Критерии оценки

Оптимальное количество критериев – 10-12 ПВК.

1. Метод присвоения весовых коэффициентов

Опросник, основанный на ранее выявленных в ходе предварительной профессиографии, критериях.

Оценить качества по важности для эффективной деятельности специалиста в целом (0 до 6). Путем усреднения оценок получаются весовые коэффициенты для каждого качества. Может помочь в дальнейшем для выявления рейтинга - для выбора наилучшего кандидата.

Желательно проводить на сотрудниках, которые предварительно прошли интервью и актуализировали свои знания о качествах.

2. Метод валидизации (проверки адекватности) критериев

На основе критериев выбираются методы оценки, с помощью которых обследуются 2 группы: более успешные и менее успешные (наиболее/средне). Группы сравниваются. Критерии со значимыми статистическими различиями используются для дальнейших процедур.

Ассесмент-технологии: основные характеристики, достоинства и недостатки. Методы, использующиеся при проведении ассесмента. Отличие ассесмент-технологий от традиционных методов оценки персонала.

Основная задача - оценка управленческого потенциала и разработка стратегии обучения/развития оцениваемых.

Ассесмент (оценка) – определенные технологии, которые удовлетворяют двум критериям:

1. Системности

2. Опоры на поведение в конкретных ситуациях

Функции:

• оценка управленческого потенциала кандидатов

• отбор руководителей для формирования кадрового резерва

• определение для каждого индивидуальной программы обучения/развития

Подходы к АЦ:

• Моделирующие задания, которые позволяют наблюдать реальное поведение оцениваемых сотрудников.

• Не только имитационные задания, но и ряд других методов, которые дополняют основную процедуру.

Методы:

1. Индивидуальное тестирование. Важно для построения рейтингов и статистических расчетов

2. Ситуационно – поведенческое исследование. Моделирующие задания.

3. Оценочное интервью. Наиболее субъективный.

Технология работы:

1. Подготовительный этап

• цели и задачи

• выбор экспертов. Внутренних экспертов имеет смысл привлекать для оценки менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников компании. При оценке топ-менеджеров требуются внешние специалисты, неоспоримым преимуществом которых является их непредвзятое отношение к оцениваемым.

• разработка критериев оценки

• разработка оценочных процедур

• информирование сотрудников о готовности оценке

2. Проведение

• обучение экспертов (инструктаж, тренинг)

• процедуры

• фиксирование результатов

• сведение результатов

3. Заключительный этап

• согласование экспертных оценок

• подготовка отчетной документации

• утверждение отчетной документации

• информирование испытуемых

• формирование рекомендаций по дальнейшей работе с ними

0 — навык/компетенция не сформирована вообще

1 — конкретный критерий

2 — конкретный критерий

3 — конкретный критерий

Расхождение более 1 балла между экспертными оценками- дополнительное обсуждение.

Важно в какой форме предоставить результаты заказчику — оптимально в личной беседе.

Отчетность по участникам:

1. Формат (текстовый отчет, видео/фото/аудио, презентации, сравнительный анализ (диаграммы, гистограммы)

2. Рекомендации по развитию (обучение, прохождение дополнительный оценочных прцедур/интервью/тестирование)

Результаты в форме:

• индивидуальных заключений по каждому участнику (профили ПВК, индивидуальные балльные профили, психологические портреты, характеристики, рекомендации);

• обобщенного аналитического отчета (включающего ранжированные списки участников, списки наиболее успешных рабочих групп, рекомендации по формированию эффективных проектных групп) и базы данных.

Ассесмент-центр. Специфика применения ассесмент-центра для исследования сотрудников разных уровней и специальностей. Структура ассесмент-центра. Методы, использующиеся в ассеcмент-центре.

Методы:

1. Индивидуальное тестирование. Важно для построения рейтингов и статистических расчетов

2. Ситуационно – поведенческое исследование. Моделирующие задания.

3. Интервью. Наиболее субъективный.

Наиболее полезна для:

• Руководителей и кандидатов в кадровый резерв

• Коммуниканты (продавцы, консультанты, агенты, представители)

• Проектные специалисты

• Аналитики

• Творческие специалисты (архитекторы, маркетологи)

Для остальных групп сотрудников можно использовать отдельные элементы АЦ.

