозных организаций

• психологи

• социальные педагоги

• юристы

Медиация необходима в следующих случаях:

• Когда необходимо прийти к тому или иному решению в результате переговоров и закрепить его документально

• Когда между сторонами есть договоренности, которые они не могут раскрывать третьим лицам (а тем более в суде) и хотят сохранить конфиденциальность

• Когда раздражение и эмоции препятствуют эффективному общению сторон

• Когда стороны ограниченны временными рамками и экономят средства

• Когда стороны хотят оставаться в партнерских или добрых отношениях

Функции медиатора (Е. Ивановой, О. Аллахвердовой, консультантами центра разрешения конфликтов):

1. оценщик конфликтов - в этой роли медиатор должен обдуманно и тщательно изучить все измерения спора с точек зрения обеих (или всех) спорящих сторон. Во многих случаях у медиатора слишком мало или совсем нет информации об обстоятельствах спора; в других случаях могут иметься целые дела или отчеты с рекомендациями или без них.

В итоге медиатор в своей роли оценщика конфликта должен собрать как можно больше данных и информации. Эту информацию можно получить следующими способами:

• из имеющихся в распоряжении досье или газетных статей;

• в предварительных кокусах со спорщиками;

• в процессе предварительного проговаривания;

• во время дискуссий по процедурным вопросам.

2. активный слушатель - в этой роли медиатор должен слушать активно, с тем, чтобы усвоить как содержательную, так и эмоциональную составляющую.

3. беспристрастный организатор процесса:

• помощь в установлении основных правил, которые лягут в основу процедурных соглашений.

• Задание тона процесса.

• Помощь сторонам в достижении процедурных соглашений.

• Поддержание корректных отношений между сторонами.

• Удерживание сторон в рамках процесса.

• Обеспечение и поддержание психологической удовлетворенности каждой из сторон.

4. генератор альтернативных предложений - в этой роли медиатор может помочь спорщикам найти иные решения, которые, в конечном итоге, могут послужить спасению репутации стороны.

5. расширитель ресурсов - медиатор снабжает участников спора информацией или помогает им разыскать необходимую информацию.

6. Испытатель реалистичности и выполнимости - в этой роли медиатор выступает как бы "адвокатом дьявола" - защищает менее приемлемую позицию или позицию другой стороны, испытывая аргументированность каждой позиции, отстаиваемой стороной в ходе спора.

7. Помощник в выработке сторонами окончательной договоренности - в этой роли медиатор должен удостовериться, что спорщики точно и ясно понимают все условия соглашения об урегулировании. Стороны, кроме того, должны быть полностью согласны с условиями соглашения и способны выполнить свою часть договоренности, так чтобы урегулирование оставалось прочным и не нарушалось, как только стороны попытаются его выполнить или вдруг поймут все его последствия.

Роль медиатора - не просто помогать сторонам договориться, но и позаботиться о том, чтобы их договоренности были надежными и долгосрочными. Только таким образом стороны смогут достичь устойчивого удовлетворения от соглашения и процесса переговоров.

8.Обучающий процессу партнерских переговоров - в этой роли медиатору надо учить стороны.

Выделяют пять типов медиаторов:

1. "третейский судья" - обладает максимальными возможностями для решения проблемы. Он изучает проблему всесторонне и его решение не обжалуется

2. "арбитр" - то же самое, но стороны могут не согласиться с его решением и обратиться к другому медиатору

3. "посредник" - нейтральная роль. Обладает специальными знаниями и обеспечивает конструктивное разрешение конфликта. Но окончательное решение принадлежит оппонентам

4. "помощник" - организует встречу, но не участвует в обсуждении

5. "наблюдатель" - своим присутствием в зоне конфликта смягчает его течение

Первые два стиля называют высоко авторитарными. Они выгодны, если требуется скорое решение. Если конфликт не слишком напряжен, предпочтительны последние три способа.

С точки зрения Аниты фон Хертел, действие может развиваться по шести сценариям-уровням медиации:

Классическая медиация

Классическая медиация начинается с соглашения сторон и оканчивается подлежащим исполнению договором. Она дополняет возможности судебного регулирования, распутывает конфликт, налаживает связи между сторонами и приводит стороны к согласию.

Внутрисистемная медиация

Медиатор поддерживает стороны как третье лицо, но является частью конфликтующей системы. Например, внутрисистемным медиатором выступает директор по персоналу, который помогает разрешить конфликт между двумя сотрудниками.