В структуру АЦ выходят следующие методы и формы диагностики:

• бизнес-симуляция (представляет собой несколько взаимосвязанных упражнений – индивидуальных, парных и командных, объединенных одним сюжетным контекстном и моделирующих различные управленческие ситуации)

• аналитический кейс (индивидуальное письменное задание)

• специализированные тесты и опросники (как правило, это тесты интеллектуальных способностей и личностные опросники);

• интервью по компетенциям.

Бизнес-симуляция занимает основную часть времени ассессмент-центра.

Участникам обычно предлагается «прожить» ряд событий в Компании, которая по своему описанию и характеристикам похожа на их собственную. За отведенное время сотрудникам необходимо решить различные по уровню сложности и масштабности проблемы и задачи в «новой» Компании, начиная от планирования стратегии развития бизнеса и заканчивая разговором с «трудным» подчиненным. Каждое из упражнений бизнес-симуляции направлено на оценку одной или нескольких компетенций (например, способности принимать самостоятельные взвешенные решения, умения организовывать работу исполнителей, навыков влияния и убеждения и т.д.)

В ходе бизнес-симуляции обычно используется следующие типы упражнений:

• индивидуальные задания

• ролевые игры

• командные упражнения

Аналитический кейс разрабатывается консультантами при тесном сотрудничестве с экспертами из Компании-заказчика. Правильно разработанный оценочный кейс моделирует основные бизнес-процессы Компании и отражает её ключевые проблемы, цели и задачи. С помощью аналитического кейса определятся уровень системного и бизнес-мышления участников АЦ, а также их способность принимать самостоятельные, обоснованные и эффективные решения имеющихся проблем. Как правило, оценочный кейс включается в качестве одного из индивидуальных заданий в бизнес-симуляцию.

Тесты и опросники. Наряду с интерактивными и аналитическими заданиями, в центре оценки используются стандартизированные тесты и опросники. Обычно их количество не превышает 2-3 и, как правило, они направлены на выявление уровня формально-логического интеллекта, особенностей типа личности и умения работать с информацией. Среди наиболее популярных тестовых методик, используемых в ассессмент-центрах, можно назвать батареи тестов SHL, личностный опросник CPI, тест Кеттелла, КОТ и ряд других.

Индивидуальное интервью (поведенческое интервью, интервью по компетенциям) проводится в конце центра оценки и служат для сбора дополнительной информации о каждом участнике. Интервью проводится в формате «один на один» (участник – наблюдатель-эксперт). Время на интервью обычно составляет около 1 часа.

Круговая оценка: преимущества и недостатки, ограничения применения. Методы, применяющиеся при проведении круговой оценки. Принципы разработки анкет для круговой оценки.

- сотрудник оценивается не HR-менеджерами/психологами, а теми, кто его окружает и наблюдает его реальное поведение и деятельность (руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами – «эксперты».

Преимущества (Шульц):

• Люди, непосредственно наблюдающие оцениваемого в течение длительного времени

• Дают разностороннюю характеристику

Недостатки (Купер, Робертсон):

• Эксперты могут искажать информацию, исходя из предполагаемых последствий (страх конфликта). Можно нейтрализовать максимальной конфиденциальностью.

• Специфическая проблема для российских организаций – «круговая порука». Нейтрализовать – убедить, что результаты не повлияют на действующих статус сотрудника и решения руководства против него.

• Очень субъективна, т.к. основана на мнении (эмоциональном отношении). Нейтрализовать: увеличить количество экспертов.

• Критерии могут пониматься по-разному различными экспертами. Во многом зависит от качества формулировок. Они должны быть обязательно описаны в виде поведенческих проявлений – компетенций.

Эксперты:

• Руководители

• Коллеги

• Подчиненные

• Клиенты

Сколько нужно экспертов:

• По 2-3 эксперта от группы + руководитель

• Максимальное количество, кроме клиентов (их сложно убедить). Обязательно должны участвовать руководители; коллеги, с которыми чаще всего общается по рабочим вопросам. Можно подчиненных, в случае когда руководитель имеет авторитет.