Ноу-хау для комплексных случаев

При классической и внутрисистемной медиации предполагается, что конфликтные стороны известны, и они хотят распутать ситуацию. Но иногда требуется гораздо больше, чем обычная медиация. Часто стороны не готовы к участию к медиации, не знают, что являются частью какого-то спора, не признают свою долю участия в конфликте. Медиация в этом случае проходит сложно, сквозь непонимание, досаду и недоверия. В таких случаях медиаторы применяют творческие методы решения конфликта. Работа медиатора в таких случаях отличается от классических процедур и подходит только для этих конкретных клиентов.

Адвокатское посредничество

Медиатором фактически выступает адвокат или адвокаты сторон. Адвокат работает в этом случае как юрист и как посредник. Он задает вопросы как медиатор и регулирует обсуждение спорных вопросов. Фактически он помогает своему клиенту достигнуть долгосрочных выгод от взаимодействия со второй стороной конфликта. Такая работа требует от адвоката огромной компетенции. Такой адвокат достигает для своего клиента большего.

Посредничество в переговорах

У любых переговоров есть главная цель. У большинства переговоров главная цель - договориться с партнером. В медиации главная цель – также договориться с партнером. Медиатор может внести в переговоры юмор, новые идеи, описание процесса со стороны. Медиатор заметит и отметит позиции сторон, их интересы и возможности. Это - то, что нужно!

Тактики воздействия медиатора на стороны:

• Тактика поочередного выслушивания - применяется для уяснения ситуации и выслушивания предложений в период острого конфликта, когда разъединение сторон невозможно.

• Директивное воздействие - акцентирование внимания на слабых моментах в позициях оппонентов. Цель - склонение к примирению.

• Сделка - посредник стремится вести переговоры с участием обеих сторон.

• Давление на одного из оппонентов - посредник доказывает одному из оппонентов ошибочность его позиции.

• Челночная дипломатия - медиатор разделяет конфликтующие стороны и постоянно курсирует между ними, согласуя их решения.

Стадии медиации:

1. Формирование структуры и доверия

2. Анализ фактов и выявление проблем

3. Поиск альтернатив

4. Переговоры и принятие решения

5. Составление итогового документа. Прочное итоговое соглашение

6. Правовая процедура и утверждение соглашения

7. Выполнение, пересмотр и коррективы соглашения (при последующих встречах)

Конфликт в команде

По составу сторон конфликты, возникающие в организациях, можно разделить на три категории:

• Личность - личность (межличностные),

• группа - группа (межгрупповые),

• группа - личность.

Межличностные конфликты в организациях:

• конфликты по вертикали, когда конфликтующие стороны находятся на разных уровнях управленческой иерархии

• конфликты по горизонтали, когда стороны расположены на одном уровне иерархии.

Эти конфликты не имеют принципиальных отличий от таких же конфликтов в быту или каких-либо других условиях. Они подчиняются тем же закономерностям, развиваются по той же динамике и могут разрешаться по тем же технологиям. Отличия могут наблюдаться лишь в предъявляемых позициях сторон, которые в условиях организации приобретают характер мнимо деловых противоречий. Мало-мальски внимательный анализ обнаруживает за предъявляемыми позициями те же самые проблемы ущемления личных интересов, фрустрированные потребности в безопасности, принадлежности или признании.

Межгрупповые конфликты в организациях могут возникать как между структурными подразделениями, так и между группами сотрудников одного подразделения.

Группа – личность - конфликты этой категории могут иметь разнообразные проявления. Иногда они длительное время существуют в латентной форме и проявляются время от времени в форме неожиданных для стороннего наблюдателя эмоциональных вспышек, а иногда принимают характер длительной и систематической травли «неугодного» члена коллектива.

Способы управления конфликтами

Существуют вообще два подхода к применению власти: манипулирование и влияние. X. Корнелиус и Ш. Фэйр указывают следующие различия между ними.

Манипулирование	Влияние
В большинстве случаев исход желателен для влияющего	Исход может не затрагивать интересы влияющего
Часто исход не желателен для объекта влияния	Учитывается согласие или его отсутствие у другого
Информация, расходящаяся с желанием влияющей стороны, утаивается	Объекту влияния предоставляется вся информация
Объекту влияния не предоставляется возможность свободного и самостоятельного выбора	Объекту влияния дается свобода выбора

Далеко не все конфликты в организации решаются обязательно с помощью начальства. Всюду есть свои традиции - в одних случаях поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других — осуждающие это и требующие, чтобы работники сами улаживали свои разногласия.

Психология организационной культуры, психологические аспекты организационных изменений.

ОК — это "философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный². Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

1. Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями.

Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество.

2.Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы

4. Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации.

5. . Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек со при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации³.